企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建淺析

郭曉磊

摘 要：近年來我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展，就需要完善自身的管理體系。全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理的重點內(nèi)容，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的合理配置，提高企業(yè)資源的利用效率。同時，全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)，全面改善財務(wù)管理水平，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，全面預(yù)算管理受到越來越多企業(yè)的重視，也成為學(xué)術(shù)研究的重點。企業(yè)要實現(xiàn)有效的管理，首先需要完善管理方式。全面預(yù)算管理涉及公司的全部流程與全部環(huán)節(jié)，能夠有效提高經(jīng)營效果。全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用近年來越來越明顯，探討全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用有理論意義與現(xiàn)實意義。本文以全面預(yù)算管理理論作為指導(dǎo)進(jìn)行論述，并在此基礎(chǔ)上以A公司的全面預(yù)算管理基本體系為研究對象，探討了A公司運用全面預(yù)算管理過程中存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了為A公司構(gòu)建更為合理的全面預(yù)算管理體系的對策，以提高A公司的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)管理水平的提升，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)添磚加瓦。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 ?預(yù)算管理 ?構(gòu)建

一、全面預(yù)算管理理論基礎(chǔ)

（一）全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃覆蓋，集成財務(wù)、業(yè)務(wù)等各方面的規(guī)劃，是企業(yè)的總預(yù)算。全面預(yù)算管理包括編制、控制、協(xié)調(diào)、考核4個環(huán)節(jié)，將目標(biāo)層層分解下達(dá)至各部門，各部門的責(zé)任與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，對部門進(jìn)行績效考核與激勵。全面預(yù)算管理著眼于企業(yè)的長期規(guī)劃，覆蓋全員、全過程、全方位，通過將各項企業(yè)的目標(biāo)量化，以實現(xiàn)最優(yōu)化的資源配置，改善企業(yè)經(jīng)營管理的效率。全面預(yù)算管理通過先進(jìn)的管理思想形成統(tǒng)一的控制、考核、激勵體系。

（二）全面預(yù)算管理內(nèi)容

1、業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營活動制定的，以市場的實際情況和客戶的實際需求為起點，量化反應(yīng)企業(yè)的投資與生產(chǎn)、銷售等相關(guān)活動。不同行業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算也不同，需要根據(jù)行業(yè)的實際特點進(jìn)行編制。

2、資本預(yù)算

資本預(yù)算指長期投資或一次性專項業(yè)務(wù)的資本規(guī)劃，主要用于企業(yè)的發(fā)展。資本預(yù)算體現(xiàn)資金的使用情況，其特點是資金量大、時間長、風(fēng)險大。

3、財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算反應(yīng)經(jīng)營活動對財務(wù)收支和經(jīng)營成果的影響。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的主要環(huán)節(jié)，也是總預(yù)算，能夠通過量化的方式支持企業(yè)的決策，促使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算管理組織體系負(fù)責(zé)預(yù)算從決策到實施再到反饋的整個活動，是全面預(yù)算管理開展的基礎(chǔ)，對全面預(yù)算管理的開展起著主要作用，決定著企業(yè)預(yù)算管理的成敗。

1、預(yù)算管理決策部門

全面預(yù)算管理的決策部門是預(yù)算管理委員會，是企業(yè)的權(quán)力部門。預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃制定預(yù)算指標(biāo)，并制定預(yù)算項目和預(yù)算政策。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，如果要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，需要由預(yù)算管理委員會根據(jù)形式進(jìn)行干預(yù)，并科學(xué)地調(diào)整預(yù)算。年終預(yù)算管理委員會按照考評政策對相應(yīng)的部門及人員進(jìn)行考評。預(yù)算管理委員會是戰(zhàn)略決策的指揮部門，一般由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來兼任，從而使企業(yè)預(yù)算與企業(yè)發(fā)展相契合。

2、預(yù)算管理專職部門

預(yù)算管理專職部門負(fù)責(zé)對企業(yè)進(jìn)行實時的監(jiān)控，保障預(yù)算有序開展。專職部門根據(jù)企業(yè)的具體情形和預(yù)算管理的制度，組織并指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行部門編制本部門預(yù)算。各部門提交的預(yù)算執(zhí)行初步方案由專職部門匯總審核，并經(jīng)初步調(diào)整和部門間協(xié)調(diào)后，報預(yù)算管理委員會決策。專職部門在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算實施及時的監(jiān)控，促使預(yù)算順利進(jìn)行，預(yù)算若需要調(diào)整，則由專職部門配合預(yù)算管理委員會調(diào)整。專職部門對預(yù)算負(fù)責(zé)組織與決策，是預(yù)算決策部門與預(yù)算管理執(zhí)行部門之間的橋梁，在全面預(yù)算管理體系的運行中起著非常重要的作用。

