企業(yè)集團管理會計信息化建設(shè)研究

王宇麗

【摘要】? “互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代信息技術(shù)更新迭代，推進企業(yè)信息化進入新的階段。在日趨嚴峻的經(jīng)濟壓力下，企業(yè)的精細化管理需求更加迫切，作為企業(yè)管理核心的財務(wù)管理部門，應利用網(wǎng)絡(luò)集成化、標準化、信息資料數(shù)字化處理的優(yōu)勢，推動管理創(chuàng)新、優(yōu)化財務(wù)資源配置，實現(xiàn)從重會計核算到重財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，提高企業(yè)的市場競爭力，促使企業(yè)長久地發(fā)展下去。

【關(guān)鍵詞】? ?信息化建設(shè);財務(wù)共享;管理會計

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0053-03

2014年，財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》中提出，要推進面向管理會計的信息化建設(shè)，充分實現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的有機融合，支撐管理會計的應用和發(fā)展。在這一背景下，利用日新月異的信息技術(shù)既是企業(yè)內(nèi)部管理的需要，更是經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展的必然結(jié)果。信息化建設(shè)正是通過系統(tǒng)的計劃和控制，結(jié)合企業(yè)的流程，優(yōu)化、有效地配置各項資源，提升會計核算業(yè)務(wù)的處理效率，利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)的優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。

目前，不少企業(yè)集團為了提高核心競爭力，引進了信息化管理，包括辦公OA系統(tǒng)，浪潮審批系統(tǒng)等，但在推進和發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了信息系統(tǒng)分散、信息資源浪費、信息成果閑置等問題，不能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)資源共享的精神，不利于財務(wù)共享服務(wù)的實施，不能支持集團快速發(fā)展的需求。本文結(jié)合工作實踐，對企業(yè)集團管理會計信息化建設(shè)進行研究。

一、企業(yè)集團管理會計信息化建設(shè)的要點

企業(yè)集團全面推進信息化建設(shè)打造管理會計的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的三流合一，需要建立企業(yè)內(nèi)部管理平臺。需要明確的是，首先，平臺建設(shè)是一個全局的、自上而下的過程，從設(shè)計之初，就要考慮集團管理層的需求，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)控及發(fā)展需求，有效配置各項資源，在保證集團風險有效控制的前提下，保障經(jīng)營業(yè)務(wù)的順暢運行。運用平臺的全業(yè)務(wù)流程與財務(wù)協(xié)同，達到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算和管理模式，并以此為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)過程進行事中控制，全程實時評價，為財務(wù)管理與控制的開展奠定基礎(chǔ)。其次，通過專業(yè)化的信息建設(shè)將集團易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造和集中處理，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時通過規(guī)模效應達到降低成本、加強管控、改善服務(wù)質(zhì)量，最終提升集團整體財務(wù)管理水平。最后，財務(wù)部門在整個平臺建設(shè)中起到牽頭作用，用會計的思維管理和管理的視角提出管理需求，同時也是財務(wù)人員對自我價值的一次提升。

二、企業(yè)集團管理會計信息化建設(shè)規(guī)劃步驟

（一）搭建供應鏈體系業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化

建立供應鏈體系，對集團擁有的人、財、物、信息等資源進行平衡與管理，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門開展活動，除了實現(xiàn)對企業(yè)的物流、資金流、信息流等全方位管理之外，還要建立起從業(yè)務(wù)發(fā)起、跟蹤、分析、控制及利用的全流程控制，突破以往傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理的概念，是管理層經(jīng)營管理目標、方案、計劃、制度、經(jīng)營策略、經(jīng)營方針的體現(xiàn)。

1.第一階段——規(guī)劃。

（1）明確業(yè)務(wù)和財務(wù)部門處理界面，制定流程清單，細化業(yè)務(wù)流程，包括合同審批流程、銷售出庫流程、采購入庫流程、收取客戶貨款流程、支付供應商貨款流程。

（2）了解各部門業(yè)務(wù)流程，收集各部門之間往來單據(jù)，同時了解單據(jù)的作用及內(nèi)外部傳遞過程。

（3）引入控制手段，在供應鏈系統(tǒng)流程中綜合運用授權(quán)控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制等多種控制方法進行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風險防控，系統(tǒng)自動檢查出貨單價、數(shù)量是否正確，防止不合規(guī)行為出現(xiàn)。

（4）確定財務(wù)處理平臺與協(xié)作平臺，將業(yè)務(wù)制度與財務(wù)制度內(nèi)嵌到業(yè)務(wù)標準與流程中去，并固化到供應鏈系統(tǒng)中。同時推動參與不同層面信息系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建集成的業(yè)務(wù)、財務(wù)處理平臺，并對系統(tǒng)不斷完善與迭代，去除冗余的工作環(huán)節(jié)，根據(jù)管理要求制定科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。

