淺談如何加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)風(fēng)險組合控制的運用

姚佳

摘要：在國家不斷深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大背景下，醫(yī)改政策不斷推出，醫(yī)藥流通企業(yè)身處的市場環(huán)境不斷變化、調(diào)整，隨著新一輪“4+7”帶量采購的執(zhí)行，上游、下游乃至同行業(yè)給予的壓力特別是風(fēng)險管理壓力逐漸放大，整個行業(yè)風(fēng)險管理都處于較為嚴(yán)峻的狀態(tài)?，F(xiàn)階段醫(yī)藥流通企業(yè)的主要資產(chǎn)為存貨和應(yīng)收賬款，兩項資產(chǎn)總額占了醫(yī)藥流通企業(yè)約80%左右的資產(chǎn)規(guī)模，這兩項資產(chǎn)存在的風(fēng)險是醫(yī)藥流通企業(yè)所要解決的主要風(fēng)險。文章首先通過對存貨與應(yīng)收賬款管理事務(wù)中出現(xiàn)的各類風(fēng)險問題進(jìn)行匯總，并結(jié)合行業(yè)內(nèi)專家學(xué)者的管理經(jīng)驗，舉一反三，進(jìn)行歸納總結(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段醫(yī)藥流通企業(yè)針對存貨與應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理現(xiàn)狀主要集中于：采購計劃安排不合理形成庫存積壓、營銷資源配置不合理導(dǎo)致存貨滯銷、客戶信用設(shè)置不合理無法起到應(yīng)收的管控作用、對賬催收缺少責(zé)任人造成應(yīng)收賬款壞賬損失等方面。最后針對上述風(fēng)險通過風(fēng)險組合的概念進(jìn)行了分析并且提出了相應(yīng)的解決方案和管理措施，在論證這樣管理的優(yōu)勢的同時，還從實操的角度提出相應(yīng)的實施方案。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥流通企業(yè);風(fēng)險組合;存貨滯銷;應(yīng)收賬款管理

一、引言

隨著深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷推進(jìn)，“兩票制”、“分級診療”、“帶量采購”、“藥品零加成”等改革措施的不斷深入，表明了政府深化醫(yī)療改革的決心，也使醫(yī)藥流通行業(yè)面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。

產(chǎn)業(yè)集中度越來越高，醫(yī)藥流通企業(yè)為了在復(fù)雜的市場環(huán)境中生存下來，就必須快速適應(yīng)行業(yè)政策的變化，不斷提高自身的管控能力，為此傳統(tǒng)一對一的風(fēng)險應(yīng)對措施無法高效的處理企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險。那么如何快速高效的應(yīng)對多種類型的風(fēng)險，企業(yè)風(fēng)險組合觀的概念就孕育而生。簡單來說風(fēng)險組合觀即多個風(fēng)險組合在一起。企業(yè)打包應(yīng)對風(fēng)險組合觀可以快速高效的處理多個風(fēng)險。

與此同時，COSO于2017年9月公布了新的企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）框架，其中提到了發(fā)展風(fēng)險組合觀原則，即發(fā)展風(fēng)險組合觀-組織發(fā)展和評估風(fēng)險組合觀。企業(yè)風(fēng)險管理需要企業(yè)從整體或組合的角度來考慮風(fēng)險。COSO表示“組合觀”即指企業(yè)所面臨相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)風(fēng)險的一種綜合觀點。這種角度使管理層和董事會得以考慮風(fēng)險的性質(zhì)、可能性、相對大小、彼此相互依存的關(guān)系，以及他們會如何影響實施（總體戰(zhàn)略目標(biāo)）。通過組合觀，企業(yè)可以識別出重大的風(fēng)險，并確定其剩余風(fēng)險特征是否與企業(yè)的總體風(fēng)險偏好一致。最終希望企業(yè)將多個風(fēng)險進(jìn)行組合，統(tǒng)一對整體風(fēng)險組合進(jìn)行有效控制。

