構(gòu)建“以客戶為中心”的銀行服務(wù)體系

伊瑞華

構(gòu)建體系的必要性

自中國商業(yè)銀行成立以來，從早期執(zhí)行政策性職能到當(dāng)前面臨激烈的市場化競爭，也經(jīng)歷了一個“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變過程?！耙援a(chǎn)品為中心”的時代，由于資本相對稀缺，中國商業(yè)銀行長期處于賣方市場，銀行設(shè)計產(chǎn)品，客戶被動接受。但是隨著直接融資市場的發(fā)展，以及信托公司、資產(chǎn)管理公司、小貸公司、P2P平臺、金融科技公司等新興機(jī)構(gòu)的蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行的市場份額正在被逐步侵蝕。尤其在當(dāng)前新應(yīng)用和在線服務(wù)日益發(fā)展的當(dāng)下，轉(zhuǎn)換銀行的成本越來越低，商業(yè)銀行作為典型的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，如果無法滿足客戶日益多樣化的需求，提供更好的用戶體驗，為客戶提供更高的價值，那么將進(jìn)一步喪失競爭力，導(dǎo)致客戶的進(jìn)一步流失。因此，構(gòu)建以客戶為中心的銀行服務(wù)體系，對于商業(yè)銀行的生存發(fā)展有著關(guān)鍵性影響，具有顯著的必要性。

當(dāng)前存在的問題

銀行提出并實踐以客戶為中心已有很長時間，但是在產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)流程以及組織結(jié)構(gòu)等方面仍未很好地貫徹這一思路，主要存在以下幾個方面問題：

一是業(yè)務(wù)流程冗長。存在大量業(yè)務(wù)仍然依靠傳統(tǒng)人力進(jìn)行信息的采集和錄入，客戶體驗差、員工工作量大、流程繁瑣且長，也導(dǎo)致后續(xù)管理不便；

二是產(chǎn)品設(shè)計同質(zhì)化嚴(yán)重，未考慮客戶個性化需求。不僅僅是銀行同業(yè)之間，單就福建農(nóng)信這一二級法人體制上看，產(chǎn)品設(shè)計如在風(fēng)險偏好設(shè)置上，經(jīng)常存在未充分考慮省聯(lián)社與基層行社之間的差異，以及不同法人行社之間由于自身經(jīng)營情況及縣市經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同造成的不同風(fēng)險偏好。

三是組織結(jié)構(gòu)未以客戶為導(dǎo)向，仍然體現(xiàn)出較強(qiáng)的以銀行或部門為中心的特點。一是客戶部門條塊分割現(xiàn)象嚴(yán)重，比如同一商戶，在不同部門其產(chǎn)品和政策不統(tǒng)一；二是相同產(chǎn)品功能在不同部門有所重復(fù)。就福建農(nóng)信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因為分屬消費金融部和普惠金融部，就存在不同的產(chǎn)品管理政策等。

四是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用不夠充分。一方面，不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)未有效打通，形成整合；另一方面，也未能對現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)有效利用，導(dǎo)致營銷手段仍然較為粗放。即使通過與第三方合作，獲得了大量的外部數(shù)據(jù)，也容易過分依賴外部數(shù)據(jù)，而忽視了對自有數(shù)據(jù)的有效利用。

轉(zhuǎn)型建議

（一）貫徹“以客戶為中心”的理念

商業(yè)銀行全員上下應(yīng)該要認(rèn)識到，銀行不只是單純地提供產(chǎn)品和服務(wù)，而是要為客戶提供解決問題的方案，并協(xié)調(diào)多方資源為客戶提供服務(wù)。銀行與客戶也不是一次性交易的關(guān)系，而是要建立長期關(guān)系。

（二）以客戶群分類為導(dǎo)向分配資源

基于自身業(yè)務(wù)以及開放銀行、直銷銀行、與第三方合作等方式，商業(yè)銀行可充分獲得客戶信息以及行為數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行客戶畫像及客戶群分類。

客戶群分類可基于多種維度，一是價值貢獻(xiàn)維度。一般而言，按照客戶的價值創(chuàng)造，可分為高價值客戶和普通價值客戶。根據(jù)“二八定律”，銀行80%的利潤來源自20%的重點客戶（即高價值客戶）。因此，銀行必須集中大部分資源為這20%的客戶提供服務(wù)。但是，銀行也要注意提升普通價值客戶的貢獻(xiàn)度，以及對長尾客戶價值的挖掘；二是基于客戶所屬行為進(jìn)行分類，例如車貸用戶，可歸為“車主”客戶群，房貸用戶，則可歸為“房主”客戶群等等，在此基礎(chǔ)上提供對應(yīng)的一套產(chǎn)品服務(wù)解決方案。

