五力模型視角下我國運(yùn)動(dòng)品牌競爭戰(zhàn)略分析

摘要：本文在回顧我國運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，利用邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略五力模型對我國運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的競爭格局進(jìn)行分析，從潛在競爭者進(jìn)入的能力、業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、替代品的替代能力、購買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力五個(gè)層面對我國運(yùn)動(dòng)品牌面臨的國內(nèi)國際競爭形勢進(jìn)行分析，以期國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌通過自身的優(yōu)化升級獲取并保持競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：運(yùn)動(dòng)品牌;競爭戰(zhàn)略;五力模型

中圖分類號：F426 ????????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收稿日期：2020-05-26

作者簡介：史曉云（1977- ），女，副教授，碩士，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理、戰(zhàn)略管理。

清晰可行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的必要條件，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于企業(yè)獨(dú)特且難以復(fù)制的經(jīng)營理念和經(jīng)營活動(dòng)，否則，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)。中國運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)品牌發(fā)展發(fā)端于20世紀(jì)80、90年代，經(jīng)過近40年的發(fā)展，已經(jīng)形成了相對成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條，雖然在國際市場的品牌影響力有限，但是與國際知名品牌的差距有明顯縮小的趨勢。國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)大多發(fā)源于福建晉江，，比如安踏、匹克、特步、鴻星爾克、361度等品牌，知名品牌中唯有李寧發(fā)源于廣東三水。

1 我國運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展戰(zhàn)略回顧

我國運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)起步于20世紀(jì)80、90年代，大致經(jīng)歷了以下4個(gè)階段：起步階段（1990年-2000年）、發(fā)展階段（2001年-2011年）、調(diào)整階段（2012年-2014年）和成熟階段（2015年-至今），如表1所示。

在起步階段，我國運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)大量品牌涌現(xiàn)，整個(gè)行業(yè)發(fā)展呈繁榮之態(tài)。1990年，體操名將李寧創(chuàng)建李寧有限公司，專門生產(chǎn)體育用品和運(yùn)動(dòng)服飾，李寧戰(zhàn)略起點(diǎn)高，創(chuàng)立伊始便牽手中國奧委會(huì)，積極贊助國內(nèi)外各種體育賽事，短時(shí)間內(nèi)便迅速發(fā)展成為國內(nèi)第一體育運(yùn)動(dòng)品牌。1994年，安踏在福建晉江創(chuàng)立，大概同一時(shí)期361度、匹克等國產(chǎn)品牌紛紛成立。經(jīng)過十多年的發(fā)展，這些企業(yè)逐步成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的龍頭。這一時(shí)期以Nike、Adidas為代表的國際運(yùn)動(dòng)品牌不斷加大技術(shù)投入，開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略。

在發(fā)展階段，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌以2008北京奧運(yùn)會(huì)為契機(jī)，紛紛上市。2001年中國申辦奧運(yùn)成功，在這一巨大機(jī)遇的吸引下，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)紛紛加大廣告投放、擴(kuò)充營銷渠道、花巨資請明星代言，在國內(nèi)市場，李寧、安踏等頭部品牌曾一度占據(jù)領(lǐng)先地位。這一階段國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌從資本市場開始嘗試國際化戰(zhàn)略，李寧第一個(gè)在中國香港上市，隨后鴻星爾克、安踏、特步、361度、匹克、喜得龍等品牌紛紛在新加坡、中國香港、美國等股市上市，在獲取國際資本同時(shí)擴(kuò)大了品牌的國際影響力。然而，整個(gè)行業(yè)長期戰(zhàn)略趨同的大背景下，繁榮背后必然隱藏著深重的發(fā)展危機(jī)。同一時(shí)期以Nike、Adidas 為代表的國外運(yùn)動(dòng)品牌通過并購和內(nèi)部孵化等形式構(gòu)建多品牌矩陣。

在調(diào)整階段，庫存危機(jī)爆發(fā)，行業(yè)發(fā)展幾近停滯。2008年北京奧運(yùn)過后，整個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)戰(zhàn)略趨同的隱患終于顯現(xiàn)，各大品牌無一幸免爆發(fā)了庫存危機(jī)。安踏通過升級銷售渠道順利轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，超越李寧成為行業(yè)第一。李寧以大幅度打折降價(jià)、斥巨資回購等方式成功去庫存，代價(jià)是交出了行業(yè)第一的寶座;特步則經(jīng)過幾年時(shí)間才完成清理完庫。經(jīng)此壯士斷腕般的陣痛，李寧、安踏、特步等品牌損失巨大，卻也贏得了戰(zhàn)略調(diào)整的機(jī)會(huì)和時(shí)間，然而更多國產(chǎn)品牌卻從此消失在殘酷的市場中。庫存危機(jī)后，國內(nèi)品牌部分讓出中端市場，在高端市場與Nike、Adidas的差距進(jìn)一步加大，國內(nèi)品牌晉級之路遇阻，企業(yè)分化嚴(yán)重。以Nike、Adidas為代表的國外運(yùn)動(dòng)品牌則成功升級品牌矩陣，聚焦高潛力領(lǐng)域[1]。