現(xiàn)階段醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著復(fù)雜的市場環(huán)境和激烈的行業(yè)競爭，為了更好的適應(yīng)環(huán)境，抵御內(nèi)外部風(fēng)險，在行業(yè)中快速發(fā)展，就必須不斷加強(qiáng)風(fēng)險組合控制的運用。

二、醫(yī)藥流通企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題

醫(yī)藥流通企業(yè)主要資產(chǎn)為存貨和應(yīng)收賬款，這兩部分資產(chǎn)占了全部資產(chǎn)的80%以上，為此主要以與這兩部分資產(chǎn)相關(guān)的風(fēng)險管理進(jìn)行說明。

（一）存貨滯銷風(fēng)險管理存在的問題分析

1. 行業(yè)政策環(huán)境的變化導(dǎo)致存貨滯銷風(fēng)險

隨著兩票制、一致性評價、“4+7”帶量采購等醫(yī)改政策的不斷落地，醫(yī)藥行業(yè)整合集中度逐步提高，政策環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。特別是“4+7”帶量采購方案的執(zhí)行，不僅讓仿制藥代替了原研藥，還實現(xiàn)了降低藥價的目的。對于擬選中的藥品會給對應(yīng)市場類似產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生重大的沖擊，對于流通企業(yè)來說，由于這些類似藥品在當(dāng)?shù)劁N售受到影響，造成銷量急劇下降甚至無法銷售，故極有可能會出現(xiàn)庫存積壓或滯銷風(fēng)險。

2. 采購計劃安排不合理形成庫存積壓

醫(yī)藥流通企業(yè)在正常采購時都會結(jié)合現(xiàn)有庫存情況以及市場預(yù)計銷售來制定相應(yīng)的采購計劃，但在實際操作時，供應(yīng)商往往會對企業(yè)進(jìn)行施壓，要求采購量必須達(dá)到一定規(guī)模，如果企業(yè)無法滿足供應(yīng)商要求的采購量，可能失去代理資格或無法得到采購返利，迫于經(jīng)營壓力，企業(yè)一般會按照供應(yīng)商要求的采購量進(jìn)行采購。這種未按照采購需求進(jìn)行的采購行為，勢必會造成庫存積壓，形成滯銷風(fēng)險。

由于受到供應(yīng)商施壓，企業(yè)很難進(jìn)行有效的風(fēng)險應(yīng)對，基本上企業(yè)為了保證現(xiàn)有代理資格都會對供應(yīng)商進(jìn)行讓步，進(jìn)行不合理采購，極大可能會出現(xiàn)商品滯銷，給企業(yè)的造成損失。為了挽回?fù)p失，企業(yè)一方面采取提高銷售的措施，另一方面企業(yè)會與供應(yīng)商展開長時間的談判協(xié)商，爭取通過上游補償?shù)确绞絹斫档蛽p失。但上述兩種措施都是被動的去處理，在一定程度上會占用公司一定程度的營銷資源，不但風(fēng)險應(yīng)對的效果不佳，而且還會造成營銷資源配置不合理情況。

3. 營銷資源配置不合理導(dǎo)致存貨滯銷

營銷資源是在一定市場環(huán)境中，為發(fā)掘消費者并充分滿足其需求，引導(dǎo)物品從生產(chǎn)者流通至消費者或使用者，并最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而投入的資源。一般營銷資源分成三大部分，人力資源、物力資源、財力資源，既然是資源那肯定是有限的，企業(yè)在運營過程若無法合理配置資源，將產(chǎn)生運營風(fēng)險。

