商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)模式差異比較

岳寧致

摘 要：商業(yè)銀行選擇零售業(yè)務(wù)作為其發(fā)展戰(zhàn)略有其必然性，但是就目前我國商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營發(fā)展中所采取的組裝機(jī)構(gòu)模式而言，其無法滿足商業(yè)銀行零售業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展的實(shí)際需求。為此，本文對零售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)模式之間的差異性進(jìn)行了分析研究，希望有助于推動我國廣大商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。?

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);組織機(jī)構(gòu);差異

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)概述

1、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)概念

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要指的是商業(yè)銀行為自然人、家庭以及微小企業(yè)提供各類金融服務(wù)的業(yè)務(wù)，是我國商業(yè)銀行開辟新業(yè)務(wù)市場的主要工具。零售業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的收人中一直占據(jù)著舉足輕重的重要地位，表明其已經(jīng)成為了最具有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

2、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的分類

2.1融資。主要是指根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及未來的發(fā)展需求進(jìn)行的資金籌集行為。

2.2委托理財(cái)。主要包括：保險(xiǎn)、基金、國債、股票、外匯和黃金。

2.3有價(jià)證券交易。主要包括：通過各種方式進(jìn)行的證券交易、按照國家相關(guān)規(guī)定在指定商業(yè)銀行和華發(fā)證券各代銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行的申購和贖回開放式基金。

2.4代理服務(wù)。儲蓄賬戶或銀行卡，由銀行統(tǒng)一代收水、電、氣、電話費(fèi)等各種費(fèi)用。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對比

1、單一型結(jié)構(gòu)（U型）

橫向結(jié)構(gòu)上，根據(jù)零售業(yè)務(wù)組織內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動建立相應(yīng)的職能部門，以及在各個(gè)地區(qū)成立分公司等;縱向結(jié)構(gòu)上，在已經(jīng)建立的各職能部門和分公司之中建立上下級的科層結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在一定規(guī)模內(nèi)能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，容易導(dǎo)致管理層級多，決策者與一線距離遙遠(yuǎn)，橫向協(xié)調(diào)性差，部門之間的相互溝通困難。

2、多元化事業(yè)部型（ M型）

多元化事業(yè)部型主要是在各個(gè)產(chǎn)品所在地區(qū)成立產(chǎn)品事業(yè)部，由專項(xiàng)事業(yè)部展開對于某種產(chǎn)品或者某種金融服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，并且各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算。根據(jù)分權(quán)的程度可以化分為聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制，前者組織機(jī)構(gòu)模式構(gòu)建的事業(yè)部所具有的獨(dú)立性更高。而模擬分權(quán)制事業(yè)部的獨(dú)立程度界于U型和聯(lián)邦分權(quán)制之間。M型的優(yōu)點(diǎn)是：其一，能有效激發(fā)出管理層的經(jīng)營積極性，進(jìn)而開拓新的業(yè)務(wù)市場;其二，事業(yè)部最高層的領(lǐng)導(dǎo)有足夠的精力去思考事業(yè)部的總體戰(zhàn)略發(fā)展問題;其三，能夠針對于事業(yè)部的負(fù)責(zé)人展開更加全面的考核管理，有利于培育高質(zhì)量的管理人才。。其缺點(diǎn)是：其一，需要的人員較多、費(fèi)用較高;其二，各事業(yè)部考慮問題的時(shí)候普遍會忽視整體利益只以本部門為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)而影響各事業(yè)部之間的相互協(xié)作。

3、控股型（ H型）

這是一種比M型更加徹底的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)。母公司憑借自身掌握的子公司的股權(quán)，來實(shí)現(xiàn)對子公司的控制，但不用擔(dān)負(fù)子公司的盈虧和民事責(zé)任。H型的優(yōu)點(diǎn)是：其一，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)，因此降低了其自身可能需要承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);其二，子公司要自主經(jīng)營，因此其經(jīng)營的責(zé)任感和積極性會很強(qiáng)。缺點(diǎn)是：其一，母公司只能通過影響股東會和董事會所作的決策來貫徹實(shí)施自身對于子公司在行政控制指揮上的權(quán)力;其二，各子公司可以發(fā)展自己旗下的品牌，這不利于母公司的品牌經(jīng)營;其三，上下級公司是相對獨(dú)立的納稅單位，因此要進(jìn)行雙重納稅。

4、矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)可以有效彌補(bǔ)上述三種直線型結(jié)構(gòu)中橫向聯(lián)系有所欠缺的缺陷。所謂矩陣型是指由各職能部門或各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的成員在職能部門之外成立若干個(gè)項(xiàng)目組，形成一個(gè)矩陣型。項(xiàng)目組成員需要接受橫向單位和縱向主管單位的支配和領(lǐng)導(dǎo)管理。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：其一，增強(qiáng)了各個(gè)部門之間的橫向聯(lián)系，能夠有效整合多方資源去解決問題;其二，項(xiàng)目組是由一線人員組成，他們之間的溝通更便捷有效，能夠靈活對市場進(jìn)行反應(yīng)，有利于創(chuàng)新。缺點(diǎn)是：其一，項(xiàng)目組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能存在責(zé)任推卸或是責(zé)任分配不均的情況;其二，矩形組織結(jié)構(gòu)在后期具有較強(qiáng)的市場反應(yīng)能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，能夠滿足商業(yè)銀行零售業(yè)的品牌打造和營銷需求。但是現(xiàn)如今的矩形結(jié)構(gòu)處于弱組織結(jié)構(gòu)，缺少商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的各種業(yè)務(wù)能力。與此同時(shí)，在人員管理中，矩形結(jié)構(gòu)設(shè)置上下級層次明顯的經(jīng)理，各個(gè)層級的經(jīng)理形成直線聯(lián)系關(guān)系，雖然能夠?qū)Ω髯缘氖袌鲎鞒隹焖俜磻?yīng)，但是事實(shí)上，各級經(jīng)理還受到各自地區(qū)的相應(yīng)職能部門的管理，這大大限制了銀行零售業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作效率。同時(shí)需要注意的是，基于矩陣結(jié)構(gòu)的業(yè)績考核，需要根據(jù)不同的產(chǎn)品來制定不同的核算標(biāo)準(zhǔn)，但是要確保能夠同時(shí)體現(xiàn)工作人員縱向和橫向的業(yè)績，例如將工作人員的同一筆業(yè)務(wù)同時(shí)記在產(chǎn)品和地區(qū)的賬上。