3、預(yù)算管理執(zhí)行部門

預(yù)算管理執(zhí)行部門是企業(yè)在開展預(yù)算過程中對預(yù)算執(zhí)行的各責(zé)任部門，又稱為責(zé)任中心。在預(yù)算管理專職部門的指導(dǎo)下，各執(zhí)行部門結(jié)合實際情況編制預(yù)算，并將預(yù)算在下達(dá)后分配至各具體的崗位，將預(yù)算指標(biāo)落實到經(jīng)營過程中，實現(xiàn)對經(jīng)營的控制與指導(dǎo)。

二、A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）公司發(fā)展概況

1、公司簡介

A公司是某上市公司的下屬企業(yè)，是經(jīng)工商管理部門正式注冊、具有獨立法人資格的醫(yī)藥銷售有限責(zé)任公司。終端銷售以北京各大3甲醫(yī)院為主，托管醫(yī)院業(yè)務(wù)逐年穩(wěn)步增長，與眾多醫(yī)院有著良好的業(yè)務(wù)及學(xué)術(shù)聯(lián)系。目前公司積極拓展業(yè)務(wù)渠道，與各種平臺廣泛合作，保持公司業(yè)績增長的良好態(tài)勢。

2、公司運營管理現(xiàn)狀

從內(nèi)部環(huán)境來看，公司有較為團(tuán)結(jié)的干部隊伍，且具有良好的工作氛圍，但是部分員工素質(zhì)跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，與公司的管理方式和組織結(jié)構(gòu)不匹配。從外部環(huán)境來講，近年來醫(yī)藥銷售行業(yè)不斷規(guī)范，市場競爭日趨激烈，只有規(guī)范公司的管理機(jī)制，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的重視，才能實現(xiàn)穩(wěn)健的發(fā)展。

（二）A公司預(yù)算管理的目標(biāo)

A公司認(rèn)為預(yù)算管理是對公司的資源進(jìn)行合理的分配的過程，通過預(yù)算管理的開展，對公司的各項資源進(jìn)行合理的優(yōu)化配置，預(yù)算管理在A公司管理活動中占有重要的地位。A公司預(yù)算管理的目標(biāo)是提高資源使用效率，嚴(yán)格控制毛利率和凈利潤，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（三）A公司預(yù)算管理體系的問題分析

1、預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略意識

A公司進(jìn)行預(yù)算管理，重視利潤的實現(xiàn)，具有一定的激勵性。但是A公司在管理過程中更多注重短期利益，忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，各預(yù)算組成之間缺乏有效的銜接，只著眼于當(dāng)前目標(biāo)的完成。公司僅以利潤表內(nèi)容作為預(yù)算的主要參考，過分強(qiáng)調(diào)對收入、毛利率、費用及凈利潤的考核，忽視了資產(chǎn)負(fù)債表項目，忽視了對公司財務(wù)結(jié)構(gòu)的管控。由于管理層的考核與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致管理層在任期內(nèi)較為看重利潤，這一方式表面上看起來是合理的，但是卻損傷了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。A公司未能從戰(zhàn)略角度開展預(yù)算活動，A公司的短視效應(yīng)明顯，沒有結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃，難以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

2、預(yù)算管理組織體系松散

A公司雖然設(shè)置了合理的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，但是組織結(jié)構(gòu)之間的配合力度不足，全面預(yù)算管理也沒有覆蓋到公司管理的全過程，組織體系僅僅停留在形式上，沒有實現(xiàn)上下聯(lián)動。業(yè)務(wù)部門缺乏預(yù)算基礎(chǔ)知識，不積極參與預(yù)算編制的工作，與預(yù)算專職部門缺乏溝通，導(dǎo)致全面預(yù)算難以真正開展。業(yè)務(wù)部門沒有根據(jù)自身的實際情況參與預(yù)算的編制，僅僅被動接受各項預(yù)算安排，導(dǎo)致全面預(yù)算失去意義。另一方面，由于預(yù)算編制過程缺乏其他部門的配合，缺少對市場的調(diào)研，使得預(yù)算指標(biāo)與市場相脫節(jié)，往往以往年的數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，缺乏對市場的應(yīng)對能力。