例如：某企業(yè)引入了醫(yī)療器械骨科產(chǎn)品進(jìn)行銷售，由于骨科產(chǎn)品種類繁多需要有專業(yè)的團(tuán)隊以及需要投入專業(yè)的管理設(shè)備進(jìn)行管理，但企業(yè)未配置相應(yīng)的人才資源和物力資源，由于產(chǎn)品種類繁多，型號類似等因素，純?nèi)斯さ娜プR別發(fā)貨很容易造成發(fā)貨錯誤，嚴(yán)重影響客戶體驗，并且遭到諸多客戶的投訴，產(chǎn)品的銷售受到很大的影響，最終導(dǎo)致存貨滯銷;另外器械骨科產(chǎn)品銷售的特殊性，需要進(jìn)行大量的產(chǎn)品備貨，而且在采購時需要預(yù)付全部貨款供應(yīng)商才會發(fā)貨，故不僅導(dǎo)致企業(yè)庫存壓力很大，資金壓力也受到了極大的沖擊，一旦該產(chǎn)品的運營出現(xiàn)問題，將影響整個企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率，可能造成資金鏈斷裂。

（二）應(yīng)收賬款風(fēng)險管理存在的問題

1. 客戶信用設(shè)置不合理無法起到應(yīng)有的管控作用

醫(yī)藥流通企業(yè)對于公立三級綜合性醫(yī)院的信用控制標(biāo)準(zhǔn)較為寬松，由政府背書應(yīng)收賬款無法收回的風(fēng)險較小，一些企業(yè)甚至對這類醫(yī)院不進(jìn)行賬期及額度的限制，這樣無法真正起到信用控制的效果?，F(xiàn)階段醫(yī)院回款的賬期普遍很長，基本在10個月以上，有些地方甚至1年后才回款。那么企業(yè)需要根據(jù)市場環(huán)境不同適當(dāng)調(diào)整客戶的信用控制制度，一味的按照老政策來應(yīng)對新環(huán)境是對信用控制管理極度的不負(fù)責(zé)任，也起不到應(yīng)有的管控作用。

2. 對賬催收缺少責(zé)任人造成應(yīng)收賬款壞賬損失

應(yīng)收賬款是醫(yī)藥流通企業(yè)的主要資產(chǎn)，應(yīng)收賬款的管理能力決定著該企業(yè)運營的效率與效果。銷售、對賬、催收構(gòu)成了應(yīng)收賬款管理的三個主要方面，現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)的銷售人員包括總經(jīng)理在內(nèi)都認(rèn)為：銷售人員只管銷售，對賬、催收那是財務(wù)的事情。并且在銷售人員的績效考核上體現(xiàn)的很明顯，一般銷售量的達(dá)成率能占考核權(quán)重的70%以上，有的甚至達(dá)到全部考核比重的90%，反而對賬與催收的比重僅占到10%左右，企業(yè)這也的考核導(dǎo)向給銷售人員一個明確的信號，只要銷售達(dá)到要求，績效考核就能完成，至于賬能否對清，款能否回并不重要。由于這也的經(jīng)營導(dǎo)向，給企業(yè)應(yīng)收賬款的回函率、準(zhǔn)確率以及回款造成了很大影響，更有甚者由于自身原因怠于對賬催收，造成企業(yè)的應(yīng)收賬款出現(xiàn)壞賬損失。醫(yī)藥流通企業(yè)在應(yīng)收賬款管理過程中，不但要明確銷售的責(zé)任人，還要確定對賬與催收的責(zé)任人。

從上述兩個方面可以看出，醫(yī)藥流通企業(yè)現(xiàn)階段的風(fēng)險管理還停留在傳統(tǒng)的風(fēng)險應(yīng)對層面上，每個風(fēng)險點都有相應(yīng)的應(yīng)對方案，但實際管控結(jié)果并不能有效控制風(fēng)險。企業(yè)有效應(yīng)對風(fēng)險不應(yīng)該是簡單的“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，而是需要一攬子計劃，綜合全面的整理風(fēng)險，形成風(fēng)險組合的概念并進(jìn)行有效應(yīng)對。

