國企集團(tuán)性公司的集中采購管理策略研究

陸宇

[摘 要] 目前，市場競爭愈加激烈，尤其是對(duì)從事裝備制造行業(yè)的大型國企集團(tuán)性公司來說，圍繞采購成本進(jìn)行進(jìn)一步的有效降本，事關(guān)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在連續(xù)多年開展單體企業(yè)的降本考核之后，依靠單體企業(yè)取得持續(xù)降本越來越難。而集團(tuán)性公司開始普遍選擇集中采購管理模式，可以取得較為滿意的效果。但是需要指出的是，集團(tuán)性公司在進(jìn)行集中采購管理時(shí)也暴露出某些問題，集中采購管理模式有待進(jìn)一步完善?；诖?，文章分析了裝備制造行業(yè)國企集團(tuán)公司在集中采購時(shí)出現(xiàn)的問題與原因，據(jù)此提出了集中采購管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞] 國企集團(tuán)公司 裝備制造行業(yè) 集中采購管理 策略

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

采購管理不光是大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)管理的關(guān)鍵組成部分，它還是企業(yè)上下游供應(yīng)鏈銜接、有效完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)、維持企業(yè)持續(xù)并優(yōu)化發(fā)展的重要組成部分。對(duì)于國有裝備制造型集團(tuán)性企業(yè)而言，在進(jìn)行采購時(shí)將消耗大量的啟動(dòng)資金。但是，為了確保必要的連續(xù)生產(chǎn)，物資采購是不可省略的環(huán)節(jié)。在某集團(tuán)公司，各類采購成本占銷售收入的55%—60%。盡可能降低采購成本以及簡化采購流程，提高采購質(zhì)量是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

在過去的幾年間，集團(tuán)下屬各企業(yè)依靠以國代進(jìn)、框架招標(biāo)等目標(biāo)成本考核管理的具體方法，取得了一定的成效。但這些常規(guī)方法隨著時(shí)間推移慢慢進(jìn)入瓶頸階段。針對(duì)不同物料和采購場景，集團(tuán)總部開始醞釀選擇合適的集中采購管理模式，并努力將采購流程固化至線上平臺(tái)。

集中采購管理充分利用了下屬各企業(yè)原有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息，涉及日常管理工作流程，成本管理，供應(yīng)商管理模式，績效管理模式，采購組織結(jié)構(gòu)以及信息規(guī)劃和建設(shè)等。通過對(duì)上述層面進(jìn)行深入研究，使企業(yè)能夠在制造行業(yè)中保持競爭力，確保采購管理合理高效進(jìn)行。

一、集中采購的含義和特點(diǎn)

（一）集中采購的含義

采購是指為保證企業(yè)日常管理和生產(chǎn)經(jīng)營等一系列活動(dòng)的順利完成而開展的購買當(dāng)前市場所能提供的產(chǎn)品與服務(wù)的行為。根據(jù)采購主體和管理模式，集團(tuán)性公司的采購管理可以被劃分為集中采購、集中采購管理與分散采購。其中集中采購指的是集團(tuán)公司的采購部門針對(duì)下屬企業(yè)的采購需求對(duì)采購價(jià)格和供貨經(jīng)銷商實(shí)行統(tǒng)一規(guī)范的管理模式，并且可對(duì)下屬企業(yè)的采購申請(qǐng)做出適當(dāng)調(diào)整并協(xié)助為其下單。集中采購管理指的是針對(duì)某些采購類型，由集團(tuán)公司的采購部門在合適的潛在供應(yīng)商之間，按照定價(jià)模型和公開競價(jià)模式最終匹配選擇供應(yīng)商。集中采購和集中采購管理都屬于集采管理探討范疇。

（二）集中采購的特點(diǎn)

集中采購管理代表了未來大型集團(tuán)性公司采購管理的發(fā)展趨勢。集中采購模式下，集團(tuán)公司將原各下屬企業(yè)有限和分散的人力、物力和資金資源集中起來，更從容地面對(duì)市場，充分利用大規(guī)模采購的優(yōu)勢提高與供應(yīng)商的談判籌碼，獲取大量的供應(yīng)商資源，借助市場詢價(jià)競價(jià)、價(jià)格比較和談判獲得更多的市場價(jià)格折扣，起到大幅度降低采購成本的作用。同時(shí)，在各下屬企業(yè)間充分形成供應(yīng)商資源和信息共享，各品類物料的集采方案得到更多下屬企業(yè)的監(jiān)督和實(shí)施，能有效規(guī)避內(nèi)部經(jīng)營舞弊風(fēng)險(xiǎn)[1]。

