企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

趙會(huì)

摘 要 為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，越來(lái)越多的大型集團(tuán)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性和重要性，重視推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建。本文以葡誠(chéng)水泥公司企業(yè)集團(tuán)為例，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建進(jìn)行探討。首先闡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵及其作用，然后闡述集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建過(guò)程及其構(gòu)建效果，最后提出共享模式的弊端及完善建議，旨在為企業(yè)集團(tuán)搭建適合自己集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心提供借鑒。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 構(gòu)建

如今經(jīng)濟(jì)全球化是國(guó)際社會(huì)的總體特征和主要趨勢(shì)，為更好地服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，財(cái)務(wù)部門迫切需要從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，參與公司發(fā)展決策，并提供有效的商業(yè)決策職能。財(cái)務(wù)共享使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的崗位職能相分離成為可能。然而目前，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程中還存在許多問(wèn)題。為此，本文以葡誠(chéng)水泥公司為例，說(shuō)明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

一、財(cái)務(wù)共享中心的含義及其作用

財(cái)務(wù)共享中心是指借助信息技術(shù)，把財(cái)務(wù)工作中那些簡(jiǎn)單重復(fù)、煩瑣的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)處理工作剝離出來(lái)，放到一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)單元中進(jìn)行集中處理，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、低成本化，通過(guò)信息共享和流程化的管控，為公司提供具有專業(yè)水平的財(cái)務(wù)管理方式。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)利潤(rùn)被不斷壓縮，企業(yè)必須向管理要效益，提高管理水平和決策能力。這需要財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)角度參與企業(yè)管理與決策，并在此過(guò)程中提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，由于計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的飛速發(fā)展，繁雜、簡(jiǎn)單重復(fù)、附加值低的會(huì)計(jì)核算等工作可以交由計(jì)算機(jī)完成，特別是大型企業(yè)集團(tuán)，紛紛成立了財(cái)務(wù)共享中心，使更多的財(cái)務(wù)人員能把時(shí)間和精力投入高附加值的工作中去，如參與企業(yè)預(yù)測(cè)、決策、控制、監(jiān)督、考評(píng)工作，并為這些工作提供有價(jià)值的信息。并且，財(cái)務(wù)共享中心增強(qiáng)了集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的整體掌控能力，為企業(yè)的規(guī)模化提供了低成本但高效高質(zhì)的管理方式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低了企業(yè)的管理成本、改善了企業(yè)管理，讓企業(yè)發(fā)展更為順暢，而且大數(shù)據(jù)及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷完善都為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建提供了有力的保障。為適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展需要，各大企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該積極構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程協(xié)同辦公。下面以葡誠(chéng)水泥公司為例，從4個(gè)方面具體說(shuō)明集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點(diǎn)的選擇

由于企業(yè)集團(tuán)各個(gè)分公司大多是分布在國(guó)內(nèi)外多地，那么建立企業(yè)集團(tuán)共享服務(wù)中心就面臨如何選擇確定辦公地點(diǎn)的問(wèn)題。主要考慮如下3個(gè)方面：

第一，人的因素，即人力資源。首先要考慮職員的業(yè)務(wù)水平，這是以后中心高效運(yùn)轉(zhuǎn)的首要因素。然后是員工的薪資水平，盡量考慮低薪資的地區(qū)，以降低成本，兩方綜合考慮。第二，政策因素?？疾旄鞯厥欠裼邢嚓P(guān)的優(yōu)惠，以獲取政府支持。第三，辦公環(huán)境?？疾燹k公地的基礎(chǔ)配套設(shè)施，以測(cè)算以后的經(jīng)營(yíng)成本。

葡誠(chéng)水泥公司為總部在葡萄牙的跨國(guó)水泥集團(tuán)公司，其中國(guó)區(qū)下屬香港、蘇州、溧陽(yáng)、淮安、山東等地多家分公司。綜合以上因素，葡誠(chéng)水泥公司將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址在上海，同時(shí)下設(shè)兩個(gè)分部，南方區(qū)總部（蘇州）和北方區(qū)總部（棗莊）。這樣利用了上海便于招聘高素質(zhì)人才直接向葡萄牙總部匯報(bào)，下轄南北分部主要集中了原南北地區(qū)的分公司財(cái)務(wù)員工，熟悉公司的業(yè)務(wù)，分部員工向上海人員匯報(bào)工作，財(cái)務(wù)人員間溝通順暢，可以取得良好的組織內(nèi)部溝通，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心保證以后的業(yè)務(wù)順利開展的重要條件是健全有效的組織架構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要為以后集團(tuán)的發(fā)展（如兼并擴(kuò)建等）提供有效的支持，這要求共享服務(wù)中心可以提供多維度、多方位的信息以滿足企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