三、加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)風(fēng)險組合的控制措施

在傳統(tǒng)概念中風(fēng)險組合是將不同的風(fēng)險進(jìn)行搭配，通過進(jìn)一步的組合優(yōu)化，將風(fēng)險不斷分散，從而達(dá)到降低整體風(fēng)險的目的。更類似于投資組合，通過投資的優(yōu)化組合，把“雞蛋放進(jìn)很多籃子里”可以有效降低投資風(fēng)險。風(fēng)險組合控制并不是片面的“將雞蛋放進(jìn)很多籃子里”，它需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、可用資源以及風(fēng)險承受能力，通過一系列的控制管理措施，將一項業(yè)務(wù)的多個風(fēng)險組合起來統(tǒng)一進(jìn)行應(yīng)對，這些風(fēng)險處于業(yè)務(wù)的不同環(huán)節(jié)，需要在啟動業(yè)務(wù)前對風(fēng)險進(jìn)行判斷與評估，制定一系列控制措施，通過“一攬子”方案可以使企業(yè)最大限度的降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（一）存貨滯銷風(fēng)險組合的控制措施

1. 行業(yè)政策變化風(fēng)險組合控制措施

行業(yè)政策風(fēng)險的應(yīng)對主要取決于企業(yè)對行業(yè)政策的理解和把握，取決于企業(yè)對市場趨勢的正確判斷，但更多的時候，當(dāng)該風(fēng)險不能有效的應(yīng)對時，企業(yè)會選擇去適應(yīng)政策的變化。所謂市場趨勢是行業(yè)政策的大方向，以目前“4+7”帶量采購為例：帶量采購，以量換價，一定程度上重塑了國內(nèi)仿制藥領(lǐng)域的競爭格局，仿制藥價格不斷下行是必然趨勢，而且未來參與帶量采購的城市、產(chǎn)品品種的范圍也會逐步擴(kuò)大，這就需要流通企業(yè)未雨綢繆，積極應(yīng)對行業(yè)環(huán)境變化。

2. 部門間聯(lián)動，通過以往數(shù)據(jù)、經(jīng)驗分析總結(jié)，制定合理的采購計劃

在控制風(fēng)險抵御存貨滯銷的過程中會涉及采購、銷售、財務(wù)、運營、法務(wù)或風(fēng)控等部門，首先要需要明確各部門應(yīng)有的制度、流程，如：采購管理制度、預(yù)付賬款管理制度、合同管理制度、采購計劃流程、付款流程、合同審批流程、供應(yīng)商及產(chǎn)品引進(jìn)流程等。其次，工作細(xì)化的過程，諸如銷售、采購、資金數(shù)據(jù)的更新分析、歷史經(jīng)驗的積累、量化指標(biāo)的更新、高效的溝通與信息傳遞等，需要不斷更新保證業(yè)務(wù)執(zhí)行有據(jù)可依，并且與供應(yīng)商、客戶建立良好的溝通與信息傳遞條件。

銷售部門需要通過以往銷售數(shù)據(jù)的積累，總結(jié)銷售規(guī)律，按經(jīng)驗制定銷售計劃;采購部門根據(jù)銷售計劃結(jié)合現(xiàn)有庫存、商務(wù)政策等因素制定采購計劃;采購、銷售都會有充分的數(shù)據(jù)和制度依據(jù)，避免出現(xiàn)采購計劃安排不合理造成的庫存積壓;銷售部門要與客戶建立起良好的溝通與信息傳遞條件，過程中盡量收集銷售流向數(shù)據(jù)，以方便企業(yè)制定更為合理的配送計劃。同時信息與采購、運營、物流部門進(jìn)行共享，為更好的運營質(zhì)量提供數(shù)據(jù)支持;采購部門要關(guān)注每月近效、滯銷、待處理庫存情況，重點協(xié)調(diào)可退換部分的處理情況;財務(wù)部門除了做好業(yè)務(wù)財務(wù)復(fù)核、付款審核的工作外，還需要向運營管理提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持;運營管理部門結(jié)合銷售、采購、財務(wù)、庫存等數(shù)據(jù)對重點產(chǎn)品進(jìn)行詳盡的進(jìn)銷存分析，監(jiān)督各流程環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié);倉儲物流部門及時與銷售、采購部門溝通，對退貨產(chǎn)品及時進(jìn)行處理。