集中采購有幾個(gè)顯著的優(yōu)勢：一是大大降低了交易費(fèi)用與采購成本。在集中采購中，可以完成大批量采購。這種規(guī)模的整體優(yōu)勢可以增加與供應(yīng)商談判時(shí)的議價(jià)能力，更容易獲取較大力度的折扣；二是在集中采購管理中，利用有限的采購中心人員與供應(yīng)商接觸，完成對(duì)于下屬企業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的采購管理流程，可以有限降低人員編制和人工成本；三是集團(tuán)的采購中心可以根據(jù)市場和企業(yè)需求的分析及時(shí)調(diào)整物資供需計(jì)劃，最大限度地規(guī)避短缺或庫存過剩的問題，降低集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的競爭與沖突；四是逐步構(gòu)建統(tǒng)一的管理機(jī)制和線上透明的運(yùn)行系統(tǒng)來運(yùn)轉(zhuǎn)集中采購，在采購管理系統(tǒng)的建設(shè)中進(jìn)一步明確集團(tuán)子公司、采購中心和財(cái)務(wù)中心等相關(guān)部門的職能，各方均履行各自的職責(zé)實(shí)施規(guī)范的采購行為以提升工作效率；五是利用集中采購，可以有效形成市場對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，幫助集團(tuán)各下屬企業(yè)更加有效地開展業(yè)內(nèi)配套采購工作。

當(dāng)然，在集中采購管理初期也會(huì)遇到困難和短板。例如，在大規(guī)模采購過程中，如果不能按時(shí)完成所有環(huán)節(jié)會(huì)阻礙集中采購運(yùn)作的及時(shí)性，可能因此增加采購成本；在歷史悠久的老牌國企中，接受集中采購管理的觀念往往需要時(shí)間；某些品類的集中采購可能是以年度定價(jià)、定供方式開展的，即采購價(jià)格實(shí)施周期是固定的，但是當(dāng)市場價(jià)格明顯下降時(shí)，公司的整體采購成本可能會(huì)增加，集團(tuán)公司的持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都有可能出現(xiàn)。

二、央國企集團(tuán)公司集中采購存在的問題

（一）供應(yīng)商數(shù)量眾多

文章在開展集中采購管理的初期搜集相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，各品類物料普遍存在著供應(yīng)商數(shù)量眾多，代理經(jīng)銷渠道眾多的現(xiàn)象。以勞防用品為例，15家下屬企業(yè)原存在60余家各類供應(yīng)商，其中代理經(jīng)銷商占50%以上，實(shí)施集采后僅3家供應(yīng)商就可滿足全部需求。以工業(yè)潤滑油為例，各下屬企業(yè)針對(duì)中石化、中石油產(chǎn)品的各類經(jīng)銷商超過13家，實(shí)施集采后僅各保留2家供應(yīng)商就可滿足全部需求。

當(dāng)下裝備制造行業(yè)集團(tuán)公司下屬企業(yè)對(duì)接的供應(yīng)商數(shù)量眾多，需要簡化現(xiàn)有供應(yīng)商名單。集團(tuán)公司下屬子公司的業(yè)務(wù)有時(shí)會(huì)重疊，但彼此間并不了解。尤其是在集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組后，針對(duì)大量供應(yīng)商進(jìn)行整合、優(yōu)化是個(gè)非常復(fù)雜和繁瑣的過程。另外，各子公司的供應(yīng)商管理具體標(biāo)準(zhǔn)不相同，將致使評(píng)估供應(yīng)商的基本標(biāo)準(zhǔn)存在許多不準(zhǔn)確之處，由此觸發(fā)的采購信息管理系統(tǒng)中圍繞供應(yīng)商進(jìn)行管理問題也更加復(fù)雜[2]。

（二）集中化采購審批流程繁瑣

當(dāng)前集團(tuán)各下屬公司的采購申請(qǐng)和批準(zhǔn)流程繁雜且不統(tǒng)一，以購進(jìn)總價(jià)為10萬元的物料來說，最復(fù)雜的流程需要需求部門人員提出申請(qǐng)，經(jīng)過需求部門主管審批，流經(jīng)計(jì)劃部門經(jīng)過計(jì)劃經(jīng)理和計(jì)劃部門的主管審批后提交給采購部門，采購部門人員進(jìn)行供應(yīng)商和價(jià)格確定后，再經(jīng)過財(cái)務(wù)部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門主管審批，最后由采購總經(jīng)理或供應(yīng)鏈副總裁簽名審批，超過限定金額還需要總經(jīng)理審批。采購實(shí)務(wù)工作完成后，最終在財(cái)務(wù)付款之前還必須按上述流程再次完成簽字審批手續(xù)。這些簽字流程往往是線下紙質(zhì)單據(jù)的流轉(zhuǎn)，往往更加耗時(shí)，因此，集團(tuán)公司需要升級(jí)和優(yōu)化審批業(yè)務(wù)流程。

