線上線下模式整合管理問題與對策
——以格力電器為例

周紅鋒

(廣州南洋理工職業(yè)學院 經(jīng)濟管理學院，廣東 廣州 510925)

0 引言

根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2019年1～7月份，全國網(wǎng)上零售額55 972億元，同比增長16.8%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額44 233億元，增長20.9%。在傳統(tǒng)媒體與新媒體加快融合發(fā)展的趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)發(fā)展中扮演的角色愈發(fā)重要。此外，越來越多企業(yè)建有信息化系統(tǒng)，在供應鏈升級改造過程中，企業(yè)日益重視并充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用。

依托現(xiàn)有企業(yè)運營體系發(fā)展線上線下模式，需要思考整合問題。深度整合應從理解線上線下模式各自特點以及相互之間關系著手，應從供應鏈價值流進行重新構建，有難度且存在風險，而且也不是所有的整合就一定能夠創(chuàng)造價值。整合反應都是微妙的，而且很容易超出控制范圍。要用一系列的組織原則，來保證深度整合成功。線上線下模式開展業(yè)務是不同的，需要從深層次去審視，從企業(yè)內(nèi)部所有的部門，整合涉及到的全部環(huán)節(jié)，以及所有資源。怎樣兼容企業(yè)的現(xiàn)有體系，這就要求企業(yè)從長計議。全面審視企業(yè)情況時，應該根據(jù)線上線下不同特點，科學地制定長期發(fā)展戰(zhàn)略以及穩(wěn)步推進，中、短期目標必須置于嚴格監(jiān)控之下，需要高層領導親自主抓，成立專門小組負責，每年必需要有實際考核的評價、反饋、修正指標形成循環(huán)管理封閉環(huán)。既要保持企業(yè)現(xiàn)有體系不受影響，又要培育線上業(yè)務協(xié)同發(fā)展，快速讓廣大消費者接受，這是對治理、管理層巨大的考驗。通過波特供應鏈價值鏈模型進行價值重構分析，企業(yè)價值鏈價值流的角度，明晰深度整合方向。線上線下模式協(xié)同發(fā)展，對提升企業(yè)競爭能力和企業(yè)管理實踐具有現(xiàn)實意義。

通過格力電器2005-2018年年報、官方網(wǎng)站以及內(nèi)刊資料，對該公司線上線下整合情況進行調(diào)查和研究，本文將對考察供應鏈-價值鏈所涉及基本活動和輔助活動每個重要支點進行調(diào)查，分析重構供應鏈-價值鏈作用在兩種模式的財務表現(xiàn)，為傳統(tǒng)企業(yè)進行線上線下模式深度整合提供借鑒。

1 文獻綜述

從運營模式進行研究,武云倩(2014)指出O2O運營模式的4種類型,并且劃分零售業(yè)態(tài)、O2O運營模式選擇。楊帆(2015)朱靜(2017)指出傳統(tǒng)零售企業(yè)采用傳統(tǒng)商業(yè)模式滯后、成本高等弊端，對O2O商業(yè)模式進行整合提出途徑與方法。王憶婷(2016)以蘇寧集團作為研究對象，通過分析其線上線下整合經(jīng)營模式，探尋傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級新模式。武亮(2017)指出線上與線下的互動融合表現(xiàn)為線上企業(yè)線下化與線下企業(yè)線上化兩種整合模式，其動因分別受到了來自市場競爭、企業(yè)自身與消費者等多方面的影響。

