互聯(lián)網(wǎng)金融下傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展研究

魯勇

[提要] 從廣義上來說，互聯(lián)網(wǎng)金融就是通過互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)金融業(yè)務(wù)。但從狹義上來看，具體是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走出自己原有的領(lǐng)域，向金融行業(yè)涉足。相較于傳統(tǒng)金融，體現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化的特點(diǎn)。支付寶便是互聯(lián)網(wǎng)金融興起后的典型代表產(chǎn)物。由阿里巴巴公司研發(fā)，融合支付、服務(wù)等一系列功能。因其各項(xiàng)功能快速便捷，所以強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)的壟斷地位，盈利空間被壓縮，客戶資源被大量分流，使得傳統(tǒng)商業(yè)模式的適用性逐漸降低。本文著重分析傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下被阻礙的問題以及其仍然存在的優(yōu)勢(shì)，并從業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與抵御、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、內(nèi)部控制等方面對(duì)未來傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展提出解決辦法。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)商業(yè)銀行;價(jià)值鏈;風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與抵御;內(nèi)部控制;發(fā)展策略

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2020年5月19日

傳統(tǒng)商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)興起之前一直處于壟斷地步，通過吸收存款與放貸之間的利息差即可大量獲利，長(zhǎng)此以往，導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式和理念穩(wěn)固不變。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)革命性的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運(yùn)而生，創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)銀行業(yè)。通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了線上快速結(jié)算，免去了線下物理網(wǎng)點(diǎn)引起的資源浪費(fèi)，易于產(chǎn)生模式化，帶動(dòng)消費(fèi)者的硬性需求。而且互聯(lián)網(wǎng)金融門戶能夠做到讓利客戶，以更低成本讓客戶“貨比三家”，獲得優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品，一個(gè)典型例子就是降低小微企業(yè)的融資成本和單筆貸款的審批成本。面對(duì)如此強(qiáng)烈的沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)銀行必須在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，結(jié)合自身特點(diǎn)，采取一系列措施將互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)自身的沖擊降低。主動(dòng)出擊，在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的等方面邁出改革的步伐，完善不合理制度，削減復(fù)雜繁瑣的業(yè)務(wù)流程，順應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境趨勢(shì)變化。加大力度發(fā)展和資本市場(chǎng)連接方面的業(yè)務(wù)，如基金托管業(yè)務(wù)等，大刀闊斧的改革創(chuàng)新以應(yīng)對(duì)未來發(fā)展。

一、傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的發(fā)展問題

（一）客戶儲(chǔ)蓄欲望低。一直以來，我國(guó)居民儲(chǔ)蓄率高居不下，但近些年卻在悄然間產(chǎn)生了變化。居民儲(chǔ)蓄增速呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，且幅度較大。2010年以前的增速為16%，但在2017年以后以斷崖式下滑至7.7%，這已是歷史最低值。這些未儲(chǔ)蓄的資金重新進(jìn)入投資市場(chǎng)，以尋求收益高、門檻低的投資機(jī)會(huì)，例如互聯(lián)網(wǎng)金融。以支付寶中的余額寶為主要代表，自從上線以來，依靠著七日年化利率、門檻低等特點(diǎn)，迅速吸引了大量用戶。截至2019年，支付寶的中國(guó)用戶已經(jīng)超過7億，余額寶的持有人數(shù)接近6.19億，個(gè)人投資者比例已躍然升至99.97%。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)單一，活期儲(chǔ)蓄利率較低，定期儲(chǔ)蓄雖然利率高，但資金的無法流轉(zhuǎn)，不能做到隨用隨取，一定程度上降低了用戶的投資欲望。因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融線上操作模式的加持下，大量商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄用戶被不斷分流到互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)，投資余額寶、京東金融等產(chǎn)品，變相加快了利率市場(chǎng)化的進(jìn)程。

（二）第三方支付興起。支付自從傳統(tǒng)商業(yè)銀行出現(xiàn)就一直屬于其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，銀行依靠支付功能衍生出的中間業(yè)務(wù)作為收入來源之一。而在互聯(lián)網(wǎng)金融興起后第三方支付迅速崛起，先后衍生出許多第三方支付工具，像支付寶、財(cái)付通等。近年來興起的電子商務(wù)潮流更是將第三方支付的發(fā)展推動(dòng)到了一個(gè)新的高度。依據(jù)《中國(guó)第三方支付行業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)布報(bào)告》的專業(yè)數(shù)據(jù)，僅2019年上半年第三方移動(dòng)支付的交易金額量就達(dá)到110.4萬億元。這得益于第三方支付高效率的資金流轉(zhuǎn)、簡(jiǎn)單的支付方式和數(shù)量眾多的客戶。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的支付清算渠道較為復(fù)雜，簡(jiǎn)單概括為客戶與商業(yè)銀行取得聯(lián)系后，商業(yè)銀行再聯(lián)系中央銀行，最終中央銀行利用軋差分別與建立聯(lián)系的商業(yè)銀行進(jìn)行清算。由于客戶沒有渠道直接聯(lián)系中央銀行，必須分別與每一家商業(yè)銀行建立聯(lián)系，直接導(dǎo)致了較低的支付清算效益。第三方支付公司則不同。其弱化了中央銀行的職能，建立了客戶——第三方支付公司——商業(yè)銀行三者的合作關(guān)系。通過開立大量中間賬戶實(shí)現(xiàn)對(duì)交易資金的軋差，大大提高了清算效益。

