加強(qiáng)內(nèi)部審計與全面預(yù)算管理融合促進(jìn)企業(yè)管理水平提升

摘要：全面預(yù)算已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制管理的有效工具，對提高企業(yè)特別是集團(tuán)型企業(yè)的管理水平發(fā)揮著舉足輕重的作用。當(dāng)前，企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的一些問題已嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。對此，本文從分析全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及不足入手，研究如何加強(qiáng)內(nèi)部審計與全面預(yù)算管理的融合，發(fā)揮內(nèi)部審計再管理職能，督促企業(yè)規(guī)范全面預(yù)算管理，提升全面預(yù)算管理水平，改善全面預(yù)算實(shí)施的效率效果。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;內(nèi)部審計;融合

一、全面預(yù)算管理的涵義及重要意義

1.全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理，是指組織以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，對組織未來某一特定時期的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)狀況進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測，并將組織的各項(xiàng)資源與之合理匹配，并對執(zhí)行情況進(jìn)行全過程監(jiān)督、分析及考評，以改善組織管理，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。

2.全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要意義

（1）全面預(yù)算管理是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成一段時期的經(jīng)營計劃，并通過全面預(yù)算的形式將經(jīng)營計劃分解到各預(yù)算單位，成為預(yù)算單位的工作任務(wù)和行動指南，通過督促各預(yù)算單位完成預(yù)算任務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）全面預(yù)算管理能提升企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的效率。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，要求企業(yè)各部門、各子企業(yè)及全體員工廣泛參與全面預(yù)算，相互配合，加強(qiáng)溝通、緊密合作，從而更好地實(shí)現(xiàn)各預(yù)算單位的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

（3）全面預(yù)算管理可有效控制和監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。一方面，企業(yè)的絕大部分業(yè)務(wù)活動都可納入全面預(yù)算，企業(yè)通過全面預(yù)算管理可對預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效控制。另一方面，企業(yè)將一段時期的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況或財務(wù)成果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算。

（4）全面預(yù)算管理能全面地考核與評價管理者經(jīng)營績效。預(yù)算期結(jié)束，及時組織對預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，評價經(jīng)營績效，并將結(jié)果作為兌現(xiàn)相關(guān)人員薪酬的依據(jù)，督促預(yù)算執(zhí)行單位及負(fù)責(zé)人認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，完成各項(xiàng)目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理普遍存在的不足

雖然《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已經(jīng)明確將全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，并要求上市公司和大型企業(yè)執(zhí)行，且越來越多的企業(yè)集團(tuán)建立并實(shí)施全面預(yù)算管理制度，但是，從實(shí)施情況來看，全面預(yù)算管理普遍存在如下問題：

1.全面預(yù)算管理“不全面”

一是參與人員“不全面”，未能真正做到全員參與預(yù)算，主要參與部門和人員集中在計劃和財務(wù)部門，業(yè)務(wù)執(zhí)行部門未廣泛參與企業(yè)的預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)，可執(zhí)行性較差;二是預(yù)算范圍“不全面”，重財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)預(yù)算及專門預(yù)算，導(dǎo)致全面預(yù)算最后淪為財務(wù)預(yù)算;三是預(yù)算管理過程“不全面”，未能對預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評進(jìn)行全過程跟蹤，只注重部分環(huán)節(jié)管理，導(dǎo)致全面預(yù)算管理普遍存在重編制輕監(jiān)督和評價考核的情況。

2.全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的情況普遍存在，甚至部分企業(yè)未明確自身的發(fā)展愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能有效分解和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，企業(yè)有限的資源不能有效配置到主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致使企業(yè)發(fā)展偏離戰(zhàn)略，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。

3.全面預(yù)算管理過程控制缺失

企業(yè)預(yù)算管理主要包括編制、執(zhí)行和考評三大環(huán)節(jié)。重編制而輕執(zhí)行控制是影響預(yù)算管理效果的重要因素，企業(yè)未建立健全相關(guān)制度對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行管理和控制，致使編制的預(yù)算不能得到有效執(zhí)行。另外，企業(yè)不夠重視預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考核評價，沒有考核就不能引起預(yù)算單位的重視，沒有評價無法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，無法為企業(yè)提高管理水平提供參考建議。