在成熟階段，我國運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)在2015年逐步恢復(fù)了增長，安踏2015年-2018年的復(fù)合增速高達(dá)29.4%，李寧也達(dá)到了14%。重新進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，安踏、李寧、特步、361度等品牌逐漸進(jìn)入戰(zhàn)略發(fā)展的成熟期，雖然與Nike、Adidas 雙龍頭企業(yè)仍存有巨大差距，卻在站穩(wěn)國內(nèi)市場同時(shí)，開始嘗試以并購方式實(shí)施品牌國際化戰(zhàn)略，比如安踏成功收購FILA。

2 目前我國運(yùn)動(dòng)品牌所處競爭格局

國內(nèi)品牌安踏、李寧、特步、361 度等的市占率自庫存危機(jī)后市占率有所下滑，但近兩年安踏、李寧國產(chǎn)雙龍頭呈追趕之勢，特步呈快速發(fā)展緊隨其后，如表2所示。

以Nike、Adidas為代表的國際品牌則在科技和營銷的雙核驅(qū)動(dòng)下，不斷擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。持續(xù)的研發(fā)積累，使產(chǎn)品的科技含量更高，Nike、Adidas 占據(jù)著全球最好的營銷資源，品牌壁壘不斷強(qiáng)化，市場地位始終處于全球前二。其他國際品牌通過在價(jià)格區(qū)間、專業(yè)性、時(shí)尚度等方面的差異化，定向突破打開特定市場。如 Puma加碼運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，年輕品牌UnderArmour 聚焦功能性訓(xùn)練緊身服飾。相比之下，當(dāng)前國內(nèi)頭牌安踏定位中端市場，特步、361度定位于低端市場，性價(jià)比仍是產(chǎn)品的主要競爭力;FILA、中國李寧以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚為突破口，面向中高端市場;品牌經(jīng)營壁壘日益清晰，差異化越發(fā)明顯[2]。

3 五力模型視角下我國運(yùn)動(dòng)品牌競爭戰(zhàn)略分析

五力模型作為一種有效的戰(zhàn)略分析工具，是由邁克爾·波特（Michael Porter）在20世紀(jì)80年代初提出。五力模型理論認(rèn)為競爭優(yōu)勢的獲得主要取決于五種力量，即同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進(jìn)入障礙、替代品的替代能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力[3]。無論有形產(chǎn)品還是無形服務(wù)，無論國內(nèi)市場還是國際市場，組織間競爭規(guī)模和強(qiáng)度取決于這五種力量的相互作用。

3.1潛在競爭者的進(jìn)入能力

潛在競爭者在給行業(yè)發(fā)展帶來新的可能性的同時(shí)，不可避免地?cái)D壓行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展空間，這種競爭體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上中下游各個(gè)環(huán)節(jié)，競爭加劇必然會(huì)拉低行業(yè)平均盈利水平，強(qiáng)勢的新進(jìn)入者甚至?xí)淖冋麄€(gè)行業(yè)格局，決定中小競爭對手的生死。潛在競爭者的競爭力主要取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的應(yīng)對能力[4]。

高端運(yùn)動(dòng)服飾兼具功能性和時(shí)尚性，蘊(yùn)含著較高的科技含量和時(shí)尚元素，因而作為潛在競爭者很難進(jìn)入[5]。比如國際知名體育運(yùn)動(dòng)品牌Nike、Adidas，其產(chǎn)品本身往往就是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在資本、市場地位、科研積累、經(jīng)營理念等方面構(gòu)筑了對于競爭者而言難以逾越的隔離機(jī)制。中低端體育品牌主要聚焦中低收入群體以及青少年群體，產(chǎn)品科技含量低、專業(yè)性、功能性不強(qiáng)，因而市場進(jìn)入門檻相對較低。 李寧選擇了定位在綜合體育專業(yè)裝備的中高端市場，以向高端市場延伸為目標(biāo)。安踏追尋的是中國運(yùn)動(dòng)品牌一線品牌，定位為中檔國有品牌[6]。

3.2 供應(yīng)商的議價(jià)能力

供方商作為產(chǎn)業(yè)鏈的上游企業(yè)，主要為其下游企業(yè)提供原材料等生產(chǎn)要素，因此往往通過控制要素價(jià)格與質(zhì)量，來提升其在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力。如果供應(yīng)商所供應(yīng)的生產(chǎn)要素是下游企業(yè)生產(chǎn)所必須甚至是無可替代的或者在產(chǎn)品成本構(gòu)成中占比高，就意味著供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。