從多渠道整合眾多因素進行研究，Berman (2004)指出一個良好的多渠道整合策略具有以下特征：高度整合的促銷，跨渠道產(chǎn)品一致性，共享顧客的整合信息系統(tǒng)，跨渠道定價與庫存信息，線上購買及線下提貨的服務過程以及為合適的人群提供多渠道機會搜尋。汪旭暉(2014)提出了線上線下物流共生體的構建模型。林炳坤(2016)指出多渠道零售商線上線下營銷策略，產(chǎn)品策略和促銷策略契合度協(xié)同有正向影響，渠道整合起調(diào)節(jié)作用。吳錦峰(2016)構建了多渠道整合對零售商權益影響的理論模型，利用線上線下整合營銷行為進行品牌建設。整合的質(zhì)量是運營成功的關鍵，Sousa (2006)指出從顧客感知角度將零售商的多渠道整合質(zhì)量劃分為4個維度，即服務構造透明度、信息一致性、業(yè)務關聯(lián)性、過程一致性。吳錦峰(2014)指出多渠道整合質(zhì)量3個維度：服務構造透明度、過程一致性和業(yè)務關聯(lián)性，通過線上顧客感知價值積極影響線上購買意愿。

綜上所述，企業(yè)開展線上線下模式，需要了解清楚兩種模式的特點和相互聯(lián)系，整合現(xiàn)有資源，讓企業(yè)實現(xiàn)多渠道運營。為此，本文深入研究兩種模式深度整合的影響因素，對線上線下問題進行研究。傳統(tǒng)模式向線上線下模式轉(zhuǎn)變，會對物流、營銷和品牌等均產(chǎn)生巨大改變。怎樣協(xié)同線上線下模式，需要深入到企業(yè)實際運營中去，所以整合管理是有效控制線上線下模式協(xié)同發(fā)展的重要手段。

2 格力電器價值鏈重構線上線下模式分析

為了深入研究線上線下模式相互聯(lián)系和整合影響因素，本文通過波特供應鏈-價值鏈模型分析格力電器基本活動和輔助活動變化，根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示2013年公司正式開啟線上線下模式，而之前為傳統(tǒng)商業(yè)模式，如表1。

表1 格力電器不同模式下波特價值鏈模型統(tǒng)計情況

2013年前格力銷售渠道主要是經(jīng)銷公司管轄下的銷售體系，也包括連鎖店體系。傳統(tǒng)模式價值鏈分析，主要包括基本活動中內(nèi)部后勤、生產(chǎn)活動、外部后勤、市場營銷和售后服務內(nèi)容。企業(yè)通過自動化優(yōu)化生產(chǎn)體系，采取標準化統(tǒng)一內(nèi)部生產(chǎn)提升效率，利用第三方物流優(yōu)化外部物流效率，從盈利中心轉(zhuǎn)換成服務中心為整個線下銷售體系服務，支撐業(yè)務快速發(fā)展需要，保證業(yè)務所需質(zhì)量要求。從1993年營業(yè)收入6.468億元到2012年1 001億元，企業(yè)快速發(fā)展得益于良好的供應鏈支撐。而價值鏈所產(chǎn)生的營業(yè)利潤由1993年4 994萬元激增到2012年80.26億元，不斷優(yōu)化價值鏈確實是企業(yè)內(nèi)在動力和成功關鍵。通過支持活動可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于自主創(chuàng)新高度重視以及以自主創(chuàng)新為核心的人才發(fā)展機制，促進了創(chuàng)新能力提高與企業(yè)各系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展。集團財務中心通過集中采購降低材料成本。通過信息化系統(tǒng)優(yōu)化管理流程，大大改善了供應鏈-價值鏈，提升了管理效率和企業(yè)效益，企業(yè)區(qū)域經(jīng)銷商管控連鎖店模式快速擴張。