（5）銀企直聯(lián)，引入銀行服務(wù)系統(tǒng)渠道，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)與銀行服務(wù)系統(tǒng)對接，形成一體化集成管理系統(tǒng)。

（6）制定操作手冊，落實風險控制點。同時做好業(yè)務(wù)培訓工作，保證系統(tǒng)上線后在最短的時間了解、熟悉系統(tǒng)操作方法，使用好系統(tǒng)。

2.第二階段——實施。供應鏈系統(tǒng)涉及九個管理模塊：采購模塊、銷售模塊、庫存模塊、存貨核算、合同管理、應收管理、應付管理、總賬模塊、報表模塊。架構(gòu)圖如下頁圖所示。

（1）采購模塊。首先，所有商品供應商必須進入“合格供應商名錄”，否則不具有供應商資格。其次，所有的采購活動必須是必要的、在制定的合理庫存基礎(chǔ)上進行的。再次，所采購的商品價格在同等質(zhì)量情況下是最有優(yōu)勢的（價格控制區(qū)間）;采購部在供應鏈采購管理中匯總請購單，形成采購訂單;采購商品驗收入庫后，庫房管理員錄入庫存系統(tǒng)，生成庫存采購入庫單，此時供應鏈中庫存商品現(xiàn)存量增加，應付賬款也同時增加;同時財務(wù)人員在供應鏈采購管理中審核采購入庫單、維護采購發(fā)票，然后進入財務(wù)會計界面的應付管理中，生成會計憑證，過賬后在總賬系統(tǒng)中同時更新應付賬款和庫存商品科目。從而在采購付款循環(huán)中實現(xiàn)物流和資金流的統(tǒng)一。

（2）銷售模塊與合同管理。首先，將所有銷售合同錄入合同管理模塊，沒有簽訂銷售合同不可以辦理出庫。其次，所有的銷售折扣折讓經(jīng)授權(quán)人批準。再次，嚴格執(zhí)行合同結(jié)算條款，及時收回銷售貨款。最后，貨物送達客戶后需提交客戶簽收原始單據(jù)。

出單員根據(jù)銷售部門提供的合同及零散訂單在供應鏈銷售管理中生成或錄入銷售訂單;業(yè)務(wù)員接到客戶的發(fā)貨要求后，出單員在供應鏈銷售管理中做發(fā)貨安排，并生成發(fā)貨單;財務(wù)部接到審核消息，按公司要求審核發(fā)貨單價格、收款情況，審核后生成庫存銷售出庫單;庫房管理員見庫存銷售出庫單安排商品出庫，并生成銷售發(fā)票，此時供應鏈中庫存商品現(xiàn)存量減少，應收賬款同時增加;財務(wù)人員通過供應鏈中銷售管理審核銷售發(fā)票，形成應收單，再進入財務(wù)會計界面應收管理中生成會計憑證，過賬后在總賬系統(tǒng)中同時更新應收賬款和銷售收入科目。收到客戶付來的貨款，通過財務(wù)會計界面應收管理中單據(jù)管理審核生成憑證，過賬后總賬系統(tǒng)中的銀行存款和應收賬款兩個科目的數(shù)據(jù)同時得到更新。從而在銷售收款循環(huán)中實現(xiàn)了物流和資金流的統(tǒng)一。

（3）庫存管理及存貨、應收應付模塊。采購入庫單可以由采購訂單直接生成，庫存銷售出庫單可以由銷售發(fā)貨單直接生成，并通過應收、應付模塊將數(shù)據(jù)過渡到總賬中。庫存管理提供多維度的查詢功能，如存貨庫齡的分析、存貨結(jié)存分析等。

（4）報表模塊。財務(wù)人員在系統(tǒng)中設(shè)置報表模板，在日常報表的基礎(chǔ)上可增加一些具有個性化的管理報表，如產(chǎn)品品牌分析表、存貨庫齡分析表、應收賬款賬齡分析表、銷售合同執(zhí)行情況分析表等，通過數(shù)據(jù)集成生成的各種管理報表，為經(jīng)營管理提供了一套既能滿足管理需求又具有獨特性的報表體系。

3.第三階段——實現(xiàn)效果。通過供應鏈系統(tǒng)的有效實施，將提升管理的有效性和效率，帶動公司商業(yè)價值的增長，其使用供應鏈系統(tǒng)前后變化如下：