葡誠(chéng)水泥公司上海財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心架構(gòu)如下：負(fù)責(zé)人：全面領(lǐng)導(dǎo)處理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各項(xiàng)工作;資金組：負(fù)責(zé)各個(gè)分公司的資金調(diào)度使用;預(yù)算控制組：編制集團(tuán)及各個(gè)分公司預(yù)算并監(jiān)督實(shí)施情況;稅務(wù)組：檢查監(jiān)督各個(gè)分公司稅務(wù)方面的工作，并提供稅務(wù)支持;財(cái)務(wù)及報(bào)表組：合并各個(gè)分公司財(cái)務(wù)報(bào)表，并編制符合總部要求的海外報(bào)表，指導(dǎo)各個(gè)分公司賬務(wù)處理;IT組：解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建及運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問(wèn)題;合規(guī)組：制定各項(xiàng)規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行。上?？偛咳藛T對(duì)南北方區(qū)總部人員具有管理指導(dǎo)職能，并擁有對(duì)南北方總部人員業(yè)績(jī)考核權(quán)限。南北方總部各自設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人、總賬主管、成本主管、稅務(wù)主管、資產(chǎn)主管、材料主管、銷售主管、資金主管、IT主管。各主管負(fù)責(zé)處理其下屬企業(yè)對(duì)應(yīng)的各個(gè)相關(guān)事務(wù)，并向上海總部匯報(bào)工作。

（三）流程管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程的建立，首先要充分了解現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、內(nèi)控要求，以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的要求，多方考察制定符合本公司發(fā)展需要的流程。

葡誠(chéng)水泥公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之初，請(qǐng)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程內(nèi)控進(jìn)行了審計(jì)，制定出了一系列規(guī)章制度。構(gòu)建運(yùn)行初始階段對(duì)各個(gè)分公司的賬務(wù)處理請(qǐng)德勤進(jìn)行審計(jì)，并整合了各個(gè)公司的會(huì)計(jì)科目，使用集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，且制定會(huì)計(jì)科目新增及修改權(quán)限屬于上海總部管理，保證了以后業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性。在以后的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中，德勤定期審計(jì)各個(gè)分公司財(cái)務(wù)，每季度、半年、年終都會(huì)到南北方總部對(duì)發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)的原始憑證進(jìn)行審計(jì)，保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)性、公允性、合法性、完整性、一致性。

（四）信息系統(tǒng)支持

信息技術(shù)是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最重要的信息服務(wù)系統(tǒng)支持。葡誠(chéng)水泥公司各個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)提升運(yùn)作效率、降低成本提供了切實(shí)可行的工具，具有遠(yuǎn)程傳輸功能的掃描復(fù)印一體機(jī)，集團(tuán)的內(nèi)部即時(shí)通信系統(tǒng)，集團(tuán)的郵箱功能都為遠(yuǎn)程傳輸，為及時(shí)溝通提供了可能。銀行的集團(tuán)服務(wù)功能也保證了各個(gè)分公司的相對(duì)獨(dú)立，和總部的統(tǒng)一管理。上?？偛考澳媳狈絽^(qū)總部的IT專業(yè)技術(shù)人員對(duì)服務(wù)中心及各個(gè)分公司的系統(tǒng)進(jìn)行日常及周期維護(hù)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，有效保證了服務(wù)中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的效果分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心加強(qiáng)集團(tuán)管控，管理效率提升，業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，有效降低了財(cái)務(wù)成本，轉(zhuǎn)變了核算模式，各個(gè)公司使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)制度、統(tǒng)一的結(jié)算流程，由于由同一人處理各個(gè)分公司的相同事務(wù)，加快了處理速度，有效節(jié)省了人力成本。數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性能夠得到有力保障，可以隨時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析或者上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，減少了各個(gè)分公司上報(bào)修改的時(shí)間，從根本上節(jié)省了管理成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)、集團(tuán)化發(fā)展提供了有效的保障。

