新零售背景下的煙草直營終端建設與發(fā)展

摘要：煙草直營終端建設長期以來一直是卷煙營銷的一項重要工作，隨著卷煙網建工作的持續(xù)深入與開展，煙草行業(yè)先后策劃開展了直營終端專賣店形象建設、直營終端統(tǒng)一經營管理標準制定、直營終端布局規(guī)劃、統(tǒng)一商號打造等專項工作。隨著“新零售”浪潮的到來以及市場化取向改革不斷深入，煙草直營終端的發(fā)展又遇到了新瓶頸，主要體現在效益下降、規(guī)模萎縮、服務水平整體偏低以及與市場新零售接軌程度較弱等問題。本文通過圍繞煙草直營終端“引流、降本、增效”主題，依托全新功能設計，探討新零售、新市場、新環(huán)境下煙草直營終端的建設、經營、管理的新辦法，建設成具有較強的零售分銷功能，具有自給自足收入效益的，具備新零售特征的卷煙主題零售店，進而可以向社會卷煙零售終端推廣的終端建設模式。

關鍵詞：新零售;直營終端;建設;發(fā)展

煙草直營終端，是指由煙草企業(yè)全額投資建設，統(tǒng)一流通品牌、統(tǒng)一形象標識、統(tǒng)一管理系統(tǒng)、統(tǒng)一設施配置、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一商品采購、統(tǒng)一成本核算，具有示范引領效應的卷煙零售終端。煙草直營終端是卷煙零售終端體系建設的重要載體，是煙草行業(yè)連接消費者的重要橋梁，是展現行業(yè)形象的重要窗口，是煙草現代流通企業(yè)建設的重要組成部分。近年來，受新零售崛起的影響和行業(yè)經營環(huán)境的變化，煙草直營終端的發(fā)展也遇到了不少問題，為此，2017年全國卷煙網絡建設現場會強調，要推動煙草直營終端轉型發(fā)展，努力將直營終端打造成為行業(yè)的品牌展示中心、消費體驗中心、新品發(fā)布中心，使之成為消費者近距離感知煙草行業(yè)、煙草產品的重要平臺，成為行業(yè)聯系消費者的重要平臺。

一、上海煙草直營終端發(fā)展歷史回顧

上海煙草直營終端的發(fā)展歷史已有20多年，以浦東煙草為例，主要分成四個階段：

第一階段是1989年～1999年，主要特征為“單店作戰(zhàn)，粗放經營”。當時浦東煙草的直營店多是原煙糖商店為主進行初步改造，沒有統(tǒng)一的標識，也沒有統(tǒng)一的工作流程與工作標準，呈現初級的經營狀態(tài)。

第二階段是2000年～2004年7月，主要特征為“創(chuàng)立標準，連鎖經營”。浦東煙草當時意識到單靠簡單的模仿不能更好地經營連鎖超市，轉向統(tǒng)一的連鎖煙糖超市模式，并嘗試配給專門的管理人員，創(chuàng)立了管理標準、管理流程。在超市管理制度與管理流程逐漸成熟的情況下，經營并不如意。原因如下，一是原有的勞資體系妨礙了下派管理人員管理職能的發(fā)揮;二是商品價格不具有競爭優(yōu)勢;三是現場管理反應能力低下;四是沒有統(tǒng)一的品牌也不具有相應的品牌經營意識。優(yōu)點是，管理人員通過不間斷的實踐，逐漸適應管理狀態(tài)，積累了一定的管理經驗，初步的品牌意識在各級管理人員中得到認同。

第三階段是2004年8月至2009年年底，主要特征為“完善標準，不斷提升”。由于歷年的積累，管理人員和經營人員對于品牌均有了較高的認識，對于超市的運作理念有了較為清晰的認識。同時在上海煙草集團公司的指導下，開始開設名煙名酒專賣店，逐漸將經營重點轉向卷煙，并明確了直營終端的主要定位就是發(fā)揮“價格輻射、服務示范、市場調控”這三大功能。在此期間，由于完全按照連鎖的工作思路進行運作，在運行上逐步達到成熟，雖然總體經營狀態(tài)并不理想，但在公司內已建立起一整套完整的連鎖管理體系，并具有一套完備的開店流程、管理流程、電算化內部管理體制以及半專業(yè)的連鎖業(yè)態(tài)管理人員。這一階段的問題在于冗員嚴重，流程運作不暢，價格響應機制不靈敏，商品更新速度滯后、管理人員管理思維落后等，經營狀況并不如意。