（三）融合“線上+線下”服務(wù)，構(gòu)建金融生態(tài)圈

一是打通線上線下渠道，為客戶提供完整的流程體驗。實現(xiàn)從“單一渠道”向包括ATM、移動端、互聯(lián)網(wǎng)、客服中心等在內(nèi)的“全渠道”轉(zhuǎn)型。對福建農(nóng)信而言，要進(jìn)一步豐富手機(jī)銀行功能，在手機(jī)銀行實現(xiàn)定期存款、大額存單轉(zhuǎn)讓，提升客戶收益，以應(yīng)對資管新規(guī)帶來的沖擊。同時，基于多渠道融合，也可進(jìn)一步實現(xiàn)客戶畫像和精準(zhǔn)營銷。例如可以將一個客戶在網(wǎng)點的開戶信息與移動端瀏覽基金產(chǎn)品的頻次和時間聯(lián)系起來，識別出該客戶的理財需求，從而有針對性地為其推送基金產(chǎn)品，增加客戶粘性。

二是注重產(chǎn)品設(shè)計的個性化。以客戶生命周期為依據(jù)，打造產(chǎn)品組合，提供綜合服務(wù)解決方案。從生命周期角度對客戶進(jìn)行服務(wù)，銀行與客戶的接觸將不再是一個點，而是一個貫穿其生命周期的綜合解決方案。進(jìn)一步則可圍繞客戶生活的方方面面，打造金融生態(tài)，實現(xiàn)從提供單一金融產(chǎn)品到提供泛金融產(chǎn)品，甚至非金融產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。以“車主”這一類客戶群為例，傳統(tǒng)的銀行服務(wù)集中于相關(guān)金融服務(wù)，例如汽車分期貸款等，但是如果從更高的層次整合銀行內(nèi)外部資源，則可以聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，共同為客戶提供涉及典型用車場景的整體產(chǎn)品與服務(wù)解決方案。例如個人學(xué)車、購車、停車、修車、購買車險、繳納罰款等等，這需要銀行與駕校、4S店、交通管理部門、保險公司等第三方機(jī)構(gòu)合作，實現(xiàn)資源的有效整合，從而為客戶提供包括金融與非金融服務(wù)的整體解決方案。針對“房主”這一類客戶群，也可以在房貸之外，提供涉及價格比較、交易地區(qū)分布、中介等信息的非金融服務(wù)。

在此過程中，要注重根據(jù)客戶實際情況進(jìn)行個性化方案制定和差別化定價。對福建農(nóng)信而言，基于二級法人體制的特殊性，要注重因地制宜，推動建立“省聯(lián)社建設(shè)統(tǒng)一大平臺+行社屬地因地施策守住本地市場競爭力”的新型全省市場競爭攻守發(fā)展模式。同時，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)作用，提升風(fēng)險監(jiān)控規(guī)則及模型，更快速地識別風(fēng)險，簡化業(yè)務(wù)流程，差別化定價。

三是通過建立權(quán)益系統(tǒng)，打破銀行內(nèi)部甚至與合作機(jī)構(gòu)間的壁壘，實現(xiàn)線上線下的生態(tài)圈閉環(huán)。一方面，實現(xiàn)網(wǎng)格化營銷模式，利用地圖平臺、積分權(quán)益平臺等與綁定的收單用戶、合作開戶的商家進(jìn)行積分應(yīng)用；另一方面，實現(xiàn)業(yè)務(wù)間的融合，例如針對存款產(chǎn)品，可考慮在利率之外增送積分，流轉(zhuǎn)至綁定的掃碼商家進(jìn)行積分使用等。由于農(nóng)商行在銀行業(yè)競爭中處于較為弱勢的地位，在這過程中要注重對自身權(quán)益的保護(hù)。

（四）融合企業(yè)文化，打造個性化的客戶體驗

在銀行業(yè)激烈競爭的當(dāng)下，僅僅滿足客戶需求是不夠的，更需要的是顛覆，是超預(yù)期，帶來與其他銀行不一樣的價值增加，這里的價值增加可以體現(xiàn)在收益、服務(wù)體驗，也可以是精神層面的獲益。企業(yè)文化無疑是一家企業(yè)最獨特的事物。銀行為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的過程，其實也是一個傳遞企業(yè)文化和價值觀的過程。在價值文化的傳遞過程中，產(chǎn)品服務(wù)將不再同質(zhì)化，而是被打上了企業(yè)的獨特烙印，這也使得銀行與客戶之間建立了精神層面的鏈接。例如福建農(nóng)信以支農(nóng)支小作為其企業(yè)使命，那么其涉及到的扶貧助農(nóng)貸款可以作為一個獨特的產(chǎn)品系列，傳達(dá)的是產(chǎn)品背后扶貧助弱的胸懷；林業(yè)貸款，例如福建農(nóng)信的“福林貸”，傳遞的則是綠色金融的理念。一旦價值觀得到客戶認(rèn)同，使客戶產(chǎn)生共鳴，則將進(jìn)一步拉近與客戶的距離，產(chǎn)生更為深刻的情感關(guān)系連接。

