跨文化團隊管理面臨的主要問題及應(yīng)對策略

常緒仙　李景衛(wèi)

摘 要：跨文化團隊管理中，如何避免因文化差異導(dǎo)致的成員沖突是決定項目成敗的關(guān)鍵因素。在厘清文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出應(yīng)重視不同文化背景團隊人數(shù)和成員權(quán)力之間的權(quán)衡問題，指出文化沖突，不同文化成員之間缺乏信任和溝通障礙是團隊管理面臨的主要挑戰(zhàn)，可以通過消除種族優(yōu)越感、提供以及建立成員相互信任機制等方式對內(nèi)部沖突進行有效管理。

關(guān)鍵詞：跨文化;團隊管理;沖突;應(yīng)對策略

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.11.031

跨文化團隊是指由不同文化背景的人，因同一項目目標(biāo)而在一起工作的平臺。當(dāng)前，由于中國正處于“一帶一路”建設(shè)的關(guān)鍵階段，中國企業(yè)“走出去”是切實推進戰(zhàn)略實施的重要支撐。在此背景下，越來越多的跨文化團隊順勢產(chǎn)生，對跨文化團隊的管理要求越來越高。理論上，項目的成敗決定于是否有同質(zhì)化或單一高效規(guī)范的目標(biāo)及執(zhí)行力。但是，由于跨文化團隊中成員文化背景、工作習(xí)慣、價值觀等存在差異，由之引申的多元性行為、思想范式可能影響團隊效率，決定項目成敗。本文梳理了跨文化團隊管理中存在的主要問題，針對問題提出了應(yīng)對策略，為構(gòu)建一種可借鑒的跨文化管理模式提供參考。

1 跨文化團隊中的“文化”范疇

文化兼具社會性和歷史性特征，涵蓋物質(zhì)、制度和心理三方面，是能夠被傳承意識形態(tài)，包括特定國家或民族的歷史演變、地理風(fēng)情、傳統(tǒng)生活習(xí)俗、思維行為規(guī)范、價值觀念等，是被普遍認(rèn)可的一種對客觀世界感性上的知識與經(jīng)驗的升華。據(jù)統(tǒng)計，世界上被國際普遍認(rèn)可的國家有197個，大約有2000個民族，可被大致劃分為5個文化圈，即西方的拉丁文化圈、東亞的漢字文化圈、阿拉伯的伊斯蘭文化圈、南亞的印度文化圈和東歐的斯拉夫文化圈。除地理范圍和文字不同外，各文化圈的文化特色有明顯不同。例如，西方文化圈的基督教價值觀為主流，東亞以儒學(xué)文化和佛教文化為代表，而阿拉伯國家仍虔誠地信仰伊斯蘭教，南亞和東歐分別信仰印度教和東正教。但是，在跨文化團隊管理概念中，文化的范疇要比上述界定更寬泛，原因在于世界文化多樣性背景下，除宗教屬性外，民族和地區(qū)間差異也應(yīng)被充分重視。僅以東亞文化圈中的中國、日本、韓國為例，在企業(yè)文化中即差異巨大。其中，韓國中更強調(diào)家長的權(quán)威性和主從關(guān)系，而中國則有“中庸之道”，日本文化中則有“精益求精”的優(yōu)點。有意思的是，隨著“80后”一代逐漸成為社會中堅力量，有學(xué)者提出可將其作為中國的一個特殊文化群體。明顯地，這一群體成長背景、知識體系、行為習(xí)慣等與其他群體間存在差異。但當(dāng)前的多文化現(xiàn)象并未注意到這一問題。因此，對跨文化團隊中“文化”的認(rèn)識，不應(yīng)僅停留在粗略的劃分，應(yīng)考量地區(qū)、民族、甚至性別、年齡結(jié)構(gòu)等諸多因素。由荷蘭學(xué)者。Hofstede·G提出的文化維度理論，可為認(rèn)識文化差異提供切入點：①個人主義/集體主義。②權(quán)力距離，即根據(jù)人與人之間的平等程度劃分為高、低權(quán)力距離。③不確定性回避問題，即聚焦于對于不確定性及含糊性的容忍程度。高不確定性回避力求通過規(guī)章制度等硬性手段減少甚至消滅不確定性問題;而低不確定性回避則對不確定性持有更多寬容。④男性主義與女性主義。前者強調(diào)競爭，后者偏向中庸寬容的人際關(guān)系。⑤長期/短期取向。前者看重長期承諾，尊重傳統(tǒng)，而短期取向更追求短期效益。

