企業(yè)信息化建設(shè)案例分析

謝佳濤

【摘要】? 信息化的過程，是利用信息化系統(tǒng)軟件，將企業(yè)采購、制造、銷售、財務(wù)、質(zhì)量控制、售后服務(wù)、人力資源、運(yùn)輸?shù)裙芾砉δ芗谝惑w，提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平和效率，并統(tǒng)一整合企業(yè)的財務(wù)資源，降低企業(yè)管理成本。文章以MSP公司為例，分析了其實施信息化的過程，并針對出現(xiàn)問題提出了相應(yīng)的解決對策，旨在助力相關(guān)企業(yè)推進(jìn)信息化建設(shè)，提高企業(yè)整體信息化管理水平。

【關(guān)鍵詞】? ?信息化;案例

【中圖分類號】? F232? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0109-02

一、MSP公司介紹及信息化概況

（一）MSP公司介紹。MSP公司生產(chǎn)基地位于廣東省惠州市，主要生產(chǎn)天然纖維和塑料合成產(chǎn)品（簡稱塑木型材），年設(shè)計能力可達(dá)10萬噸。廣泛用于制造戶外平臺、托板、腳線、門窗邊框、公園設(shè)施、枕木和柵欄等。產(chǎn)品包括不同規(guī)格、不同顏色和不同性能指標(biāo)的塑木型材，也可提供簡單組裝或按客戶要求進(jìn)行包裝?，F(xiàn)在產(chǎn)品主要用于出口。

（二）MSP公司信息化概況。MSP公司于2008年1月開始采用用友新世紀(jì)NC管理軟件，經(jīng)過一年的實施，于2008年底宣告一期項目的部分模塊暫停執(zhí)行，也即一期項目的宣告失敗，但保留了運(yùn)行較好的財務(wù)管理總賬、報表、固定資產(chǎn)等相關(guān)模塊。于2009年啟動二期項目的實施，經(jīng)過一期項目的經(jīng)驗總結(jié)和多次二次開發(fā)，最終順利實現(xiàn)公司信息化管理。

二、MSP公司信息化建設(shè)的成效

（一）整合了企業(yè)管理，提高了經(jīng)濟(jì)效益。通過信息化系統(tǒng)的規(guī)范管理，MSP公司存貨庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比減少，盤活了現(xiàn)金流量;節(jié)約了車間材料、產(chǎn)品配色費(fèi)，降低膠頭成本及原料損耗;公司成本得到有效控制，存貨周轉(zhuǎn)率得到提高。

（二）完善了內(nèi)部管理體制。建立企業(yè)內(nèi)部物聯(lián)網(wǎng)，資源共享，促進(jìn)公司管理體制改革。MSP公司針對特殊工藝的影響，提出車間虛擬庫概念，加強(qiáng)了生產(chǎn)管理，降低了生產(chǎn)成本。公司借助于系統(tǒng)設(shè)定BOM父項、子項清單，通過BOM清單按BOM所需型材重量領(lǐng)料、加工，僅此一項，就節(jié)約生產(chǎn)成本10%。MSP公司通過供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)成本配制BOM清單，規(guī)劃采購量及采購提前期，依據(jù)生產(chǎn)線負(fù)荷制定生產(chǎn)計劃，同時安排模具的更換與維護(hù)，并安排相應(yīng)人員，大銷售訂單可以多生產(chǎn)一些，保證有一定庫存量。

（三）整合了企業(yè)文化，提高了員工綜合能力。信息化的各種授權(quán)和業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點，要求相關(guān)點所在的業(yè)務(wù)線上的人員既要提高效率又要相互配合，充分發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，同時體現(xiàn)個體作用。通過信息化手段的有機(jī)結(jié)合，對操作者的計算機(jī)應(yīng)用水平、學(xué)習(xí)能力和業(yè)務(wù)技能有所促進(jìn)，并通過不斷地宣傳教育企業(yè)文化，有利于建立學(xué)習(xí)型組織，提高員工的綜合能力。

三、MSP公司信息化建設(shè)存在的問題

（一）人員組織問題。

1.管理層不重視。MSP公司由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的逐步多樣化，旗下子企業(yè)運(yùn)營模式不一，有產(chǎn)品制造、工程施工等業(yè)務(wù)。公司管理層沒有全局和系統(tǒng)的思維，對信息化實施決策不堅定，項目勉強(qiáng)上馬后，在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)支持不夠，人員配備、資金配置和組織協(xié)調(diào)都不到位，直接導(dǎo)致項目一期信息化的失敗，如工程事務(wù)在系統(tǒng)中無法體現(xiàn)、業(yè)務(wù)板塊只有業(yè)績完成指標(biāo)等。