2013年格力試水電子商務，2014年12月搭建了線上線下一體化的O2O電商平臺“格力商城”。2015年全面發(fā)力，結合已有的成熟電商渠道京東、天貓、蘇寧、國美等，共同推動格力整體電商業(yè)務快速發(fā)展。2016年格力電器在全國擁有27家區(qū)域性銷售公司，控制著3萬多家專賣店。2016年，公司線上電商銷售額45.8億元(不含淘寶)，同比增長91.14%。線上線下基本成型，但仔細分析可以看出連鎖店模式為主，線上模式為輔協(xié)同發(fā)展。為防止線上線下出現(xiàn)問題，公司理順了線上和線下的關系。官方電商平臺由總部運營，Tmall官方旗艦店由浙江經(jīng)銷商運營，京東由北京經(jīng)銷商負責。同時線上線下合作，線上接單后交由當?shù)亟?jīng)銷商銷售。線上產(chǎn)品專供，同線下區(qū)別。線上產(chǎn)品全國價格保持一致。格力所有電商平臺的銷售額，均依區(qū)域劃歸各銷售公司享有，不存在利益分成問題。公司年報顯示，2014年線下營業(yè)收入1 400.05億元，凈利潤141.55億元，2016年在線銷售營業(yè)收入47億元左右，可以發(fā)現(xiàn)線下渠道體系為主，線上為有益補充。從價值鏈增值效果看，從2018年年報顯示，營業(yè)收入1 981億元，凈利潤263.79億元。線上線下有較好的協(xié)同，既釋放了線下模式潛力又拓展了線上渠道。研究格力電器供應鏈-價值鏈重構，可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型線上線下模式提供借鑒.

從表1線上線下模式看，企業(yè)供應鏈管理信息化系統(tǒng)、生產(chǎn)多基地體系、供應商管理、科研體系、門店體系、線上商城、戰(zhàn)略合作線上渠道和售后服務體系等均已納入到互聯(lián)網(wǎng)運作。人力資源管理體系由集團管控通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布崗位需求，有力支持了正在快速變化的體系改造。總體來說，供應鏈價值鏈的重構效果是顯著的，當然未來顧客需求個性化服務還需要管理團隊繼續(xù)挖掘潛力，科研、生產(chǎn)、銷售等靈活性還有進步空間。但與傳統(tǒng)模式有根本不同，從基本活動看，內(nèi)部后勤采取供應商對材料進行二維碼編碼方便了材料進出和流水線使用，多個生產(chǎn)基地布局全國，優(yōu)化生產(chǎn)和物流以提高效率，集團統(tǒng)一采購大供應商既穩(wěn)定和保證高品質(zhì)材料供應又降低成本，第三方物流和售后協(xié)同解決了顧客服務的后顧之憂，互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)把這些基本活動全部統(tǒng)一起來，與傳統(tǒng)模式相比，通過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)供各子系統(tǒng)共享，協(xié)同性更好。推進線上線下模式發(fā)展需要企業(yè)全方位思考，從價值鏈重構去優(yōu)化和協(xié)同企業(yè)各個子系統(tǒng)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息化系統(tǒng)互通互聯(lián)特性。

理解線上線下深度整合，首要問題要清楚價值鏈重構是重點，構成線上線下深度整合核心。線上模式容易對企業(yè)現(xiàn)有體系產(chǎn)生沖突，在整合過程中需要考慮4個要素，包括共享資源、現(xiàn)有部門能力匹配、整體管理能力匹配以及市場強勢地位獲得。在共享資源過程中，充分考慮子公司情況，通過科學統(tǒng)籌的方法規(guī)劃線上線下渠道和配送體系，通過信息系統(tǒng)進行收入成本業(yè)績核算、材料商品收發(fā)以及制定生產(chǎn)計劃等。構建平臺初期，應該充分考慮子公司利益，增強線下渠道的活力?，F(xiàn)有部門能力匹配和整體管理能力匹配是設計線上模式的關鍵。要實現(xiàn)線上發(fā)展，要依賴于內(nèi)外部環(huán)境，高層領導積極營造改革氛圍。企業(yè)高層對于線上推廣方式看法達不成一致，那么下面部門的思想更加難以統(tǒng)一，而且線上模式需要多種技能，專賣店線下模式已經(jīng)運營多年，干部和員工已經(jīng)習慣了線下模式管理方式，所以線上線下部門之間的匹配就不會輕易地進行。成功的線下各種能力，很難套到線上模式去，因為這不是模仿問題，如果線上模式直接模仿線下模式會把問題看得過于簡單，兩者之間區(qū)別巨大。