第四階段是2011年至今，主要特征為“收縮戰(zhàn)線，服務主業(yè)”。以2012年上海卷煙網建現場會為契機，根據上海煙草集團公司的工作要求，大量收縮連鎖戰(zhàn)線，將直營門店全部改造成煙草直營終端，統(tǒng)一了“海煙煙行”品牌標識，并在部分煙草直營終端開設體驗專區(qū)，經營范圍收縮到煙、酒兩類，以卷煙為主。煙草直營終端在“產品銷售”、“形象展示”、“品牌培育”、“宣傳促銷”、“信息采集”和“消費跟蹤”六大功能價值的發(fā)揮上起到示范引領作用。至此上海煙草的400余家直營終端改造基本完成。

二、上海煙草直營終端的問題及原因分析

1.存在的問題

經過20多年的發(fā)展，上海煙草已經建立了一個覆蓋較為完整的煙草直營終端體系，但近年來上海煙草直營終端的發(fā)展也遇到一些問題，具體表現為：

一是效益下降，規(guī)模萎縮。從總體情況來看，上海煙草直營終端數量連續(xù)下降，從2013年年底的436家下降到2018年年底的238家，總體銷量從38000箱下降到16000箱，數量規(guī)模和盈利面呈現雙下降的態(tài)勢，并且有繼續(xù)萎縮的趨勢，煙草直營終端總體虧損。

二是服務水平整體偏低。隨著市場形勢的變化，以往煙草直營終端以貨源正宗、貨源充沛為主的服務價值不斷被削弱;煙草直營終端的營業(yè)員平均年齡偏大，預計未來五年全市平均每年退休自然減員100人，而且由于銷售額的逐年下滑，一線營業(yè)人員士氣不高并普遍存在安于現狀、不求突破的思想，無法真正樹立以客戶為中心的服務理念，導致煙草直營終端的服務水平較其他社會零售終端整體偏低。服務水平的下降，引起消費者在消費體驗中的不適，形成惡性循環(huán)。

2.原因分析

當前煙草直營終端之所以出現上述問題，其原因在于：

一是消費者持續(xù)流失。自中央“八項規(guī)定”實施以來，構成煙草直營終端主要消費群體的單位消費者大幅下降;同時由于卷煙市場化取向改革的不斷深入，緊俏卷煙的分配更為公平，消費者可以更為便利地從社會卷煙終端購買緊俏卷煙;另外，從消費者的角度，煙草直營終端除了能做到滿足卷煙質量保證之外，在服務拓展、消費體驗和新零售技術升級方面未能及時跟上零售業(yè)發(fā)展步伐，與其他卷煙零售終端相比明顯缺乏吸引力。

二是成本居高不下。從單店盈利核算數據來看，直營終端單店成本遠高于同等規(guī)模零售店，而構成成本的主要因素就是人工成本，按單店5～6人的標準，人工薪酬約占門店三項費用的85%以上。以浦東煙草為例，煙草直營終端人均薪酬相較社會一般水平，要高出一倍以上。

三是隊伍缺乏活力。由于缺乏科學的考核機制，加之人員素質能力不高，當前煙草直營終端的大部分營業(yè)員只能做到工作簡單落實，對于需要主觀能動性的工作無法勝任，主要體現在市場化的經營意識不強，具體表現為向消費者推薦產品以促成交易的主動性很低;對于需重點培育的卷煙品牌沒有主動營銷、引導消費的意識;服務能力普遍較差。

三、煙草直營終端的轉型建設

所謂新零售，是指個人或者企業(yè)以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。2016 年11月11日，國務院辦公廳印發(fā)《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78 號），明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉型的指導思想和基本原則。同時，在調整商業(yè)結構、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等方面做出具體部署?！兑庖姟吩诖龠M線上線下融合的問題上強調：“建立適應融合發(fā)展的標準規(guī)范、競爭規(guī)則，引導實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網絡化的全渠道布局”。在新零售背景下，上海煙草直營終端必須主動求新求變，圍繞“引流、降本、增效”的主題，探索實施轉型發(fā)展的具體模式和運行方法。

1.準確自身定位，發(fā)揮引領作用

無論是“三大中心”的打造，還是上海商業(yè)直營終端轉型后的功能定位，如何吸引更多的消費者到直營店，即“讓路過的人更多的進店”，轉變成“讓更多的人進店，讓進其他店的人也進店，讓進店的人以后重復進店”，真正實現消費引流是核心工作。