事實(shí)上，企業(yè)的采購類型往往可以分為服務(wù)性采購、耗輔料采購、原材料采購、外協(xié)外包采購、固定資產(chǎn)采購、工程性采購和其他采購。每一種采購類型，根據(jù)管理優(yōu)化的不同階段又可以分為通用性采購和專用性采購。如果能實(shí)施有效地集采管理體系系統(tǒng)，讓提前確定的一批最有優(yōu)勢的潛在供應(yīng)商實(shí)行公開透明的競價(jià)，并簽訂事前統(tǒng)一確定的協(xié)議文件，完全可以有效縮減原有冗長的管理流程[3]。

（三）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)用不一致

由于集團(tuán)公司的子公司針對(duì)信息技術(shù)系統(tǒng)的日常管理和預(yù)算是不同的，因此集團(tuán)公司有時(shí)會(huì)選用多套供應(yīng)鏈管理工作系統(tǒng)。在國企集團(tuán)公司中，常見的有商業(yè)化供應(yīng)鏈管理軟件（例如SAP、用友ERP）與文檔數(shù)據(jù)庫平臺(tái)（例如IBMLotus Notes、Outlook）。由于公司本身的信息內(nèi)容系統(tǒng)專門負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)步驟，涉及采購中的訂單量管理、物料管理模式、質(zhì)量管理、倉儲(chǔ)和物流層面，但是子公司的信息軟件系統(tǒng)的選擇是不同的，這使得完成技術(shù)集成與整合任務(wù)非常困難。

（四）采購文檔的集中管理及備份復(fù)雜

各下屬公司運(yùn)營業(yè)務(wù)項(xiàng)目的時(shí)間跨度很長，完成紙質(zhì)文檔統(tǒng)一存儲(chǔ)非常困難。另外，紙質(zhì)文件的數(shù)目巨大，目前還無法將掃描存檔文件儲(chǔ)存到文件服務(wù)器中去。在這種情況下，與新項(xiàng)目有關(guān)聯(lián)的文檔都需要進(jìn)行復(fù)制和歸檔，從而致使資源浪費(fèi)?？墒且坏┑搅松鲜泄珗?bào)或者信息披露質(zhì)詢時(shí)，往往連整個(gè)集團(tuán)公司在某類物料的年度采購額，或是最大的供應(yīng)商是誰都很難快速準(zhǔn)確地進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

三、集團(tuán)公司集中采購存在問題的原因分析

（一）采購管理組織架構(gòu)不完善

在企業(yè)采取集中采購模式之后，隸屬于供應(yīng)鏈的部門會(huì)針對(duì)其他部門的原有采購功能進(jìn)行重新整合。供應(yīng)鏈部門的人員需要完成的采購工作任務(wù)會(huì)增加，通常還會(huì)兼職其他的非采購管理任務(wù)。由于這部分人員往往需要更高的專業(yè)水平，但很多并沒有達(dá)到專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，受限于成本控制要求供應(yīng)鏈部門往往也不能招募新的員工。因此，大部分人員只得繼續(xù)執(zhí)行原來的采購任務(wù)，不能對(duì)采購工作開展有效的整體提升和評(píng)價(jià)。

在集中采購管理開始初期，集團(tuán)職能部門、集團(tuán)采購中心和各下屬企業(yè)之間的責(zé)任和權(quán)利也往往是在探索中明確，下屬企業(yè)對(duì)于集中采購?fù)休^強(qiáng)的抵觸意識(shí)。這時(shí)需要集團(tuán)職能部門或者集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)具有更高的專業(yè)知識(shí)和指揮能力，能夠快速判斷決策相應(yīng)問題的解決方案，在不斷取得集采管理成效后快速固化集采管理職能。優(yōu)柔寡斷或左右搖擺往往會(huì)滯延集采管理的快速有效建立[4]。

（二）集中采購運(yùn)作系統(tǒng)不夠完善

盡管部分集團(tuán)公司運(yùn)用了高效先進(jìn)的OA和ERP軟件系統(tǒng)串聯(lián)集成財(cái)務(wù)部門、采購部門、庫存中心、子公司系統(tǒng)，但是仍未在提高系統(tǒng)效率方面發(fā)揮關(guān)鍵價(jià)值。并且在操作系統(tǒng)連接層面出現(xiàn)了許多問題。不同的ERP信息部署現(xiàn)狀還會(huì)影響集采方案的有效實(shí)施。