線上模式對于領導人物的能力要求很高，包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力和帶領大家實施計劃的能力。企業(yè)高層不能僅僅把問題甩給部門管理者，需逐個解決員工問題，否則難以讓部門匹配到線上模式。尤其是在產(chǎn)品、技術、品牌、營銷渠道四大領域，均要求領導者很清晰認識到線上的戰(zhàn)略目標，從整體管理能力去匹配從而達成目標。通過技術、產(chǎn)品、管理升級推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮技術領先優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、規(guī)模成本優(yōu)勢，為線上模式的發(fā)展壯大贏得時間，而又不影響現(xiàn)有強勢地位。至少在線上模式成為強勢地位前，不能弱化線下模式，否則線下強勢地位一旦丟掉，必然影響整體戰(zhàn)略。理想狀態(tài)是線上線下齊頭并進，而整合體系能夠保持戰(zhàn)略、品牌的穩(wěn)定和運營支持。

從價值鏈各支點看，企業(yè)根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)、信息系統(tǒng)、自動化的要求進行優(yōu)化，通過多個信息系統(tǒng)聯(lián)合起來，著力凸顯線上的優(yōu)勢。信息化也能提升企業(yè)多品牌的整體管理能力和部門管理能力。當然，怎樣把供應商信息系統(tǒng)、制造信息系統(tǒng)、服務信息系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、專賣店信息系統(tǒng)與線上系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行對接是深度整合未來集成的關鍵方向。數(shù)據(jù)共享將為整個供應鏈系統(tǒng)帶來巨大靈活性，這為深度整合提供了基礎。

另外3個因素也是核心問題：①被整合部門會不會產(chǎn)生敵對心理，或者在資源共享邊界消除后，線上部門和線下部門經(jīng)理怎樣協(xié)調(diào)，尤其是線下部門經(jīng)理怎樣維持自己的地位和處理事情的方式。兩個部門的能力如果不能有效保留或者不能有效地合作，導致沖突分裂，甚至形成對抗。②線上線下部門權力分配問題。線下部門經(jīng)理不能認為線上業(yè)務比重小，而忽視線上的必要性；線上部門也不能認為，人們消費習慣改變，導致權力沖突。線上部門經(jīng)理要明白戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務，尊重線下部門經(jīng)理權力界限。③認清楚線上線下各自不同。線下模式往往已經(jīng)具備了獨特的組織和文化。線上線下要想兼容好，必須清楚理解雙方之間的異同點，尤其是高層不能強行讓兩種模式包括組織、人員、運營、管理等一致。線上模式可以幾乎無限放置產(chǎn)品清單，而且24小時接收訂單?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品SKU管理管控，組織盡量扁平化。但從管理角度，需要供應鏈體系更加靈活，從而能夠服務更多顧客。

供應商管理信息透明、共享，從線上平臺到自身庫存，再到供應商庫存系統(tǒng)，雙方或多方都可以查詢。但也給企業(yè)帶來巨大難題，因為這些信息系統(tǒng)的開發(fā)可能是不同公司研發(fā)，怎樣兼容信息子系統(tǒng)，例如自己開發(fā)綜合信息系統(tǒng)平臺，能夠與ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，實現(xiàn)采購、檢驗、生產(chǎn)、銷售等多環(huán)節(jié)的順暢連接，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率。這些子系統(tǒng)產(chǎn)生海量的物料需求，齊套檢查運算和揀選指令生成，需要支持生產(chǎn)現(xiàn)場成千上萬節(jié)點實時數(shù)據(jù)采集并動態(tài)生成配送看板，數(shù)據(jù)量極大，且交互頻繁。一體化后，集成、運作、制造和環(huán)境的復雜性可大大降低，生產(chǎn)效率大幅提高。