（1）對于采購部門來說，使用供應鏈系統(tǒng)之前采購員要實時收集采購數(shù)據(jù)錄入到EXCEL中進行統(tǒng)計，既費時，還要擔心數(shù)據(jù)的準確性。采購經(jīng)理月末統(tǒng)計匯總各類采購訂單，判斷是否應該采購？現(xiàn)有的庫存是否足以滿足訂單的需要？在供應鏈管理系統(tǒng)下，采購員只要輸入銷售訂單（或銷售合同），系統(tǒng)匯總需求形成采購計劃，依據(jù)庫存中的現(xiàn)存量，分析是否需要下達“采購訂單”。對于已下達的 “采購訂單”管理員會跟蹤訂單的完成情況，并根據(jù)銷售訂單的緩急做出相應的反應。

（2）對于銷售部門來說，改變原有盲目銷售的觀念，形成有目的地引導客戶采購策略。業(yè)務(wù)員可通過供應鏈系統(tǒng)實時查詢各種產(chǎn)品的出入庫量、現(xiàn)存量，分析判斷產(chǎn)品的市場競爭力，在與客戶溝通時形成引導消費的趨勢。同時，業(yè)務(wù)員需要充分理解供應鏈系統(tǒng)是企業(yè)的管理需要，各部門的工作都串聯(lián)在一起，環(huán)環(huán)相扣，以往手工操作的隨意性將不復存在。物流的控制同樣重要，從庫房領(lǐng)出的貨物，是否確實送到了目的地，供應鏈管理系統(tǒng)同樣可以做到監(jiān)控，確保整個物流的安全。

（3）對于庫房管理來說，一改傳統(tǒng)財務(wù)管理中，庫房管理員疲于穿梭各庫房，進行每天的出庫、入庫、結(jié)存、月底的盤點。供應鏈系統(tǒng)可以輕而易舉地完成對成千上萬種商品、頻繁的物流變動進行實時監(jiān)控，對于大型企業(yè)來說，不僅節(jié)省了大量的人力成本，還大大提高了庫房管理工作效率，庫房管理員工作的重心隨之轉(zhuǎn)移到如何制定最合理的庫存，節(jié)省物流成本，避免庫存積壓上來。

（4）從財務(wù)核算來說，供應鏈系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的財務(wù)記賬理念。采購訂單、銷售訂單的確認和形成既完成傳統(tǒng)意義會計憑證的制定，同時相應的會計科目也已經(jīng)在平臺系統(tǒng)中得以實現(xiàn)。至于日報、月報、季報等的形成已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵是怎么設(shè)計流程更能滿足集團管理的需要，滿足企業(yè)的個性化的需求，滿足出具更形象的“柱狀圖”的需要，所有的一切控制指標的制定就是為了滿足企業(yè)經(jīng)營決策的需要。

（5）從會計信息質(zhì)量來說，供應鏈系統(tǒng)將所有涉及的管理制度系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化，通過統(tǒng)一標準化的流程獲取數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)，提供從業(yè)務(wù)開始到結(jié)束的無縫對接的數(shù)據(jù)，從而提高會計信息質(zhì)量。

綜上，供應鏈系統(tǒng)實現(xiàn)全流程“線上”完成，通過資本使用效率的提高保證了公司整體利潤的提升，使公司的財務(wù)管理上了一個臺階。

（二）利用專業(yè)化分工建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的一體化。供應鏈系統(tǒng)完成了管理思想的集成和應用，為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心奠定了基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是用科學管理的方法進行流程再造，將復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化，強化集團管控力度，降低財務(wù)運營成本。

1.第一階段——規(guī)劃。財務(wù)共享中心是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及工作流程重組、系統(tǒng)架構(gòu)重置、工作環(huán)節(jié)前置等眾多顛覆性變化，需要部門間的密切配合和推進，在建設(shè)中還必須遵循前瞻、效率、控制、服務(wù)、統(tǒng)一和分步原則，以確保計劃目標實現(xiàn)。

2.第二階段——實施。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部按職能可劃分為五個中心，具體如下：

（1）報賬中心：負責報賬審核，錄入財務(wù)相關(guān)信息。集團各下屬單位在“同一平臺、同一制度、同一標準”下進行核算。對于集團普遍存在、同質(zhì)性很強的費用報銷，經(jīng)營性支出等業(yè)務(wù)，入賬前財務(wù)審核環(huán)節(jié)集中到共享服務(wù)中心，在集團范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的審批流程、統(tǒng)一的審批權(quán)限、統(tǒng)一的審核標準，為會計業(yè)務(wù)處理標準化、統(tǒng)一化奠定了基礎(chǔ)。