3. 充分利用集團(tuán)集采優(yōu)勢整合資源，通過經(jīng)營管理會或類似管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行運營決策，不斷優(yōu)化營銷資源配置

現(xiàn)階段行業(yè)集中度越來越高，以單打獨斗的方式應(yīng)對供應(yīng)商無法獲得更多的話語權(quán)，通過集團(tuán)集采的方式能夠在一定程度上減少由于供應(yīng)商過于強(qiáng)勢而造成的采購滯銷，緩解企業(yè)庫存和資金壓力。這需要在整個集團(tuán)有較強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)能力，從資金、效率等多個維度進(jìn)行資源整合。通過充分利用集團(tuán)集采優(yōu)勢，在合同條款的設(shè)置上雙方趨于平等，增加采購后的退、換貨條款，降低存貨滯銷風(fēng)險。

另外，醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)由主要部門及領(lǐng)導(dǎo)組成經(jīng)營管理組織，定期通過集體決策方式管理運營中存在的各類重要問題。這類管理機(jī)構(gòu)擁有一定管理權(quán)限，站在公司整體運營的角度上優(yōu)化營銷資源配置，一定程度上改善運營質(zhì)量。另外通過明確的標(biāo)準(zhǔn)以及集體決策的方式，避免了由一個人主導(dǎo)業(yè)務(wù)導(dǎo)致公司損失的情況，組合的控制可以更有效的降低存貨風(fēng)險。

（二）應(yīng)收賬款管理風(fēng)險組合的控制措施

設(shè)置應(yīng)收與信用控制管理決策機(jī)構(gòu)，多部門聯(lián)動進(jìn)行管理。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)在管理架構(gòu)中需要成立應(yīng)收賬款及信用控制管理委員會或類似機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、銷售副總、財務(wù)負(fù)責(zé)人、運營及風(fēng)險控制部門負(fù)責(zé)人組成。該機(jī)構(gòu)的職責(zé)為：確定公司應(yīng)收、信用管理的綱領(lǐng)性政策，對應(yīng)收、信用風(fēng)險事項進(jìn)行審批。

1. 設(shè)立信用風(fēng)險管理決策機(jī)構(gòu)

由多個部門負(fù)責(zé)人組成的信用管理決策機(jī)構(gòu)能有效的處置運營中出現(xiàn)的信用風(fēng)險。多部門聯(lián)動一定程度上起到了相互制衡的作用，在業(yè)務(wù)和風(fēng)險中找到平衡點，避免出現(xiàn)由于信用管控過松或信用管控過嚴(yán)而造成影響業(yè)務(wù)發(fā)展等問題。信用風(fēng)險管理決策機(jī)構(gòu)保障公司信用控制措施順利執(zhí)行，在出現(xiàn)超出授信情況下對“超信”事項進(jìn)行判斷并審批。例如：某個客戶實際回款為14個月回款，嚴(yán)重超出了公司對其設(shè)置的授信賬期，并且現(xiàn)有應(yīng)收賬款余額也超出了授信額度，但通過數(shù)據(jù)分析得出該項目整體盈利，那么信用風(fēng)險管理決策機(jī)構(gòu)就可以根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行判斷并決策，是否應(yīng)該繼續(xù)運營該項目。

2. 從制度、考核入手，提高應(yīng)收賬款整體管理水平

明確銷售部門是應(yīng)收賬款的第一責(zé)任人，運營、財務(wù)等部門可以配合協(xié)同一些應(yīng)收賬款管理方面的工作，但主責(zé)部門一定是銷售部門。并且應(yīng)收管理決策機(jī)構(gòu)有針對性的對銷售部門的績效考核進(jìn)行設(shè)置，按照銷售崗位不同來配置對賬、函證、催收的考核比重，以達(dá)到管控的目的。另外對于其他輔助配合部門也需要有一定的考核權(quán)重，來更好的配合應(yīng)收賬款的整體管理需要。

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（作者單位：上藥北方投資有限公司）