綜上所述，既要保持線下品牌優(yōu)勢和地位，又要培育線上的發(fā)展，尤其是品牌銷售遇到天花板，要想實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展需求，需發(fā)揮企業(yè)強大的制造、研發(fā)、渠道和品牌競爭能力。傳統(tǒng)銷售模式與線上線下模式區(qū)別巨大，各個因素都發(fā)生了根本性的變化。可總結為：①線上線下模式需從供應鏈-價值鏈重新構建，傳統(tǒng)銷售模式更多為層級體系，會限制線上線下模式發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)、信息化系統(tǒng)、先進生產(chǎn)體系、新技術和新組織管理等方法深度整合可提高價值鏈水平，培育線上模式，釋放線下模式各體系的潛力，扁平化組織機構，保障線上線下齊頭并進。②整合過程有4個方面，主要包括共享資源、現(xiàn)有部門的能力匹配、整體管理能力匹配以及市場強勢地位獲得，應從價值鏈基本活動檢視這4個方面，提高價值鏈各活動能力，核心還是在于提升品牌價值和占有市場優(yōu)勢地位。③深度整合需要注意7個因素協(xié)同，解決從環(huán)境、技術、人員、組織問題，消除敵對心理共享邊界、權力分配和線上線下不同，確保深度整合順利進行和價值鏈增值。

3 線上線下模式整合對策

從供應鏈、價值鏈整體出發(fā)，重新構建順應線上線下發(fā)展的模式。線上線下深度整合，需要解決整合影響因素所帶來的問題。借鑒價值鏈重構相關理論及成功案例經(jīng)驗，結合企業(yè)發(fā)展需要。

3.1 線上線下模式價值鏈重構系統(tǒng)性設計

價值鏈各環(huán)節(jié)深度整合是一項系統(tǒng)性、長期性、持續(xù)性的工作，不可能一蹴而就，急功近利。 前期需要充分開展各個層面的調(diào)研，形成系統(tǒng)性整合戰(zhàn)略，包括指導思想、實施方案、相關配套政策。預先籌備階段，成立協(xié)調(diào)的管理層，由線上線下領導擔任，或者由領導直接指派經(jīng)理。這些人必須明白各自的戰(zhàn)略任務，以及線上線下運營的相同點和不同點，以便相互理解和溝通。線上領導者盡快找出管理和控制方法，涉及到線下領導者需要及時溝通，盡快形成線上平臺推進小組。

深度整合過程中，前期一定要有一個整合計劃，線上線下領導共同制定，哪怕多花時間和資金，也應該商討出一個行動藍圖。有重點、分階段推進整合工作。當然，事實往往是制定了計劃并不意味著你不能對計劃進行修正，盲目做事通常意味著把事情弄糟，必須有一定的規(guī)則，現(xiàn)實會改變計劃。雙方要進一步溝通，修正計劃。研究、實施、匯報再研究、實施、匯報多輪循環(huán)，這樣才能把企業(yè)各個方面整合起來，涉及到制造體系、線下銷售體系或者線上渠道，都應該把相應的領導納入進來，這樣才能把人事、運營、財務等具體情況理順，消除多余部分，把各子系統(tǒng)更多成員納入到線上線下模式中來。通過專題會議、培訓講座、參觀學習等加強企業(yè)線上線下整合動員與宣傳，從而形成不同層面對企業(yè)整合的統(tǒng)一認識。 每年至少要檢查和評估計劃實施情況一次或多次，包括線上線下目標和實際目標的差距。

3.2 建立健全線上線下整合工作機制

企業(yè)應在價值鏈提升戰(zhàn)略指引下，整合健全與組織扁平化、技術支撐、服務共享、考核激勵和監(jiān)督保障等相配套的工作體制機制。通過制度建設推進雙平臺協(xié)同發(fā)展，協(xié)調(diào)管理層在整合計劃指引下，對各價值鏈涉及的各職能部門進行工作任務考核、獎勵激勵。企業(yè)各部門應主動消除雙平臺制約影響因素和障礙，與優(yōu)化價值鏈重構工作要求相對接，形成能夠激發(fā)各參與主體積極性的制度、政策和長效工作機制，從而確保線上線下整合工作常規(guī)化、日?；_展和落地，讓線上線下模式作為今后改革一項長期性的工作持續(xù)開展下去。