4.全面預(yù)算管理融合性不足

全面預(yù)算管理融合性主要體現(xiàn)為全面預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以財務(wù)為載體和呈現(xiàn)方式，將預(yù)算管理融入企業(yè)經(jīng)營管理的每一個管理層級和環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前全面預(yù)算管理融合性不足的問題突出，主要表現(xiàn)在預(yù)算編制脫離業(yè)務(wù)實(shí)際;預(yù)算管理中財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算未能有機(jī)融合;以計劃財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)執(zhí)行部門未深入?yún)⑴c預(yù)算管理;企業(yè)各層級、各專門機(jī)構(gòu)及各崗位未能充分發(fā)揮在預(yù)算管理中的作用。

5.全面預(yù)算管理缺乏平衡管理

受管理層、經(jīng)營主體以及債權(quán)人等各方利益博弈的影響，企業(yè)在管理中很難平衡長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)、集團(tuán)利益和各預(yù)算單位利益的關(guān)系，企業(yè)全面預(yù)算管理往往存在注重短期經(jīng)營目標(biāo)而忽視長期戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)注局部利益而損壞整體利益的行為，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

6.違背全面預(yù)算管理權(quán)變性原則

在全面預(yù)算管理中，存在預(yù)算剛性與預(yù)算靈活性的選擇問題，部分企業(yè)預(yù)算剛性不足，預(yù)算未能得到有效執(zhí)行，突破預(yù)算或無預(yù)算支出時有發(fā)生;也有部分企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，靈活性不足，不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算，造成業(yè)務(wù)開展困難的被動局面。

三、加強(qiáng)內(nèi)部審計與全面預(yù)算管理融合的必要性

首先，內(nèi)部審計和全面預(yù)算管理的目標(biāo)都是通過規(guī)范企業(yè)管理，從而致力于企業(yè)價值最大化，合理保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

其次，內(nèi)部審計與全面預(yù)算管理都是企業(yè)管理的重要工具和手段。內(nèi)部審計可以對包括全面預(yù)算管理在內(nèi)的一系列管理手段進(jìn)行二次管理和監(jiān)督評價，促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。

因此，企業(yè)必須將內(nèi)部審計監(jiān)督融合到全面預(yù)算管理中，對全面預(yù)算管理進(jìn)行再管理、再監(jiān)督，督促企業(yè)規(guī)范全面預(yù)算運(yùn)作，充分發(fā)揮全面預(yù)算職能。

四、充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能，提升全面預(yù)算管理水平

當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計工作一直以領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等事后審計為主，專門針對預(yù)算管理開展的內(nèi)部管理審計很少。因此，為更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計對全面預(yù)算管理的監(jiān)督，督促企業(yè)規(guī)范全面預(yù)算管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新內(nèi)部審計、拓寬審計范圍，加強(qiáng)內(nèi)部審計與全面預(yù)算管理的融合，從全面預(yù)算的全面性、戰(zhàn)略目標(biāo)、全過程控制、預(yù)算融合性、預(yù)算平衡性、預(yù)算權(quán)變性等方面加強(qiáng)對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督和評價。

1.對預(yù)算的全面性進(jìn)行審計監(jiān)督

針對全面預(yù)算管理 “不全面”的問題，內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算是否“全面”進(jìn)行審計。首先，檢查企業(yè)是否全員參與預(yù)算管理，集團(tuán)內(nèi)各層級單位以及各單位的股東會、董事會及其所屬預(yù)算管理委員會、經(jīng)理層、中層管理人員、普通職工等各層級是否按照內(nèi)部控制規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部管理制度履行了相應(yīng)的職責(zé)。其次，檢查企業(yè)全面預(yù)算的范圍是否全面，企業(yè)的全部業(yè)務(wù)是否已經(jīng)納入預(yù)算范圍，確保業(yè)務(wù)范圍全覆蓋。再次，檢查企業(yè)是否建立相關(guān)制度和機(jī)構(gòu)對全面預(yù)算管理的全過程進(jìn)行了有效管控，確保各環(huán)節(jié)不存在遺漏。