2.忽視中基層的培訓(xùn)，缺乏內(nèi)部交流平臺。MSP公司項目一期的培訓(xùn)多流于表面化，實施過程中偏重計算機(jī)操作人員的理論培訓(xùn)，缺乏必要的實戰(zhàn)學(xué)習(xí)。MSP公司在項目實施過程中采用的手段僅僅是建立內(nèi)部論壇，工作量主要集中在生產(chǎn)部門，只是以意見箱的形式要求每個部門人員提建議，流于形式。

3.核心項目小組成員不能與現(xiàn)場結(jié)合。MSP公司項目組負(fù)責(zé)人是IT技術(shù)和軟件實施的權(quán)威，但并不了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，對整個項目實施小組人員和項目的實施進(jìn)度缺乏管理控制能力。實施過程中對接系統(tǒng)人員少部分從各個部門抽調(diào)來，大部分是高校剛畢業(yè)的學(xué)生，由于對企業(yè)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作不熟悉，缺乏權(quán)威性，也得不到有效的配合。

（二）管理問題。

1.重技術(shù)輕管理。信息化過程是實踐與管理結(jié)合并創(chuàng)新的活動，關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新，在于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理，并根據(jù)系統(tǒng)理念和管理思想，建立并執(zhí)行新的管理制度。由于系統(tǒng)軟件提供方針對公司的藍(lán)圖設(shè)計，調(diào)研、實施與開發(fā)是不同的團(tuán)隊，在信息化實施過程中過分強(qiáng)調(diào)用友軟件的系統(tǒng)強(qiáng)制性，沒有明確庫存管理在供應(yīng)鏈中的位置，造成一期的庫存管理模塊失敗，主要原因是沒有根據(jù)公司生產(chǎn)工藝及技術(shù)等特殊情況，調(diào)整有關(guān)制度和流程，致使系統(tǒng)運(yùn)行復(fù)雜，基層人員錄入量大和錯誤率高，后通過適時調(diào)整相關(guān)流程圖及制度，二期順利實施。

2.過分強(qiáng)調(diào)個性而輕視共性。MSP公司部分人員錯誤認(rèn)為企業(yè)狀況好不需要系統(tǒng)整合，在信息化過程中缺乏溝通或不配合，增加了開發(fā)成本，降低了信息化效率。而信息化過程其實是強(qiáng)調(diào)的整體、共享和效率等理念，在個性和共性之間要相互結(jié)合，既強(qiáng)調(diào)個性，把握關(guān)鍵控制點;又要利用共性，降低成本，提高效率。

3.項目管理和項目監(jiān)控制度不完善。在項目實施前，MSP公司沒有詳實的實施計劃，難以落實到具體的部門;也沒有制定可行的項目激勵制度，導(dǎo)致項目實施突出貢獻(xiàn)者和不作為者享受的待遇基本一樣，導(dǎo)致一期項目后期進(jìn)度癱瘓，人心渙散，從而失敗。

（三）系統(tǒng)問題。

1.缺乏整體規(guī)劃，重復(fù)投資?！罢w規(guī)劃、分步實施，互聯(lián)互通、資源共享”是信息化建設(shè)的基本原則。MSP公司在實施信息化初期缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)思考，在采購信息系統(tǒng)時，主要考慮的是滿足當(dāng)前企業(yè)財務(wù)的需要，對今后企業(yè)的整合，財務(wù)與不同業(yè)務(wù)子公司系統(tǒng)的對接問題，部分子公司在設(shè)計實施信息系統(tǒng)時要么撇開財務(wù)系統(tǒng)不管，要么重新上新系統(tǒng)，或獨立開發(fā)適合自己業(yè)務(wù)的管理子系統(tǒng)，造成集團(tuán)無法有效共享信息資源，這樣造成很大浪費(fèi)。

2.模塊問題與二次開發(fā)。MSP公司一期項目的失敗，主要原因在于庫存管理平臺和生產(chǎn)制造平臺因公司的產(chǎn)品、工藝的不同，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀做的二次開發(fā)，由于第一期開發(fā)未能準(zhǔn)確計算出生產(chǎn)成本，且增加了基層崗位的工作量，導(dǎo)致生產(chǎn)基層部門抵觸，從而失敗。

