風電企業(yè)人力資源管理存在的問題及創(chuàng)新對策研究

張懿

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）03-159-01

摘 要 隨著經濟全球化、數字化、智能化步伐的加快和“綠色”信息時代的到來，目前風力資源在我國得到了廣泛的應用，風電企業(yè)得到快速發(fā)展，但因風電場建設環(huán)境及人員就業(yè)后的工作特殊性，人力資源管理問題日益突出，風電企業(yè)之間的相互競爭日趨激烈，怎樣在競爭中掌握主動權并贏得長久的局面，是每一家風電企業(yè)亟待解決的問題。本文從風電企業(yè)人力資源管理分析了人力資源管理存在的問題，并探討了風電企業(yè)人力資源創(chuàng)新管理的實現途徑，使人力資源的開發(fā)與管理真正實現科學化。

關鍵詞 綠色信息時代 人力資源管理 創(chuàng)新對策

一、風電企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）員工素質和崗位匹配度不高

因為風電發(fā)展速度較快，對人員需求量較大，大批量招聘了中專、大專及以上學歷人員。通過對龍源電力新疆區(qū)域公司人員配置現狀進行數據取樣分析，研究生及以上學歷人數占比較少，占比不足1%；從職稱上看，中級及以上職稱人員占比不多，僅占11%，即風電行業(yè)現在高學歷、高技能人員缺乏；取得職稱及技能鑒定資格的人數僅占總人數的49%，那么剩余51%的人員既沒有取得職稱也沒有參與或通過技能鑒定，占比較大[1]。

（二）人才結構存在斷層斷面問題

風電于“十二五”期間處于大發(fā)展階段，投產建設容量成直線上升，導致這個階段招聘了大量畢業(yè)生，就目前情況來看，其中非本地生源畢業(yè)生3-5年的離職率約占50%。在嚴重缺員的情況下，一方面現場人員工作任務繁重，生產壓力較大，存在安全隱患；另一方面3-5年的生產人員已培養(yǎng)為技術骨干，此類人員的離職，導致風電企業(yè)技術人員匱乏，如無法及時補充，不利于人才梯隊建設。

（三）風電企業(yè)缺乏凝聚力和文化氛圍

因為風電的特殊性，一般風電場都建設在偏遠艱苦的地區(qū)，待風力機出質保后，人員工作強度增加，繁重的工作任務無限放大了員工與家人團聚的想法，導致員工精神狀態(tài)欠佳，久而久之產生離職想法。目前，大多數企業(yè)并沒有真正地把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，沒有很好的把從企業(yè)文化中具有動力、導向、復合力等多項功能較好的挖掘出來[2]。

（四）風電企業(yè)管理人才培訓機制缺失

基于企業(yè)人才培訓機制而言，當下仍有不少企業(yè)對人才的培訓大多集中于低層一線人員。中高層管理人員的培訓比較缺乏，但中高層人員對其發(fā)展所起到的作用是極為重要的。而這樣一批人培訓的缺失，對于企業(yè)帶來的負面影響無疑是巨大的。更有甚者，有的風電企業(yè)對于一線人員的培訓都是不到位的，這樣必然會造成企業(yè)工作質量和效率下降。

（五）激勵機制不健全且手段單一

人力資源需要通過有效的激勵機制才能激發(fā)出本身的效能，但是許多風電企業(yè)往往忽視了這一點，使得在經濟激勵方面不能充分滿足企業(yè)人才的需要?，F階段存在的問題是在薪酬體系分配中，同級別薪酬收入趨于平均化，不能很好地反映同崗位不同人員的勞動價值，不利于激發(fā)員工工作的積極主動性，也不利于更好地留住人才。

二、解決風電企業(yè)人力資源管理策略及創(chuàng)新途徑

通過以上的分析和論述可知，我們需要做到以下幾點：

（一）創(chuàng)新人力資源管理觀念

首先，確立人才優(yōu)先發(fā)展新思維，制定合理的人力資源發(fā)展規(guī)劃，分析各業(yè)務板塊、崗位對各類人才的需求，根據需求進行全局的、合理的制度建設，為人力資源管理指明方向、明確操作、規(guī)范流程；其次，用發(fā)展的目光看待問題，在人力資源管理中要使員工的個人成長與企業(yè)的發(fā)展保持一致，致力于幫助員工設計自己的職業(yè)道路；最后，樹立人才競爭意識，根據工作內容進行分析，明確各個崗位的職責要求、任職資格，以此制定人員甄選的客觀標準，制定科學的招聘方案，同時加強校企合作，提高用工層次。

（二）制定科學聘任機制

風電企業(yè)人力資源管理中尤為重要的部分是激勵機制，激勵機制的順利運行及發(fā)揮作用依賴于人力資源的管理機制及其系統(tǒng)構架的完善。風電企業(yè)需要運用整體的戰(zhàn)略目光來對人力資源實行創(chuàng)新管理，把對企業(yè)員工的激勵機制納入人力資源的管理環(huán)節(jié)，使之與其他管理環(huán)節(jié)相互補充、相互促進。針對各年齡段人員不同的觀念和認知，制定相對完善的獎懲辦法，激發(fā)潛能，優(yōu)化管理，使崗位能力和員工素質相匹配，提高工作效率。

（三）優(yōu)化績效分配機制

優(yōu)化薪酬分配機制，提供有競爭力的薪酬待遇，根據不同崗位性質、工作能力、專業(yè)技術及付出勞動情況細化薪酬分配，實現管理、技術、技能等復合性人才職級與薪酬掛鉤，確保企業(yè)業(yè)務骨干及高精尖人才數量得以保證。加大績效考核力度，按照企業(yè)目標及管理類別細化月度及年度績效考核指標，提高績效管理負責人對績效管理目的認識程度，提高其考核公平性及公正性。重視績效考核結果反饋，通過反饋面談為員工指明方向，激發(fā)員工工作積極性，將考核結果與崗位、崗級晉升、評先評優(yōu)等掛鉤，促進企業(yè)目標的實現。

（四）優(yōu)化員工培訓機制

首先，對于企業(yè)各項工作中需要怎樣的人才、要具備怎樣的能力，要進行全面調查，根據調查結果，結合企業(yè)的實際需求，制定一系列合理有效的培訓計劃。在培訓計劃中，明確培訓方法、時間、參與人員，做到系統(tǒng)全面；建立培訓獎勵機制，調動員工積極參與，提高培訓效率。重視對中高層管理人員培訓，重點培養(yǎng)一批文化層次高、綜合素質好、技術能力強的風電專業(yè)技術人才和管理人才，努力打造一支適合新能源產業(yè)的技術精湛、作風過硬的員工隊伍。

參考文獻：

[1]張春麗.企業(yè)人力資源配置存在的問題及管理對策[J].商場現代化，2016.

[2]徐偉澤.企業(yè)現代人力資源管理的創(chuàng)新策略[J].企業(yè)改革與管理，2014.