一是搭建會員服務場所，實現線上引流。應著手搭建消費者服務平臺，一旦平臺開始運行，煙草會員制成為可能，配合各類線上線下會員活動的開展，煙草直營終端將成為煙草會員消費者的線下服務場所，提供全方位會員服務支持，包括新品預定權、緊俏產品優(yōu)先購買權的線下兌付、線上會員積分權益線下禮品兌付等。通過線上消費引流，這些會員權益的兌付將直接轉化為門店銷售，提升門店效益。

二是消費體驗升級，實現線下引流。隨著電商的快速發(fā)展，實體店鋪的人流量越來越少，沒有人流就意味著煙草直營終端的各項功能無從發(fā)揮。對于零售商家，所遵循的普遍規(guī)律即：店外人流轉為店內客流，店內客流轉為現金流。因此煙草直營終端要從升級門店消費體驗功能著手，提升門店服務的軟硬件實力，從而實現線下消費引流。

2.優(yōu)化經營模式，實現降本增效

當前上海煙草直營終端每班次最低要求配備2人，營銷時間基本分為兩類，一類是做二休一，工作8小時，人員配置3～5人。另一類是做一休一，工作12小時，人員配置6～10人。另外極小部分存在做五休二，工作8小時，人員配置2人。根據零售行業(yè)的實際情況，8小時的工作制對于消費者購買商品的便利性是大打折扣的。設想通過“四方面調整”，即調整人力資源配置、調整營業(yè)時間、調整經營面積以及調整定價策略從而實現降本增效。

一是調整人力資源配置。通過當前營業(yè)員的工作量及風險點進行調研評估，梳理煙草直營終端銷售流程并對經營管理要求做出適當調整，從而減少每班次的人員配置。采取社會化用工，主要目的是降低單個員工的薪酬費用，比較適合的方式是勞務派遣。采用此方式，還可以保證員工的崗位勝任度，進一步強化對營業(yè)員的管理，提高運營質量。

二是調整營業(yè)時間。在新的零售模式下，目標是在現有人員數量不變以及不違反《勞動法》的前提下，直營終端的營業(yè)時間不低于12小時。根據當前其他零售終端的情況，設計營業(yè)時間為12小時和16小時兩種。12小時的在班次上原則不超過兩班，建議開店時間可在上午8點～10點至下午8點～10點。16小時的在班次上原則上不超過三班。建議開店時間可在上午6點～8點至下午10點～12點。

三是調整經營面積。適當縮減營業(yè)面積，主要突出商品銷售，滿足需求，因此可以適當減少人力資源配置，其銷售區(qū)域的設計將更加集約化，所占空間更少，即房屋使用面積進一步下降。從盤活資產，減少租金成本的角度出發(fā)，在滿足直營店經營需要后仍有多余面積的自有房產，應考慮出租產生收益，通過面積共享的方式嘗試尋找跨行業(yè)、具有共性的零售店開展積極合作，如煙草加石油，煙草加郵政，煙草加蘇寧小店等，共享客流，增加銷售機會。

四是調整定價策略。煙草直營終端承擔著卷煙產品價格引領的功能，當前上海煙草的直營終端的定價策略采用的是最低零售指導價，設想能否在不低于最低零售指導價以及不高于1000元/條的前提下，將定價策略改為浮動價格，以匹配其他社會零售終端的主流價格，實現公平競爭，并提升煙草直營終端的盈利能力。

3.完善培訓考核機制，提升隊伍素質

新模式下，要建立煙草直營終端評價體系。以煙草直營終端經營管理標準和年度經營目標為基礎設計建立煙草直營終端評價體系，通過日常檢查，指標跟蹤等方法，開展定期評價，達到檢驗服務質量、及時掌握經營情況的目的，即查即改，不斷鞏固煙草直營終端經營管理基礎，保證服務水平。煙草直營終端的營業(yè)員首先要樹立以客戶為中心的服務理念，同時還需具備一定的互聯網知識以及熟練的計算機操作能力，因此要通過完善培訓考核機制，即培訓要抓住重點，考核要抓住要點，特別要加強現場服務的考核，不斷提升隊伍素質。