3.關(guān)鍵點的控制。關(guān)鍵點的控制包括流程的關(guān)鍵點，審批環(huán)節(jié)設(shè)置的關(guān)鍵點，供應(yīng)商、客戶及物料編碼規(guī)則等，項目調(diào)研期和執(zhí)行期，包括軟件的設(shè)置。MSP公司信息化關(guān)鍵點過多，造成工作量大，同時，企業(yè)管理人員素質(zhì)和能力不夠，難以適應(yīng)需要。

四、對MSP公司信息化建設(shè)的建議

（一）解決人的問題，要真正實施“一把手工程”。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要對信息化工程承擔(dān)責(zé)任。一般上一個新系統(tǒng)，第一，會增加工作量，第二，會改變原有的流程形式，使老員工改變原有的習(xí)慣和方式，一般會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，從而把實施過程中遇到的小問題故意放大，甚至把不是系統(tǒng)的問題歸結(jié)為系統(tǒng)的問題。有些情況還會觸犯一部分人的既得利益。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有堅定不移的執(zhí)行態(tài)度，這些不利因素會使項目流產(chǎn)。一把手工程，不是大權(quán)獨攬，而是分工協(xié)作，實行“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照既定的工作計劃，充分發(fā)揮各相關(guān)人員的主動性、創(chuàng)造性和積極性。

（二）解決人的問題，要全面培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，獎懲并舉。為了提高相關(guān)員工的能力水平，并使之達(dá)到信息化要求，必須進(jìn)行全面的培訓(xùn)。在實施的過程中不斷加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)，同時制定相關(guān)的獎懲制度，進(jìn)度和結(jié)果完成得好的給予獎勵，把因系統(tǒng)實施而節(jié)約的成本拿出一定百分比來獎勵關(guān)鍵部門和人員，完不成工作計劃或達(dá)不到質(zhì)量要求者進(jìn)行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調(diào)離。

（三）解決管理問題。

1.信息化提升要有新管理思想。企業(yè)在信息化過程中，要融合新技術(shù)、新思想和新的管理理念。以財務(wù)共享著力提高信息系統(tǒng)的效率，以區(qū)塊鏈著力提高信息系統(tǒng)的安全性，以大數(shù)據(jù)提高信息系統(tǒng)的深度、為可擴(kuò)展做準(zhǔn)備，以智能化提高信息系統(tǒng)的人性化、提高可適性。

2.做好各個階段的準(zhǔn)備工作。（1）調(diào)查研究階段：充分論證業(yè)務(wù)藍(lán)圖、抓住關(guān)鍵控制點。藍(lán)圖是依據(jù)，軟件提供方需要了解企業(yè)的內(nèi)部需求，項目組通過問卷調(diào)查、調(diào)研等形式，初步了解企業(yè)的現(xiàn)狀，各個部門提出實際的工作需求，應(yīng)充分論證項目調(diào)研組形成的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。同時企業(yè)應(yīng)梳理現(xiàn)有流程，找出不同的情況的關(guān)鍵控制點，確定是選擇流程重組或者流程優(yōu)化，甚至建立一個新的管理流程。（2）方案建立階段：找到最佳切合點，建立最優(yōu)方案。（3）方案業(yè)務(wù)實現(xiàn)階段：執(zhí)行與監(jiān)督執(zhí)行。通過基本方案后就開始數(shù)據(jù)庫建立、數(shù)據(jù)錄入、搭建工作平臺等。這一階段尤其是財務(wù)，供應(yīng)鏈相關(guān)部門工作量非常的大，同時軟件開始試運(yùn)行，根據(jù)實際的工作需要對軟件作微調(diào)，使軟件的運(yùn)行與實際的工作相匹配。

（四）解決單個系統(tǒng)問題，需做二次開發(fā)。成本管理要適應(yīng)現(xiàn)代成本會計的特點和成本應(yīng)用，加強(qiáng)企業(yè)成本會計對核算過去成本、控制現(xiàn)在成本和預(yù)測未來成本的支持。通過供應(yīng)鏈平臺/生產(chǎn)制造平臺/財務(wù)會計平臺生成會計憑證，傳遞、匯集至成本管理系統(tǒng)，再由成本管理系統(tǒng)進(jìn)行后續(xù)成本處理，包括各種費(fèi)用的歸集范圍、歸集方法、費(fèi)用分?jǐn)傊粮鞑块T、工作中心、生產(chǎn)訂單等成本對象，實現(xiàn)完整的成本計算流程。

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