（三）經(jīng)營(yíng)管理理念陳舊。在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的加持下，供求雙方對(duì)資金信息的甄別、配對(duì)以及交易模式均可自行完成，無需傳統(tǒng)交易時(shí)的中介人員或機(jī)構(gòu)，交易成本極低。在開發(fā)金融產(chǎn)品時(shí)更加考慮服務(wù)和客戶滿意度。根據(jù)客戶需求為其提供定制化金融服務(wù)。通過對(duì)客戶售后反饋資料的收集，及時(shí)做出改變，以達(dá)到更高的客戶滿意度。相較于傳統(tǒng)商業(yè)銀行售賣單一金融產(chǎn)品的模式，具有更強(qiáng)的靈活變化能力。傳統(tǒng)商業(yè)銀行還是沿用陳舊的服務(wù)理念，客戶體驗(yàn)充滿缺陷。銀行業(yè)務(wù)辦理流程復(fù)雜，效率低下。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前通過柜臺(tái)辦理的每筆交易所耗費(fèi)的平均成本比通過手機(jī)或網(wǎng)銀多20～40倍，且等待時(shí)間較長(zhǎng)。服務(wù)基本無差別對(duì)待，沒有按照客戶的類型進(jìn)行有針對(duì)性的服務(wù)，沒有明顯的服務(wù)優(yōu)勢(shì)與特色。多數(shù)員工服務(wù)意識(shí)淡薄，只注重業(yè)務(wù)量，忽視了服務(wù)的價(jià)值和作用，導(dǎo)致大量客戶流入互聯(lián)網(wǎng)金融行列。

（四）傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在的缺陷。（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隨著日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)而擴(kuò)大：商業(yè)銀行面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)的擴(kuò)張一并增大，在利益的驅(qū)使下，個(gè)別地方商業(yè)銀行一味地發(fā)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，而輕視了內(nèi)部控制的重要性，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力，使商業(yè)銀行的整體發(fā)展處于一種不平衡的狀態(tài)。（2）內(nèi)部控制制度建設(shè)存在缺陷：互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展變向推動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)銀行改革創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品以挽救市場(chǎng)。但銀行內(nèi)部制度的制定并沒有跟上發(fā)展的步伐。內(nèi)部控制制度在擬定時(shí)沒有提出差異化方針。忽視了成本效益，安排繁瑣的業(yè)務(wù)流程給低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。各種制度千篇一律，并沒有根據(jù)各個(gè)銀行的特點(diǎn)予以細(xì)化，而是生搬硬套監(jiān)管規(guī)定。且一個(gè)制度沿用多年，在這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代顯然是不可取的。（3）內(nèi)部控制制度沒有按要求履行。相比于在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前監(jiān)管，銀行似乎更注重對(duì)已經(jīng)發(fā)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的解決。而且對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算的定性指標(biāo)過多，定量程度不夠，影響風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確性。對(duì)于信息的采集、傳達(dá)及實(shí)施效果等方面存在缺陷。一項(xiàng)文件的流轉(zhuǎn)要經(jīng)過層層傳達(dá)，耗費(fèi)大量時(shí)間，基層無法及時(shí)執(zhí)行指令。上下級(jí)之間的溝通反饋較少，導(dǎo)致出現(xiàn)的問題不能被及時(shí)解決。更有甚者在領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)出現(xiàn)信息紕漏錯(cuò)誤，直接導(dǎo)致企業(yè)重大損失。（4）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)履行不到位。內(nèi)控評(píng)價(jià)并未受到銀行職工甚至管理層的重視，以銀行規(guī)章簡(jiǎn)單拼湊而成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于敷衍。更有甚者視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)高低隨意變換標(biāo)準(zhǔn)，誤導(dǎo)員工的價(jià)值走向。大眾化的內(nèi)部評(píng)價(jià)模式以及無差別對(duì)待導(dǎo)致無法強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，引起商業(yè)銀行的核心理念發(fā)生變更，流失了大量客戶。評(píng)價(jià)原有的督促效果蕩然無存。

二、傳統(tǒng)商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)