3.3 明確線上線下模式整合部門責任

線上線下各項整合任務，不能單純靠短期一次行為搞定，而是一個長期過程。線上線下模式價值鏈各活動持續(xù)改進每個任務都是為了讓兩種模式一起運轉(zhuǎn)得越來越好。首先應該做好分工體系，尤其是在整合初期階段，線上管好線上，線下的管好線下。成立一個中央控制中心，管理線上線下的不同體系。出現(xiàn)問題交由中央控制中心解決，各體系信息傳遞給中央控制中心處理和加工，這樣既可以兼顧好線上與各不同體系之間的關系，又不打亂各自原有的體系。但需要明確各部門責任，防止人浮于事，特別是涉及部門利益，容易產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象，而大型公司或上市公司整合的復雜性更大，往往處理不慎，整合計劃容易擱淺，反而影響企業(yè)市值，股價出現(xiàn)大的變化。

讓線上線下整合產(chǎn)生杠桿效應，持續(xù)提升價值鏈價值，提升企業(yè)適應環(huán)境改變能力，提高競爭能力。一是明確中央控制中心、協(xié)調(diào)部門和及部門聯(lián)動的管理機制。建立由“總經(jīng)理親自抓、分管經(jīng)理直接抓、落實專人具體抓”的線上線下建設領導小組，加大各項措施的落實力度。中央控制中心的主要職責在于線上線下模式整合的頂層設計、宣傳、標準制定及實施監(jiān)管等事項。二是突出協(xié)調(diào)部門在線上線下模式整合中的組織協(xié)調(diào)作用，賦予相應的職權和專項資金，匯聚建設專家力量或第三方管理咨詢機構，制定各項標準，為線上線下模式建設提供制度保障和支撐。三是明確相關部門在線上線下渠道、生產(chǎn)基地、采購、市場監(jiān)督等方面的職責，建立監(jiān)督問責機制，將各自職責范圍內(nèi)的監(jiān)管事宜納入相關職能部門的年度考核。四是每年要拿出專項資金用于宣傳，擴大影響力，培養(yǎng)員工認同感。

3.4 夯實線上線下模式協(xié)同基礎

企業(yè)進行線上線下模式轉(zhuǎn)型升級最關鍵的是應把重點放在線上線下平臺建設上，齊頭并進協(xié)同發(fā)展，重新構建價值鏈支撐線上線下模式發(fā)展。初期培育線上平臺，加大挖掘現(xiàn)有價值鏈潛力，形成線上線下協(xié)同發(fā)展模式。整合核心問題是利用新技術和新理論突破現(xiàn)有企業(yè)限制，推動企業(yè)線上線下模式建設。

3.5 凝聚線上線下建設專家團隊

線上線下模式深度整合既離不開科技人才支撐，也離不開企業(yè)經(jīng)營管理能力提升、價值鏈挖掘和整合等相關理論的支撐。通過產(chǎn)學研合作，不斷強化線上線下科學管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、產(chǎn)業(yè)融合等研究，從傳統(tǒng)市場經(jīng)營理念向互聯(lián)網(wǎng)市場理念轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的線上線下價值鏈戰(zhàn)略人才和運營管理人才，從根本上為解決線上線下深度整合提供內(nèi)源動力。

3.6 實施線上線下戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展，線上線下模式戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展帶來新的發(fā)展機遇，有助于企業(yè)重新檢視供應鏈-價值鏈，開拓企業(yè)新的市場，提升企業(yè)競爭力。深度整合應該積極鼓勵企業(yè)深挖價值鏈，增值增效，協(xié)同發(fā)展。有計劃分步驟，積極構建線上線下模式，有利于提升現(xiàn)有模式潛力，提高企業(yè)競爭力和實現(xiàn)品牌效應。