2.對預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向性進(jìn)行審計監(jiān)督

內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的全面預(yù)算管理是否以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為依據(jù)，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)是否高度匹配，檢查并分析預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，預(yù)算編制是否具備前瞻性，是否有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算中資源配置是否投向公司重點(diǎn)打造的產(chǎn)業(yè)，是否偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。審計中如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理偏離了戰(zhàn)略發(fā)展方向，應(yīng)當(dāng)及時提出并與企業(yè)經(jīng)理層進(jìn)行溝通，查找原因，并及時向董事會或股東會匯報，及時糾偏，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

3.對預(yù)算的過程控制進(jìn)行審計監(jiān)督

內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)融入全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，對編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)、考評環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。預(yù)算編制階段，重點(diǎn)檢查預(yù)算編制基礎(chǔ)是否科學(xué)合理，編制方法是否符合企業(yè)實(shí)際，預(yù)算是否經(jīng)過相關(guān)機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)，預(yù)算批準(zhǔn)后是否通過合適的方式下發(fā)給企業(yè)所有部門和所屬單位。預(yù)算執(zhí)行階段，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)是否完善了相關(guān)制度對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，是否以經(jīng)過審批的全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)投資、融資以及經(jīng)營管理的基本依據(jù)，是否將年度預(yù)算細(xì)分到更短期限，進(jìn)行精細(xì)化控制，對環(huán)境變化確實(shí)需要調(diào)整預(yù)算的，企業(yè)是否按照規(guī)定程序調(diào)整年度預(yù)算，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評階段，關(guān)注企業(yè)是否建立預(yù)算考核評價制度，對預(yù)算的編制、主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的效果進(jìn)行評分，并將評分結(jié)果作為績效考核的依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行總結(jié)和反饋，督促預(yù)算責(zé)任單位優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理。

4.對預(yù)算的融合性進(jìn)行審計監(jiān)督

開展全面預(yù)算管理審計，需要重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算的融合性，即業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，即預(yù)算管理是否以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以財務(wù)為載體和呈現(xiàn)方式，將預(yù)算管理融入企業(yè)經(jīng)營管理的每一個管理層（如董事會、經(jīng)理層、部門經(jīng)理及員工）和環(huán)節(jié)（如投融資、供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)、人力資源管理等），只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)融合，預(yù)算編制才能科學(xué)合理，執(zhí)行更加有效。

5.對預(yù)算的平衡性進(jìn)行審計監(jiān)督

評判全面預(yù)算是否科學(xué)，一個重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看全面預(yù)算是否能協(xié)調(diào)好企業(yè)各方面的利益。在審計中，審計人員應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)全面預(yù)算是否處理好企業(yè)長期目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）與短期目標(biāo)（董事會、經(jīng)理層任期目標(biāo)）、整體利益（集團(tuán)整體利益）與局部利益（成員單位利益），督促企業(yè)在預(yù)算管理中兼顧長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)、集團(tuán)整體利益和預(yù)算單位局部利益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

6.對預(yù)算的權(quán)變性進(jìn)行審計監(jiān)督

預(yù)算權(quán)變性要求企業(yè)在預(yù)算管理中，既要強(qiáng)調(diào)預(yù)算對企業(yè)管理的剛性約束，不得隨意突破或縮減，又要防止預(yù)算執(zhí)行過于僵化，預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整預(yù)算，并建立例外事項(xiàng)的特殊處理機(jī)制。對全面預(yù)算管理進(jìn)行審計時，審計人員應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)檢查是否存在突破預(yù)算或者無預(yù)算列支的情況，檢查預(yù)算執(zhí)行中是否根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算調(diào)整是否經(jīng)過適當(dāng)權(quán)利機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。

五、結(jié)論

實(shí)施企業(yè)內(nèi)部審計和全面預(yù)算管理既是規(guī)范內(nèi)部控制管理的要求，也是確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效手段。因此，將內(nèi)部審計融入全面預(yù)算管理，通過對全面預(yù)算管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和步驟的再管理和監(jiān)督評價，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理存在的不足和問題，督促企業(yè)加強(qiáng)管理，堵塞漏洞，對促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升具有非常重要的實(shí)踐意義。

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作者簡介：

張傳飛，供職于廣西投資集團(tuán)有限公司。