（一）調(diào)節(jié)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。截至目前，中央銀行的職能仍然不可或缺，尤其表現(xiàn)在貨幣的發(fā)行以及通貨膨脹的宏觀調(diào)控上。商業(yè)銀行體系引導(dǎo)國(guó)家宏觀政策、調(diào)整市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)功能就不會(huì)輕易變更。從1995年《商業(yè)銀行法》的頒布和實(shí)施開始，到今天長(zhǎng)達(dá)幾十年的演變中，已經(jīng)受到國(guó)家法律制度的高度認(rèn)可和監(jiān)管。在為全社會(huì)人民提供資金投資與存儲(chǔ)的同時(shí)，維持了社會(huì)交易的正常進(jìn)行，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)平穩(wěn)進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)，具有不可或缺的作用。即使互聯(lián)網(wǎng)金融是符合社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，金融業(yè)務(wù)也是勇攀高峰，但始終難以舍棄銀行體系而自建獨(dú)有體系，因此想要完全取代傳統(tǒng)商業(yè)銀行還為時(shí)過早。

（二）資產(chǎn)實(shí)力雄厚。盡管部分客戶轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，但兩者在資產(chǎn)擁有量及交易范疇等方面仍不可相提并論，商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模還在加速增長(zhǎng)中。據(jù)《南方財(cái)富網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)得到的220家銀行2019年總資產(chǎn)規(guī)模為1，935，712.53億元，較2018年的1，777，143.91億元增長(zhǎng)158，568.62億元，漲幅為8.92%。除此之外，增長(zhǎng)的還有營(yíng)業(yè)收入以及服務(wù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。銀行的跨期融資能力得益于存、貸業(yè)務(wù)的同時(shí)進(jìn)行，而商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的擴(kuò)張一方面要?dú)w功于貨幣主體中存在銀行負(fù)債。兩者都再次強(qiáng)調(diào)了商業(yè)銀行的重要性，是金融體系中不可或缺的一環(huán)。

（三）豐富的客戶資源。商業(yè)銀行的客戶資源是在不斷的合作中積累出來的。通過深入大型企業(yè)內(nèi)部，了解其核心需求以及價(jià)值導(dǎo)向，通過定制化服務(wù)幫助其實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)營(yíng)效益。商業(yè)銀行在互利共贏中和企業(yè)建立了友好關(guān)系，并將客戶資源牢牢握在手中。開發(fā)電子銀行業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)通訊時(shí)代是大勢(shì)所趨。在推出電子銀行業(yè)務(wù)之后，我國(guó)商業(yè)銀行平均離柜率從2012年的54.37%上升至2018年的88.67%。手機(jī)銀行規(guī)模增長(zhǎng)尤為迅速，并且隨著5G時(shí)代的到來，增長(zhǎng)的腳步不會(huì)停下。這對(duì)挽回流向互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶有著正面積極的作用。

