從6人小作坊到市值2000億 的大公司，順豐是如何成為傳奇的

王永芳

在中國，提起快遞，無數(shù)人都會想到順豐。順豐這個快遞企業(yè)的招牌，因為自身優(yōu)秀的服務質量，成為了中國快遞行業(yè)的代表。無論網(wǎng)購還是寄送物品，順豐快遞都能提供遠遠優(yōu)于對手的服務體驗，唯一能阻止消費者使用順豐的大概就是價格了。

2017年，這家中國快遞業(yè)的標桿企業(yè)終于成功上市，市值超過2000億元。26年前，誰也不會想到，這個只有6個人的小作坊，居然會成長為這樣一家巨無霸企業(yè)。對于大眾來說，如今的順豐不只是商業(yè)上取得成功，更是一種傳奇。

順豐的誕生

1992年，22歲的王衛(wèi)還是順德一家印染廠的普通工人。為了賺些外快，當時的王衛(wèi)常常會幫人在香港與內(nèi)地之間帶貨，類似如今的代購。

隨著帶貨的數(shù)量越來越多，王衛(wèi)敏銳地察覺到這是個掙錢的好機會。一年后，他果斷辭去印染廠的工作，向父親借錢在順德創(chuàng)辦順豐速運，自己當老板。剛剛的成立的順豐，公司只有6個人，全部呆在一家?guī)资矫椎拈T店工作。得益于中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，香港和內(nèi)地之間的貨運需求猛增，順豐雖然只是個初創(chuàng)的小公司，卻從來不愁生意。

當時，王衛(wèi)每天都騎著摩托車穿梭于大街小巷，忙的不亦樂乎。有時為了送一件貨，甚至要翻好幾遍地圖，才能找到收件人。如果只是工作上的辛苦還不算什么，由于特殊的時代背景，王衛(wèi)和他的員工不僅要保證服務質量，還得和郵政的工作人員斗智斗勇。

那時候，對于這種敢跟自己搶生意的小公司，郵政會直接派工作人員到大街上稽查，逮到了直接罰款。所以，王衛(wèi)和他的順豐就像做賊一樣，總是起早貪黑地送貨。走在路上也得東躲西藏，艱難地發(fā)展。眼前的困難沒有擊倒王衛(wèi)，反而讓他更有干勁。短短3年時間，內(nèi)地和香港之間七成的快遞業(yè)務都到了順豐手里。除此之外，王衛(wèi)還利用加盟制度，在各地迅速開起了分公司，將整個華南地區(qū)的快遞業(yè)務都收入囊中。1999年，順豐已經(jīng)成為了民營快遞的龍頭企業(yè)，甚至可以和郵政分庭抗禮。王衛(wèi)在打拼多年后也選擇隱退，安心地享受生活。

樹立行業(yè)口碑

順豐的成功有目共睹，不必過多贅述。但它的神奇之處在于，這家公司在某些方面有點不走尋常路。

商業(yè)公司常見的推廣方式就是廣告，尤其在發(fā)展早期，廣告的宣傳效果往往可以為企業(yè)迅速打開市場。

但順豐在發(fā)展早期幾乎沒怎么打過廣告，完全是靠著過硬的服務質量吸引客戶，明明做的是服務業(yè)卻讓人覺得高冷。當然，這種高冷只是對于無關看客而言，面對客戶，順豐無論是服務態(tài)度還是服務質量都無可挑剔。事實證明，靠著順豐員工一次次實際行動積攢下來的口碑，比廣告砸出來的口碑靠譜得多。也正是基于此，提起順豐，人們才會有一種額外的認可。隨著時間的推移，順豐如今已經(jīng)擁有了十幾萬名員工。順豐的服務品質早已成為行業(yè)標桿，得到了無數(shù)客戶的信賴。

前面說過，“本心”是一種能動的精神，因此“發(fā)明本心”也可以解釋成“挖掘或激發(fā)內(nèi)心的能動的精神”。如果這么解釋，那我們就可以發(fā)現(xiàn)增能理論和陸九淵心學各自的第二個核心觀念“增強權能”和“發(fā)明本心”同樣具有相似性。