三、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題

首先，我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)屬于U型與M型的結(jié)合體，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)與我國目前的政府組織結(jié)構(gòu)十分相似，這主要是因?yàn)閲秀y行在我國原本就相當(dāng)于是一個(gè)政府部門，因此其組織結(jié)構(gòu)理所應(yīng)當(dāng)就是按照國家政府部門的形式來設(shè)置的，而我國商業(yè)銀行除了是按照省會城市設(shè)立分行，其他基本上都是模仿國有銀行的組織結(jié)構(gòu)。但實(shí)際上這種組織結(jié)構(gòu)并不利于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)拓展大眾化市場，主要有以下三點(diǎn)原因：其一，這種結(jié)構(gòu)的管理層的有很多層級，導(dǎo)致一線的反饋信息需要經(jīng)過大量的時(shí)間才能到最高管理層，這不利于最高管理層制定新產(chǎn)品和新戰(zhàn)術(shù)的相應(yīng)政策;其二，各地區(qū)分行會將絕大部分的注意力放在本地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，這必然會導(dǎo)致其缺乏全局意識;其三，總行職能部門與地區(qū)分行之間存在資源調(diào)動沖突的問題，難以真正實(shí)現(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)一的市場推廣。

其次，我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)主要采用模塊式設(shè)置，即每一個(gè)組織都是各司其職完成的自己的業(yè)務(wù)工作。雖然當(dāng)前通過設(shè)置事業(yè)部的方式，實(shí)現(xiàn)這些組織模塊的直線聯(lián)系，但是事業(yè)部的存在還導(dǎo)致各個(gè)地方支行對于各個(gè)零售業(yè)務(wù)的控制權(quán)力降低。，同時(shí)容易造成人員膨脹問題，進(jìn)而可能會對商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)特別是公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生影響。對于分權(quán)的影響問題，筆者人為需要采取總行集權(quán)制度，對于全國各個(gè)支行的零售業(yè)務(wù)展開統(tǒng)籌監(jiān)管。，但總行的業(yè)務(wù)部門不能再處于以往單純的管理地位而要成為利潤中心;將各地區(qū)的支行直接改造成零售業(yè)務(wù)營銷中心，營銷中心成員組成為客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員，同時(shí)降低地區(qū)分行對于零售業(yè)務(wù)的管理職能，轉(zhuǎn)變原有的管理職能部門人員的身份，由下派的方式，使去參與到支行的零售業(yè)務(wù)營銷管理中，避免其原本的身份所帶來的分權(quán)現(xiàn)象。商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變原有的分行形式，通過在區(qū)域城市中心設(shè)置分行的方式，構(gòu)建起紡綞型商業(yè)組織模式。另外，總行還要求能夠做好對地方支行的人力資源管理，通過構(gòu)建績效制度，展開高質(zhì)量的人事業(yè)務(wù)考核，一方面能夠?qū)⒏哔|(zhì)量的人才留下來，另一方面也能夠精簡商業(yè)銀行總行與支行之間的人員結(jié)構(gòu)，確保商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)能夠得到更高的發(fā)展空間和效率。

四、結(jié)語

綜上所述，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該按照模擬分權(quán)制的M型來進(jìn)行設(shè)置。在總部層次上，事業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)CEO，建議由副行長擔(dān)任，同時(shí)配置相應(yīng)層級的產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理，由根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行設(shè)置的業(yè)務(wù)部門組成，部門設(shè)置盡量較為精簡，各事業(yè)部依然由總行相對應(yīng)的職能部門負(fù)責(zé)管理。在中間層次上，事業(yè)部可以有兩種方式：一種是按地區(qū)設(shè)置，另一種方式是在現(xiàn)有的分行中設(shè)立直屬于總部的零售業(yè)務(wù)部門。在一線層次上，將各個(gè)地區(qū)的支行改造成直接的零售業(yè)務(wù)營銷平臺，在人員編制上，絕大部分應(yīng)該都屬于業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位，削減相應(yīng)的管理部門職能，但是要設(shè)置與總部依依對應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和客戶經(jīng)理等崗位。

參考文獻(xiàn)：

[1]李超.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及對策研究[J].福建質(zhì)量管理，2019，（18）：109-110.

[2]吳志峰.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)：組織結(jié)構(gòu)模式比較與設(shè)計(jì)[J].上海金融，2005（04）：12-15.