三、傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展策略

（一）簡(jiǎn)化辦理業(yè)務(wù)流程，加大人才培養(yǎng)。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前通過柜臺(tái)辦理的每筆交易所耗費(fèi)的平均成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于通過手機(jī)或網(wǎng)銀辦理。客戶通過柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)耗時(shí)耗力，繁瑣的業(yè)務(wù)流程和柜臺(tái)人員的服務(wù)態(tài)度都飽受詬病，等待時(shí)間普遍較長(zhǎng)，人力、物力的消耗并沒有換來客戶的滿意。想要取得進(jìn)展，首先必須堅(jiān)持以客戶為中心的原則，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)化繁為簡(jiǎn)，減少無意義的資源浪費(fèi)。建立協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)反饋各方問題。免去不必要的中間環(huán)節(jié)，服務(wù)將會(huì)更加貼近客戶需求，同時(shí)又能降低辦理業(yè)務(wù)的成本，提高消費(fèi)者的滿意度。定期審視流程的可利用價(jià)值，排除無功效的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。在融資、產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售上加大資源投入，圍繞客戶需求提供差別服務(wù)，根據(jù)客戶信用水平和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度的不同設(shè)計(jì)不同風(fēng)險(xiǎn)類別的流程提高業(yè)務(wù)辦理效率。受互聯(lián)網(wǎng)金融的影響，用戶大都選擇更為便捷的網(wǎng)上交易，引發(fā)的最直接的影響就是銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)與柜員數(shù)量的大幅降低。柜員應(yīng)該將服務(wù)群體由之前的年輕群體轉(zhuǎn)變?yōu)槟挲g更大的群體，以適應(yīng)年輕消費(fèi)者流失的問題。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式放在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顯然是不適用的，相關(guān)從業(yè)人員需要更高的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，以應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)的各種挑戰(zhàn)。在長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)積累中，對(duì)信貸業(yè)務(wù)方面的人才培養(yǎng)已經(jīng)趨于成熟，但投資性人才還相當(dāng)匱乏，貸投聯(lián)動(dòng)無法真正實(shí)行。傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該加大對(duì)投資型人才的招募培養(yǎng)，與相應(yīng)培訓(xùn)中心和學(xué)校加強(qiáng)合作，為其輸送專業(yè)型人才。對(duì)在職人員通過不定期舉辦各類專業(yè)知識(shí)能力競(jìng)賽，促使員工加強(qiáng)先進(jìn)理論學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)自身能力。同時(shí)引進(jìn)擅長(zhǎng)金融與計(jì)算機(jī)行業(yè)的特殊人才，把IT人才加入到每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中，真正做到金融與科技的人才融合，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）提高傳統(tǒng)商業(yè)銀行自身風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與抵御能力。商業(yè)銀行在國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、恢復(fù)經(jīng)濟(jì)以及推動(dòng)社會(huì)服務(wù)優(yōu)化等方面有著不可忽視的作用，正因?yàn)檫@樣，商業(yè)銀行才能維持經(jīng)濟(jì)壟斷能力。但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展速度呈現(xiàn)指數(shù)化激增，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)來源和流通渠道都造成了相當(dāng)大的影響，導(dǎo)致商業(yè)銀行壟斷力下降的風(fēng)險(xiǎn)。為了抵御這一風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該加速開辟電子商務(wù)渠道的業(yè)務(wù)，挽回被大量分流走的客戶。加深與大型企業(yè)的合作，穩(wěn)固原有的客戶基礎(chǔ)。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的一大優(yōu)勢(shì)就在于其風(fēng)險(xiǎn)把控較好。由于互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)過于開放，且在法律層面并未完善，加之有關(guān)部門缺少監(jiān)管，其潛在風(fēng)險(xiǎn)不可避免。傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該在基層到管理者的日常工作中樹立風(fēng)險(xiǎn)抵御意識(shí)，繼續(xù)加深風(fēng)險(xiǎn)管控，積極配合政府的金融監(jiān)管工作，在金融監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)金融風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)消除或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。

（三）依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提供新型產(chǎn)品服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)是社會(huì)進(jìn)步的產(chǎn)物，排斥互聯(lián)網(wǎng)等同于摒棄社會(huì)發(fā)展，同時(shí)阻礙自身進(jìn)步。想要有所突破，就要融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)新的便捷的服務(wù)。以網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行為代表的互聯(lián)網(wǎng)銀行端就是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的例子。它們?nèi)诤狭私鹑跇I(yè)務(wù)以及第三方支付 ，讓客戶足不出戶就可以辦理各種銀行業(yè)務(wù)。并且在未來會(huì)開發(fā)出更人性化的服務(wù)，以吸引更多的用戶。商業(yè)銀行還可以利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息爆炸的特點(diǎn)，通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集、處理、分析，借助大數(shù)據(jù)方法，對(duì)客戶、市場(chǎng)以及自身運(yùn)營(yíng)情況作出快速準(zhǔn)確的定位，從而在提供定制化服務(wù)、市場(chǎng)環(huán)境的分析以及管理制度的制定等方面取得先機(jī)，提高自身不可替代性。

（四）提升商業(yè)銀行內(nèi)部控制有效性。首先，商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)就是風(fēng)險(xiǎn)管理的意義所在，所以全體銀行員工需通過實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理方法提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。銀行決策層要在員工大會(huì)中傳導(dǎo)遵紀(jì)守法和實(shí)施內(nèi)部控制的重要性，引導(dǎo)員工正確樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。對(duì)涉及人、物、財(cái)?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開展自我評(píng)估工作，并研究應(yīng)對(duì)措施，消除超合理范圍的風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融的最大優(yōu)勢(shì)就在于對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的把控?；ヂ?lián)網(wǎng)過于開放的平臺(tái)使得實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)難以實(shí)現(xiàn)，但商業(yè)銀行存在的優(yōu)勢(shì)被管理層的輕視和內(nèi)部技術(shù)人才的流失消磨殆盡。目前，商業(yè)銀行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)仍然采用直接管理的方式，即通過人為控制預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。這種定性的方法無效率可言，且規(guī)范化程度極低。健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制機(jī)制，全方位識(shí)別銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)。充分利用內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以估算，評(píng)價(jià)可行性，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有條不紊地進(jìn)行。加強(qiáng)各部門間聯(lián)系，建立內(nèi)部控制信息共享系統(tǒng)。確保信息傳遞的流暢性、安全性和準(zhǔn)確性。例如，風(fēng)險(xiǎn)信息要及時(shí)通知評(píng)估部門，紀(jì)檢管理部門要及時(shí)知會(huì)違規(guī)信息。取消上下級(jí)傳遞的固有模式，促使信息利用最大化。

主要參考文獻(xiàn)：

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