由于運(yùn)動(dòng)服飾所投入的原材料等生產(chǎn)要素差別不大，因此對于運(yùn)動(dòng)品牌而言，其供應(yīng)商的議價(jià)能力非常有限。在20世紀(jì)80年代，位列運(yùn)動(dòng)品牌世界前二的Nike、Adidas已經(jīng)開始把產(chǎn)品制造外包給其海外企業(yè)，本土公司主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，這種方式極大地降低了制造成本，可以讓企業(yè)集中精力在更為關(guān)鍵的研發(fā)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家。從2008年開始，安踏有計(jì)劃的降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%“自產(chǎn)”和9%“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。

3.3 購買者的議價(jià)能力

購買者作為價(jià)值鏈最后一環(huán)，對行業(yè)內(nèi)企業(yè)盈利能力的影響無疑是巨大的，消費(fèi)者主要以相同品質(zhì)下壓低價(jià)格和既定價(jià)格下提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平作為其議價(jià)手段。對于品牌運(yùn)動(dòng)服飾的消費(fèi)者而言，價(jià)格是品牌、品質(zhì)與科技含量集中的體現(xiàn)，高端產(chǎn)品意味著高價(jià)格，反過來高價(jià)格意味著高端品質(zhì)。高端體育品牌消費(fèi)者擁有很高的品牌忠誠度，往往是在長期消費(fèi)某品牌的過程中形成了對于該品牌文化的高度認(rèn)同，因而這部分消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)格不是很敏感。另一方面運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)本身競爭十分激烈，為了占據(jù)較高的市場份額，各大品牌往往會(huì)采用價(jià)格促銷的方式以吸引更多的顧客，客觀上增強(qiáng)了顧客的議價(jià)能力。就銷售對象而言，零售顧客議價(jià)能力較弱，大宗團(tuán)購顧客擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力。

3.4 替代品的威脅

不同種類的產(chǎn)品在功能上可以相互取代，則互為替代品。從某種程度而言，替代品的競爭力對行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的影響往往難以預(yù)測和估量，這種影響可能是暫時(shí)的也可能是長遠(yuǎn)的，可能是溫和的也可能是毀滅性的，比如數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)幾乎終結(jié)了膠片時(shí)代。替代品的競爭力取決于替代品的價(jià)格高低、替代功能強(qiáng)弱、轉(zhuǎn)換成本大小等因素。高端運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品專業(yè)化、差異化、科技含量高，難以仿制和替代。低端體育運(yùn)動(dòng)服飾的專業(yè)性和功能性不是很強(qiáng)，往往很難與休閑鞋服飾相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高[7]。

3.5 同業(yè)競爭者的競爭程度

由于市場份額的有限性，處在不同價(jià)值鏈中的企業(yè)，在縱向與橫向兩個(gè)維度之間都會(huì)存在同業(yè)競爭，同業(yè)競爭體現(xiàn)在經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等多個(gè)層面，按照競爭強(qiáng)度大小依次有競爭、競合、合作等多種策略選擇。Nike、Adidas等國際品牌擁有雄厚的資金、成熟的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、超強(qiáng)的開發(fā)設(shè)計(jì)能力、齊全的產(chǎn)品線、引主流消費(fèi)觀念的市場駕馭能力，因而牢牢占據(jù)著行業(yè)塔頂，其地位難以撼動(dòng)。李寧、安踏基本站穩(wěn)了了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中高端市場。361度、匹克、鴻星爾克、雙星、德爾惠品牌的實(shí)力還不能夠跟上層品牌展開全方位正面競爭。

體育運(yùn)動(dòng)服飾作為功能性服飾，設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造具有很強(qiáng)的專業(yè)性，與其他種類服飾產(chǎn)業(yè)鏈形成了自然的行業(yè)區(qū)隔。受益于國家持續(xù)利好的產(chǎn)業(yè)政策和消費(fèi)者不斷提升的運(yùn)動(dòng)健康理念，以及即將開幕的2021年東京奧運(yùn)會(huì)和2022年北京冬季奧會(huì)，我國體育品牌的優(yōu)化升級一定能能盡早實(shí)現(xiàn)。

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Abstract：?On the basis of reviewing the development strategy of China's sports brand， this paper analyzes the competitive pattern of China's sports brands by using Michael Porter's five forces model of competitive strategy， including the competitive ability of existing competitors， the ability of potential competitors to enter， the ability of substitutes， the bargaining ability of suppliers， and the bargaining ability of buyers This paper analyzes the domestic and international competition situation of Chinese sports brands in order to obtain and maintain the competitive advantage of domestic sports brands through their own optimization and upgrading.

Key words：Sports brand;Competitive strategy; Five force model