（五）建立專職客戶經(jīng)理制度

當(dāng)前商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理側(cè)重于貸款發(fā)放與管理工作，另有理財經(jīng)理提供理財產(chǎn)品銷售服務(wù)等。但在“以客戶為中心”的理念下，銀行不再是提供金融產(chǎn)品冷冰冰的機(jī)構(gòu)，而是客戶的關(guān)系銀行，客戶則是銀行的關(guān)系客戶，銀行要與客戶建立長期的、密切的關(guān)系。

客戶經(jīng)理作為銀行與客戶的媒介，其作用應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化。具體來看，作為一個專業(yè)的客戶經(jīng)理，其不但需要具有專業(yè)的銀行業(yè)務(wù)知識，能夠提供綜合金融方案，可以為客戶提供一站式金融服務(wù)，更為重要的是擁有當(dāng)?shù)氐膶I(yè)知識，熟識當(dāng)?shù)厝宋慕?jīng)濟(jì)情況，作為客戶的“金融管家”，其必須代表銀行對客戶的最高了解。不但需要了解客戶自身的情況，而且還需了解客戶所開展的業(yè)務(wù)、所依賴的市場及其交易對手（經(jīng)濟(jì)活動鏈上下游及其相互關(guān)系）等。這種了解是一種持續(xù)的過程。

同時，專職客戶經(jīng)理制度的建立，也需要一套能夠?qū)蛻粜枨筮M(jìn)行快速響應(yīng)的流程機(jī)制設(shè)計作為基礎(chǔ)。

一是銀行要為客戶經(jīng)理提供專業(yè)信息。例如有關(guān)客戶所在行業(yè)的行業(yè)研究報告；有關(guān)客戶存量和潛在增量債務(wù)信息；市場動態(tài)信息 （包括傳媒報道本行的消息、競爭者情況、市場事件等）；系統(tǒng)內(nèi)或者業(yè)內(nèi)的成功個案等，供其判斷是否給有關(guān)客戶推薦。

二是組織架構(gòu)方面，要以客戶為中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的合縱連橫。一方面使得客戶經(jīng)理可以對銀行各種產(chǎn)品與運作過程有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，另一方面為客戶經(jīng)理形成綜合化金融服務(wù)方案提供支持。

此外，研發(fā)設(shè)計體制也要對應(yīng)調(diào)整。福建農(nóng)信目前基于科技96336平臺作為科技需求服務(wù)的統(tǒng)一出入口，可以及時掌握行社的最新業(yè)務(wù)動向，提前做好科技支撐和儲備，但仍需繼續(xù)完善省聯(lián)社科技項目建設(shè)與基層行社“互聯(lián)互通，共同分享”的模式，構(gòu)建科技與業(yè)務(wù)共享平臺機(jī)制。同時，可借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)思路，快速上線產(chǎn)品原型，并基于客戶反饋持續(xù)優(yōu)化迭代，實現(xiàn)產(chǎn)品對市場的快速響應(yīng)。二級法人體制下，針對行社創(chuàng)新、特色等業(yè)務(wù)，可以在部分地區(qū)試點先行，進(jìn)而推廣到全省，提高系統(tǒng)的時效性。

三是業(yè)務(wù)流程模式改造方面，通過遠(yuǎn)程集中授權(quán)、集中作業(yè)平臺等將實現(xiàn)對大量后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理，從而將更多的人員從后臺轉(zhuǎn)為前臺，扮演好客戶經(jīng)理的角色，更好地與客戶建立好關(guān)系。此外，要充分應(yīng)用生物識別、人工智能等創(chuàng)新技術(shù)，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，提升客戶體驗的便捷性與安全性。

（六）建立以客戶為中心的評價體系

為建立、推動和持續(xù)完善以客戶為中心的服務(wù)體系，一個重要方面是建立一套相應(yīng)的評價體系，將“以客戶為中心”納入銀行的績效考核范疇。除通過客服、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等行內(nèi)外渠道收集市場對本行客戶服務(wù)的評價信息外，還可以建立評價指標(biāo)機(jī)制，從（1）客戶關(guān)懷度——客戶對與銀行互動時的感受；（2）便利度——客戶對渠道可接觸或訪問性和質(zhì)量的看法 ；（3）執(zhí)行卓越度——對交易流程和所獲取的信息的看法；（4）產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)感度——對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量和可獲得性的看法；（5）物有所值度——客戶是否覺得自己從所支付的費率和費用中獲得了對應(yīng)的價值；（6） 品牌認(rèn)受度——客戶是否信任銀行并相信他們的品牌信息等六個方面出發(fā)獲得對當(dāng)前服務(wù)體系的評價，并持續(xù)改善。

結(jié)語

面對激烈的同業(yè)競爭和金融科技的雙重夾擊，對福建農(nóng)信在內(nèi)的中小銀行來說，市場份額面臨著被進(jìn)一步蠶食的風(fēng)險。在生存發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)的當(dāng)下，更要把握住競爭的實質(zhì)，從文化理念、體制機(jī)制建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生態(tài)構(gòu)建等多方面入手，認(rèn)真貫徹落實“以客戶為中心”的服務(wù)理念，構(gòu)建“以客戶為中心”的服務(wù)體系，從而更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的市場。