第一，各個(gè)企業(yè)對(duì)于同一類物料的定價(jià)定供以及預(yù)算控制方式不一致。有些企業(yè)即使是一支辦公用筆也需要形式上完成貨比三家，有些企業(yè)在完成供應(yīng)商詢價(jià)定價(jià)后，再在系統(tǒng)里面填寫預(yù)算金額，以表示預(yù)算管理的準(zhǔn)確性。

第二，物料采購手段較為落后，采購方法還處于價(jià)格比較的初始階段。為尋找可以提供可能更低價(jià)格的供應(yīng)商與廣闊市場上的許多供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，浪費(fèi)了大量時(shí)間和精力。或是采購人員讓其他供應(yīng)商先通過紙質(zhì)或傳真完成報(bào)價(jià)，最后讓其心儀的供應(yīng)商按照比已有的最低價(jià)格再略低一點(diǎn)，順利完成貨比三家的定價(jià)采購。

第三，企業(yè)可能缺乏對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和貨物存儲(chǔ)和半成品制造能力的考慮。因此經(jīng)常更換供應(yīng)商，供貨物料的質(zhì)量和穩(wěn)定性不高，物料的整體質(zhì)量、交貨期沒有很好的保障。長期以來，供應(yīng)商和企業(yè)之間僅僅建立了業(yè)績聯(lián)系，而不是建立一種雙贏的良好戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

第四，針對(duì)發(fā)揮采購職能的采購部門績效評(píng)估的基本標(biāo)準(zhǔn)不夠合理，對(duì)于供應(yīng)商的穩(wěn)定性、安全性等方面沒有進(jìn)行全面的考慮?？己诵问绞掷吓f，依舊停留在能否找到較低的市場價(jià)格層面，缺乏長期的戰(zhàn)略意義以及獎(jiǎng)懲操作機(jī)制。

四、優(yōu)化國企集團(tuán)性公司集中采購管理的策略

（一）采購管理模式方面的改進(jìn)

從目前集團(tuán)公司集中采購管理狀況角度分析，改進(jìn)采購管理能夠幫助企業(yè)提高采購效率并減少采購成本。

首先需要利用集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)在不同物料上的采購管理模式和供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢，有效區(qū)分出就服務(wù)性采購、耗輔料采購、原材料采購、固定資產(chǎn)和工程性采購中的“最大通用部分”。

對(duì)于通用的服務(wù)性采購（比如差旅機(jī)票、辦公用品）和耗輔料采購（比如勞防用品、工業(yè)潤滑油），可以發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)物料和價(jià)格目錄，實(shí)行年度性的定價(jià)定供管理，還可以在此基礎(chǔ)上開展針對(duì)企業(yè)采購需求直接進(jìn)行下單提供全流程閉環(huán)的端到端服務(wù)管理；對(duì)于專業(yè)性的耗輔料采購（比如吊索具、包裝箱）和絕大多數(shù)原材料采購，可以在需求數(shù)據(jù)和市場分析的基礎(chǔ)上建立定價(jià)模型，事先確定一批有資質(zhì)的供應(yīng)商，當(dāng)產(chǎn)生采購需求時(shí)，在定價(jià)模型的基礎(chǔ)上在采購信息系統(tǒng)中做限價(jià)式的競價(jià)管理，簡稱“采購定價(jià)閉環(huán)管理”；對(duì)于固定資產(chǎn)和工程性物資采購，則提前設(shè)定招標(biāo)文件和評(píng)標(biāo)方法，采取更加透明化的線上競爭性談判或者公開招標(biāo)定標(biāo)方式，以采購管理體系和制度覆蓋這部分采購需求。