三次大變革

今天的人們看待順豐，大多會驚嘆于順豐的巨大成功，往往忽略了順豐的輝煌是靠著多少努力換來的。

在光鮮亮麗的背后，順豐其實也經(jīng)歷了三次大變革，在困難中曲折前進，才有了如今的輝煌。

（一）加盟改直營

王衛(wèi)在順豐站穩(wěn)腳跟后選擇以加盟的方式迅速開設分公司，這確實為順豐的快速發(fā)展提供了強大的助力，但也埋下了不少隱患。

2002年，休息了幾年的王衛(wèi)重新回到順豐，開始為順豐規(guī)劃新的發(fā)展方向。彼時的順豐依然是行業(yè)老大，甚至引起許多國際快遞巨頭的垂涎，聯(lián)邦快遞和荷蘭TNT都曾嘗試斥巨資收購順豐。但是，王衛(wèi)拒絕了他們，因為他希望有朝一日順豐能夠跟這些國際快遞巨頭一樣，成為快遞行業(yè)的明星企業(yè)。

與此同時，面對國內(nèi)三通一達的追趕，順豐雖然仍有優(yōu)勢，但局勢依然緊迫。為了增強公司的競爭力，王衛(wèi)想的是繼續(xù)提高服務質量，首當其沖要解決的就是暴力分揀問題。當時國內(nèi)的民營物流企業(yè)全部采取的是加盟制，這導致企業(yè)對于各網(wǎng)點的控制力有限，無法避免暴力分揀，即便順豐也不例外。

王衛(wèi)看到國際快遞巨頭基本都是直營，企業(yè)對于下屬網(wǎng)點擁有絕對的管理權，服務質量自然也就有了保證。

要將加盟改為直營，風險是極大的。一方面公司要拿出大量現(xiàn)金購買加盟商的股份。另一方面，加盟商變?yōu)橹睜I網(wǎng)點后也無法再替公司分攤風險。

至此，順豐也就確立了新的服務標準——收一派二。就是接單一小時內(nèi)快遞員上門收件，快遞到達站點后2小時內(nèi)派出。

完成改革的順豐，在服務質量上再次提高，競爭優(yōu)勢更加明顯。

（二）上市敲鐘

順豐的第二次變革則是上市。

在2017年以前，王衛(wèi)曾多次公開表示順豐不會上市，沒想到2017年卻突然轉向，很多人都認為順豐變了。不過，從外界猜測來看，順豐上市或許是迫于無奈的選擇。隨著三通一達這些同行的上市，資本大量涌入，快遞行業(yè)的競爭開始加劇，即便是行業(yè)龍頭順豐也難免感到壓力。而順豐由于高服務導致的高成本，本身利潤率并不高，為了得到大筆資金與同行競爭，只得上市借助資本的力量。所幸，上市后的順豐依然是我們熟悉的那個順豐，并未有太大的變化。

（三）轉型科技公司

如果說上市是形勢所迫，那么轉型科技公司就是王衛(wèi)主動求變了。王衛(wèi)并沒有因為順豐在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位而放松，反倒居安思危，為順豐謀劃下一步的發(fā)展。在王衛(wèi)看來，簡單地送送快遞沒有未來，必須要用科技改變行業(yè)，才能讓順豐走得更遠。2015年，順豐迎來了又一次變革，此前成立的順豐科技公司與集團合并，正式接管順豐速運公司。

自此之后，快遞開始被科技管理。

這種變革對順豐的幫助是巨大的，不僅提高了公司各個環(huán)節(jié)的運行效率，更降低了企業(yè)成本，為公司的長遠發(fā)展打下堅實基礎。

總結

縱觀王衛(wèi)和他的順豐，可以看出成功并非出自偶然。

僅有好眼光或許可以幫助王衛(wèi)建立起那個6人團隊的小作坊，但絕對無法讓順豐走到今天。

無論是堅持服務質量積攢口碑，還是三次變革幫助企業(yè)迎來新生，都是王衛(wèi)用自己和順豐十幾萬員工的幸勤汗水換來的。

成功沒有偶然，有的只是通往目標的努力和堅持。