（2）核算中心：負責系統(tǒng)生成憑證，憑證歸檔，會計檔案保管。核算中心實現(xiàn)會計的集中處理，通過對會計核算規(guī)則、標準的確立與更新、維護、確定各種標準業(yè)務(wù)類型對應的會計處理規(guī)則，并定義相關(guān)會計憑證模板對于各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)收付等信息，集中控制其報賬清單的準確性、要素的規(guī)范性，確保各類型業(yè)務(wù)能夠順利生成憑證。通過編寫統(tǒng)一的作業(yè)操作手冊，幫助會計業(yè)務(wù)標準化處理。

（3）結(jié)算中心：負責資金計劃進行統(tǒng)籌安排，賬戶管理，資金調(diào)撥，集中收付款。結(jié)算中心實現(xiàn)了資金的集中管理與支付，提高資金管理效率。在資金管理方面，通過設(shè)立專職崗位實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控，及時將項目、分子公司資金進行上劃歸集。同時項目資金統(tǒng)一按規(guī)定的流程和標準支付，不合規(guī)款項和手續(xù)不完備事項的支付將被拒絕，一方面規(guī)避了審計風險和法律風險，另一方面提高了資金利用效率。

（4）報表中心：負責財務(wù)報表，定期報告，稅務(wù)籌劃。報表中心助推財務(wù)管理價值最大化，財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員扮演著經(jīng)營建議與財務(wù)資源保障者的角色，負責業(yè)務(wù)決策支持、定期報告，為集團各項目部、分公司及子公司提供經(jīng)營業(yè)績指標，由于其處于相對獨立的第三方的角色定位，所提供的各項經(jīng)營指標更為客觀、真實、可比，從而為集團績效考核提供了實時、可比的信息。同時，稅收政策解讀、重大事項涉稅分析與籌劃等工作，隨著國家稅務(wù)政策的不斷改革，財務(wù)人員要緊跟形勢分析業(yè)務(wù)，通過與稅務(wù)機關(guān)進行深度專業(yè)溝通，使集團合理利用稅收政策優(yōu)惠，節(jié)約稅收成本。

（5）系統(tǒng)維護中心：負責系統(tǒng)維護、流程再造。伴隨財務(wù)共享平臺的建立和財務(wù)管理制度體系的梳理、執(zhí)行和監(jiān)控，集團在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系。財務(wù)共享服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務(wù)流程，將控制點嵌入流程并固化至系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)流程遵從度更高更嚴格，核算規(guī)則和會計處理標準更加一致。有效地控制了公司不斷增長的戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營等其他各種風險，從而實現(xiàn)有效的內(nèi)部管控。

3.第三階段——實現(xiàn)效果。

（1）降低成本，一是人力成本，二是業(yè)務(wù)處理成本。在實行企業(yè)數(shù)據(jù)共享后，只需要在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立相應的崗位，其余公司會在相應的財務(wù)系統(tǒng)上看見相應的數(shù)據(jù)，共享服務(wù)模式對人員總量的需求有所下降的同時業(yè)務(wù)處理效率急劇提升，而效率的提升體現(xiàn)在單位處理成本的直接下降。

（2）優(yōu)化流程結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)處理效率。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立過程中，對于普遍大量存在的相同業(yè)務(wù)進行同類項合并，合理地進行標準化、流程化的改造，并打造一個提供專業(yè)解決方案的服務(wù)型團隊，剔除了冗余的結(jié)構(gòu)組織，形成了一個專業(yè)化、統(tǒng)一化的架構(gòu)，業(yè)務(wù)處理效率顯著提升。

（3）凝聚核心業(yè)務(wù)。通過財務(wù)共享服務(wù)的數(shù)據(jù)分享，利用云端技術(shù)迅速處理業(yè)務(wù)，把財務(wù)職能重新整合，將非核心的業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來完成，集中更多的資源和時間關(guān)注集團的核心業(yè)務(wù)，從事高附加值的經(jīng)營活動，為集團提供了良好的商業(yè)價值，是集團效益最大的利益鏈。

三、結(jié)語

隨著信息化發(fā)展的浪潮，集團信息化建設(shè)也應順勢而為，基于業(yè)務(wù)層和核算層建設(shè)管控層，以規(guī)范化、標準化、智能化、互聯(lián)化、產(chǎn)業(yè)化為標志實現(xiàn)集團管理效率和效益的雙提升，強化集團管控力度，降低財務(wù)運營成本，提高會計信息質(zhì)量，為集團跨越式發(fā)展提供支持。

【主要參考文獻】

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