2 跨文化團隊的成員“人數(shù)”與“權(quán)力”權(quán)衡

“文化”是團隊組成的基本劃分依據(jù)，根據(jù)文化數(shù)量，大致可將跨文化團隊分為三種類型：一種是大多數(shù)成員來自同一文化，而只有個別隊員來自不同文化，稱之為“象征性文化團隊”;一種是來自兩種文化的隊員數(shù)量大致相當(dāng)，稱之為“雙文化團隊”;一種為團隊成員有三種及以上文化背景，且不同背景隊員人數(shù)差異不大，稱之為“多文化團隊”。需要明確，在工程項目中，人數(shù)并不是跨文化團隊特征的單一決定因素，因“權(quán)力”所占權(quán)重往往主導(dǎo)了項目成敗，即主導(dǎo)團隊成員的價值觀、行為規(guī)范、準(zhǔn)則等對于組織中的所有成員都產(chǎn)生重要作用。但是，在跨文化團隊的成功有賴于每位成員作用的發(fā)揮以及所有成員間的協(xié)同效應(yīng)。其基本前提在于：①多元化。由于國際項目的特殊性，需要整合不同地域的資源和信息，現(xiàn)代企業(yè)管理理論已證明“企業(yè)多元化”是一種有效且顯著的比較優(yōu)勢。②成員對差異化的認(rèn)知程度，即成員對共同項目目標(biāo)的一致認(rèn)知。因此，在跨文化團隊管理中，作為“主導(dǎo)著”的管理方更應(yīng)關(guān)注上述問題，在一致項目目標(biāo)指導(dǎo)下，不能“唯人數(shù)”和“唯權(quán)力”地解決內(nèi)部文化沖突。

3 跨文化團隊管理中的主要問題及原因分析

3.1 文化沖突

跨文化項目團隊中文化因素影響了團隊的所有階段。不同歷史、自然條件及經(jīng)濟水平、社會制度等差異，決定了文化種類的多樣性。文化差異是造成團隊成員文化困惑和沖突的根本原因。可將文化沖突劃分為三個層面，即：①根本文化沖突，由人們基本價值觀、宗教信仰等核心文化差異導(dǎo)致;②非原則性文化沖突，由語言、風(fēng)俗習(xí)慣等“非核心”差異導(dǎo)致;③表觀文化沖突，因教育方式、背景等導(dǎo)致的工作習(xí)慣差異。

3.2 不同文化成員之間缺乏信任

團隊成員往往更相信自身文化背景，認(rèn)為同一背景下的成員比其他背景成員更可信?？缥幕蓡T間一旦缺乏信任，就會不斷放大彼此差異，進而影響信息互換和相互協(xié)作，最后必然導(dǎo)致沖突強度和幾率的增加。

3.3 跨文化溝通障礙

文化不同，語系有差異，甚至部分團隊成員可能尚未完全掌握團隊工作語言，極易發(fā)生溝通質(zhì)量惡化問題。需要注意，部分非語言的信息傳遞方式，如語境、肢體動作、語速、溝通風(fēng)格等也可能是人際沖突發(fā)生的原因。

3.4 不當(dāng)?shù)臎_突管理方式

不同文化背景的團隊成員，對于沖突管理方式有著不同的傾向，處理不當(dāng)會使得沖突升級、惡化。

4 對跨文化團隊管理中問題的應(yīng)對策略

4.1 消除種族優(yōu)越感

對不同文化抱有充分的尊重和理解，不囿于成員“人數(shù)”和“權(quán)力”限制的平等是不同文化對話的前提。從文化結(jié)合點入手，發(fā)揮多元文化優(yōu)勢，建立企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的價值觀。由共同目標(biāo)指引下的跨文化團隊，員工更具凝聚力和向心力。

4.2 開展必要的跨文化培訓(xùn)

可以從文化敏感性和溝通技巧兩方面入手，前者重點解決員工對其他文化特征的把握能力，包括價值觀念、宗教信仰、風(fēng)土人情等內(nèi)容;后者則主要圍繞工作語言和表達習(xí)慣開展，旨在建立有效交流，避免沖突。

4.3 建立團隊成員之間的相互信任

在不同文化的情境模式下，信任的建立需要考慮文化差異性和有差別的思維與行動方式。信任對于具有鮮明的文化差異性的團隊而言關(guān)系重大。文化差異性使文化沖突的出現(xiàn)的幾率提高，對文化差異的選擇和管理的策略都隨之產(chǎn)生較高的成本。盡管如此，人們應(yīng)該將以信任為基礎(chǔ)的文化差異性管理作為一種合理投入看待，將信任和協(xié)商產(chǎn)生的成本均看作是一種投資。

5 結(jié)語

中國企業(yè)“走出去”漸成大勢，需要越來越多的跨文化團隊的智力支持。應(yīng)當(dāng)明確，跨文化管理的研究邊界受文化概念的認(rèn)知范疇影響，研究對象越來越復(fù)雜，文化多元化越來越明顯趨勢。尊重文化差異是成功開展跨文化團隊管理的前提，如何權(quán)衡“人數(shù)”與“權(quán)力”，避免文化沖突，建立團隊成員之間的信任，是管理者需考量的核心問題。

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作者簡介：常緒仙（1986-），男，山東東平人，工程師，學(xué)士，主要從事項目管理研究;李景衛(wèi)（1994-），男，助理工程師，學(xué)士，山東省路橋集團有限公司，研究方向：項目管理。