為提高集中采購業(yè)務(wù)開展的效率和透明度，同時(shí)不被下屬企業(yè)已有ERP系統(tǒng)部署情況束縛集采管理的發(fā)展，需要建立必要的智慧供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)平臺(tái)。服務(wù)平臺(tái)采用微架構(gòu)設(shè)計(jì)，便于根據(jù)管理發(fā)展迅速迭代。智慧供應(yīng)鏈中至少包括：供應(yīng)商管理（SRM）模塊，用于對(duì)各類物料集采供應(yīng)商的新增準(zhǔn)入、復(fù)評(píng)審記錄以及供應(yīng)商績效管理，這樣可迅速讓集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)快速使用經(jīng)認(rèn)可的統(tǒng)一集采供應(yīng)商，并可在同一平臺(tái)對(duì)集采供應(yīng)商進(jìn)行供貨績效考評(píng)；電子商城模塊，充分利用“所見即所得”的快速下單模式，對(duì)通用服務(wù)性采購品類和通用耗輔料性物料開展集中采購。平臺(tái)可接入事先確定的2—3家集采供應(yīng)商，在進(jìn)行價(jià)格審核的基礎(chǔ)上開展API數(shù)據(jù)對(duì)接，在滿足下屬企業(yè)采購需求的同時(shí)最大限度完成價(jià)格比較競爭；競價(jià)模塊，類似于汽車牌照競拍模式，在實(shí)現(xiàn)模型計(jì)算限價(jià)的基礎(chǔ)上由一批事先經(jīng)評(píng)估確定的集采供應(yīng)商開展線上明標(biāo)競價(jià)（僅可看出自身排名但不知最低價(jià)出價(jià)單位），競價(jià)結(jié)果由采購需求單位最終確認(rèn)；招投標(biāo)模塊，遇政策規(guī)定要求或者采購單位需要，開啟公開招標(biāo)模塊并提前明確評(píng)標(biāo)管理辦法，對(duì)所有投標(biāo)人進(jìn)行價(jià)格評(píng)標(biāo)和技術(shù)評(píng)標(biāo)，確定建議中標(biāo)人名單交需求企業(yè)最終確認(rèn)。

（二）統(tǒng)一采購需求

基于集中采購市場需求功能模塊化更全面地考慮集團(tuán)公司的共同需求，大批量采購產(chǎn)品的模塊化就是日后集中采購管理的總體發(fā)展方向。集團(tuán)公司的集中采購，是基于多個(gè)部門或分公司共同需求進(jìn)行的，目前的情形是集團(tuán)公司內(nèi)各業(yè)務(wù)部門或子公司對(duì)于采購設(shè)備的實(shí)際要求過于復(fù)雜，在一定程度上增加了采購部門的工作量與工作難度，無法給集團(tuán)公司帶來可觀的收益。集團(tuán)公司應(yīng)集中整合采購需求以滿足多個(gè)部門與分公司的共同需求。此類共同需求可以極大地改善和簡化集團(tuán)公司中的采購操作，針對(duì)較為接近的需求進(jìn)行統(tǒng)一[5]。

在采購需求和采購標(biāo)準(zhǔn)逐步統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，智慧供應(yīng)鏈平臺(tái)還可以協(xié)助制定更為統(tǒng)一的物料編碼或者物料SKU碼，以便對(duì)于全集團(tuán)或者各企業(yè)采購行為和管理模式進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，真正形成數(shù)據(jù)反哺的有效管理。

（三）完善采購評(píng)估機(jī)制

提高集中采購部門績效評(píng)估的重點(diǎn)是引入實(shí)際需求部門來負(fù)責(zé)對(duì)采購部門和集采供應(yīng)商的評(píng)估。如評(píng)價(jià)機(jī)制示意圖所示建立評(píng)估機(jī)制，以采購項(xiàng)目為關(guān)鍵點(diǎn)，每個(gè)需求部門針對(duì)采購物料品類的質(zhì)量、成本與交貨期，對(duì)采購部門和集采供應(yīng)商開展打分評(píng)估，并在不斷地深入實(shí)踐中針對(duì)評(píng)估的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，以確保采購部門和集團(tuán)公司的整體采購水平。此外，還需要構(gòu)建供應(yīng)商的整體評(píng)價(jià)機(jī)制，將此機(jī)制融合到集團(tuán)公司集中采購部門績效考核中去。

類似于上文提到的需求部門對(duì)采購部門進(jìn)行的評(píng)價(jià)，圍繞采購項(xiàng)目本身展開評(píng)價(jià)。在成功完成項(xiàng)目采購后，供應(yīng)商評(píng)估采購項(xiàng)目的合作細(xì)節(jié)。這種評(píng)價(jià)機(jī)制被用來規(guī)范采購部門在集中采購中的行為，從而實(shí)現(xiàn)市場上雙方之間的平衡，維持友好合作關(guān)系。

五、結(jié)語

實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，裝備制造行業(yè)國企集團(tuán)性公司下屬企業(yè)遇到持續(xù)開展降本管理的瓶頸，采購審批流程繁瑣，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用面單一，相關(guān)采購文檔的管理及備份復(fù)雜的問題，通過對(duì)集中采購管理的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，國有集團(tuán)性公司的采購中心可從完善采購實(shí)務(wù)、調(diào)整采購需求、構(gòu)建集中采購管理評(píng)估機(jī)制等角度入手，優(yōu)化設(shè)計(jì)集中采購管理策略，以期裝備制造行業(yè)的國企集團(tuán)公司能夠更加健康穩(wěn)定發(fā)展。

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