4.探索特許經營，擴大“海煙煙行”知名度

“海煙煙行”商號是上海煙草直營終端對外的統(tǒng)一形象和服務輸出形式，分布區(qū)域遍布上海全市各區(qū)主要商圈，在社會卷煙零售終端和消費者中有一定的知名度，依托全新升級的“海煙煙行”終端形象設計，推動直營終端在形象上、技術上進一步升級。一方面，要與新零售特征接軌，以消費者為中心，豐富提升消費者感受和互動體驗，積極推進移動支付、云POS管理、掃碼購煙、動態(tài)陳列、智能化設備、卷煙品吸等功能的實際運用，打造場景化的新零售模式，實現品牌培育創(chuàng)新和消費體驗功能升級;另一方面，具備吸引加盟的潛力，探索開展特許經營，通過形象、商品、服務、管理、系統(tǒng)等方面的統(tǒng)一輸出，實現“海煙煙行”的低成本快速擴張，做強做實“海煙煙行”連鎖商號，進一步擴大其知名度。同時，通過一系列管理的輸出，煙草企業(yè)對于這些卷煙終端的控制力將進一步加強，實現社會門店直營化，不斷豐富和提升“海煙煙行”連鎖商號的價值。

四、煙草直營終端未來推進設想

隨著人員數和煙草直營終端數量的持續(xù)減少，當達到某一個平衡點時（目前設想全市保留30～50家煙草直營終端），設想將今后的煙草直營終端重點以“少人值守店”和“消費體驗店”兩種方式進行試點推進。

1.少人值守店

少人值守店即通過自助選購、移動支付以及互聯網等手段減少人員配置，至少是在人員總數不變的前提下，延長門店經營時間。

一是服務對象。包括注冊會員和一般消費者。注冊會員指在煙草消費者服務平臺注冊信息、并開通移動支付的消費者。其他未注冊會員的為一般消費者。

二是銷售模式。包括O2O線上預訂線下取貨和門店購買兩種模式。其中O2O模式只針對注冊會員，且注冊會員可優(yōu)先訂購緊俏卷煙，并采取積分等方式，提升注冊會員對直營終端的消費黏性，同時通過此方式不斷吸引消費者加入注冊會員。

三是資金結算方式。支持當前主流的移動支付平臺（銀聯、微信、支付寶、京東等）和銀行卡支付，同時接受現金支付。

四是開票管理。門店開具電子發(fā)票，電子發(fā)票消費者可掃描收銀條上的二維碼獲取。

五是倉儲管理。商品盤點使用手持終端，使盤點更便捷高效。

六是電子監(jiān)控。實現門店銷售場所、倉儲場所24小時監(jiān)控。

2.消費體驗店

一是會員自助服務。通過會員自助服務機實現，包括各類調研、活動發(fā)布、積分兌換在內的會員服務功能。

二是休息區(qū)品吸服務。設置多種新型時尚的桌、飄臺和座椅，供會員消費者駐留、休息、品吸、閑談。配備若干自動收貨機，提供零食、飲料的便捷購買。設置集團特色非煙食品促銷專區(qū)，會員享受折扣預定購買，具有專屬會員權益的會員可免費試吃。

三是個性化周邊定制服務。有條件的煙草直營終端可以和煙草文化展示相結合，進一步提升對消費者的粘度，同時配置數碼雕刻機，現場定制一款個性化煙盒。配置包袋印刷機，現場打印個性化卷煙包袋等。

四是互動體驗服務。裝備投射屏幕，播放體育比賽、電競直播等廣大消費者感興趣的節(jié)目，節(jié)目間歇是集團卷煙新品、自主多元化非煙產品（如哈氏食品、王寶和蟹文化、黃山茶葉、海煙名白酒等）的廣告推送或者游戲互動。

煙草直營終端的建設與發(fā)展是煙草行業(yè)新現代終端建設的重要組成部分，也是關乎上海煙草零售終端未來發(fā)展的關鍵性舉措，是上海煙草順應新零售趨勢、謀求新發(fā)展的必由之路。通過研究煙草直營終端的建設，使煙草直營終端要在門店形象、規(guī)范經營、價格穩(wěn)定、經營管理水平等方面體現上海煙草終端建設的最高水平。持續(xù)聚焦卷煙品牌培育、消費體驗功能，進一步強化功能發(fā)揮，為今后其它社會煙草終端的推進建設提供方法和路徑，為全國煙草商業(yè)的高質量發(fā)展做出應有貢獻。

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作者簡介：

高文博，供職于浦東新區(qū)煙草專賣局（有限公司），經濟師。