以葡誠(chéng)水泥公司為例，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期，有兩家分公司處于在建階段，業(yè)務(wù)量相對(duì)單一，人員業(yè)務(wù)壓力不大，這樣大家集中精力在構(gòu)建初期需要對(duì)各個(gè)公司的金蝶ERP系統(tǒng)進(jìn)行初始化工作，業(yè)務(wù)量大而煩瑣，財(cái)務(wù)人員在金蝶實(shí)施人員的幫助下完美完成了任務(wù)，也對(duì)ERP系統(tǒng)有了更深刻的理解。后續(xù)兩個(gè)公司相繼生產(chǎn)業(yè)務(wù)量的增加做到了集團(tuán)收入增加、財(cái)務(wù)人員零增加，各個(gè)分公司做到了零財(cái)務(wù)人員，切實(shí)降低了分公司的系統(tǒng)及人工成本。

葡誠(chéng)水泥公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為以后集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算提供了大量有效快捷的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為資金組建立集團(tuán)資金池管理提供了方便。

四、共享模式的弊端及完善建議

（一）財(cái)務(wù)人員流失及其應(yīng)對(duì)對(duì)策

人員方面，由于集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心是將各個(gè)集團(tuán)公司的相似業(yè)務(wù)集中由同一人處理，雖然提高了效率、規(guī)劃了流程，但這種處理更像規(guī)模企業(yè)的機(jī)械流水作業(yè)，時(shí)間久了就會(huì)單一乏味。由于財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)全局的了解，對(duì)自身發(fā)展缺乏信心，看不到發(fā)展方向，容易造成業(yè)務(wù)熟練人員流失。

為解決員工流失，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員成為全方位人才，可以選擇規(guī)模型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織大家走出去，開闊視野，也可以定期開展員工內(nèi)部對(duì)自己從事崗位職責(zé)向其他同事做介紹，既可以介紹自己的心得體會(huì)，也可以提出自己在工作中的困惑，大家集思廣益解決問(wèn)題。同時(shí)為完善內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)人員可以不定期輪崗，便于相互監(jiān)督，可以預(yù)防舞弊、結(jié)黨營(yíng)私。

（二）業(yè)務(wù)處理滯后及其應(yīng)對(duì)對(duì)策

對(duì)分公司業(yè)務(wù)方面，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)脫離分公司管控，不可避免在處理分公司業(yè)務(wù)上存在滯后問(wèn)題，對(duì)分公司的業(yè)財(cái)融合造成不利影響。仍以葡誠(chéng)水泥公司為例，由于各個(gè)分公司雖然隸屬于總公司，但每個(gè)分公司又都是獨(dú)立的公司，各地財(cái)稅部門的要求略有不同，且有可能各個(gè)公司都要求同一時(shí)點(diǎn)處理相同事務(wù)，那么由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一人同時(shí)處理相同事務(wù)，會(huì)增加難度，容易應(yīng)接不暇，顧此失彼。

對(duì)于這一問(wèn)題，隨著目前信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，將逐步在各個(gè)相關(guān)部門推行網(wǎng)絡(luò)辦公。例如，目前增值稅發(fā)票的認(rèn)證可以網(wǎng)上認(rèn)證，稅務(wù)申報(bào)基本都可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)申報(bào)遞交上傳資料，稅款繳納也實(shí)現(xiàn)了三方協(xié)議劃款。對(duì)于解決過(guò)渡期的業(yè)財(cái)融合問(wèn)題，可以在分公司設(shè)置一名業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)員工，全權(quán)處理公司事務(wù)，對(duì)分公司及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同時(shí)負(fù)責(zé)，做好兩方溝通交流。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)及信息技術(shù)高速發(fā)展情況下產(chǎn)生的企業(yè)先進(jìn)管理模式，是大勢(shì)所趨。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)中心的發(fā)展適應(yīng)了當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的需求，有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，但每個(gè)集團(tuán)在企業(yè)共性的條件下又有不同的發(fā)展要求，有自身需要解決的實(shí)際問(wèn)題，所以各個(gè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)本公司的實(shí)際需求，參考成熟企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，制定符合本公司體制要求及發(fā)展的模式，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，降本增效，讓企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更好地為企業(yè)服務(wù)。

（作者單位為華沃<山東>水泥有限公司）

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