3、預(yù)算管理局限于成本控制

A公司過分強(qiáng)調(diào)對毛利率和凈利潤的控制，管理層片面地將預(yù)算管理看作成本費用的控制工具，推行預(yù)算管理的重點被放在節(jié)約費用的支出，降低給部門資金的使用，一昧壓縮部門開支。這一現(xiàn)象傳遞給員工節(jié)約開支降低費用的信息，導(dǎo)致各部門進(jìn)入了盲目縮減開支的怪圈，影響了企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)赡軐?dǎo)致消極怠工的現(xiàn)象。只注重成本降低雖然短期提高了利潤水平，但是企業(yè)的運作需要有足夠的費用進(jìn)行支撐，如果一昧降低經(jīng)費會影響正常業(yè)務(wù)的開展，并影響人員的積極性，不利于公司實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、預(yù)算考核制度不完善

A公司的預(yù)算考核制度沒有實際納入績效考核系統(tǒng)，對預(yù)算管理相關(guān)指標(biāo)缺乏考核的力度。A公司以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對各層級人員進(jìn)行考核時，被考核對象會提出各種客觀因素推卸責(zé)任，影響了考核的開展。公司雖然執(zhí)行預(yù)算考核制度，并公開各類績效指標(biāo)的加減分細(xì)則，但是在預(yù)算管理中績效考核方面，各層級人員沒有拉開距離，這一現(xiàn)象違背了預(yù)算管理的控制性，預(yù)算考核的結(jié)果沒有真正做到與員工的績效工資掛鉤，也沒有對預(yù)算執(zhí)行率嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的部門進(jìn)行懲罰，沒有對執(zhí)行良好的部門予以獎勵與激勵，導(dǎo)致員工在執(zhí)行預(yù)算過程中喪失積極性。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題時，首先想到的是要求放寬預(yù)算指標(biāo)來滿足自身需求，不會因為預(yù)算的束縛而考慮如何改善自身的工作方式或?qū)ぷ靼才胚M(jìn)行有序調(diào)整。此外，A公司的考核指標(biāo)設(shè)置也不夠科學(xué)，績效指標(biāo)僅是針對收入、成本等相關(guān)指標(biāo)的完成情況，沒有考慮各部門運營結(jié)果，這一考核方式不利于企業(yè)長期的發(fā)展。

三、A公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）A公司執(zhí)行全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營、財務(wù)，成為企業(yè)重要的管理手段。隨著公司的快速發(fā)展，目前已經(jīng)有了龐大的現(xiàn)金流與物資流，通過全面預(yù)算體系可以對龐大的體系有導(dǎo)向性作用。同時，全面預(yù)算管理的優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，全面預(yù)算管理處于戰(zhàn)略高度，立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，彌補了傳統(tǒng)的預(yù)算管理只看重短期效益的不足。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的引入，能夠讓全面預(yù)算管理站在戰(zhàn)略的高度，解決預(yù)算管理短視的弊端。

第二，全面預(yù)算管理能夠強(qiáng)化各部門之間的協(xié)作。全面預(yù)算管理的全員性是其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的首要特征。對于A公司而言，促使全員參與預(yù)算管理能夠促使全員圍繞預(yù)算體系開展工作。財務(wù)管理部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，讓全體員工共同參與到預(yù)算體系中，并根據(jù)市場的情況對各部門的預(yù)算情況進(jìn)行匯總，從而對各部門之間進(jìn)行資源的分配。各部門在完成預(yù)算目標(biāo)的同時，需要加強(qiáng)與其他部門的配合，提高與其他部門之間的溝通效率，避免溝通不到位的弊端，全面提升整體管理效率。

第三，全面預(yù)算管理能夠合理地節(jié)約成本費用，以市場為導(dǎo)向，將企業(yè)和市場緊密結(jié)合，實現(xiàn)市場情況與自身資源的結(jié)合，從而最優(yōu)化調(diào)整資源的配置，以滿足市場的需求。全面預(yù)算管理在爭取市場份額提高的前提下控制成本費用，提高企業(yè)管理效率，并通過自上而下的指標(biāo)分解落實了責(zé)任目標(biāo)。

第四，全面預(yù)算管理注重預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，通過對預(yù)算過程的實時監(jiān)控發(fā)現(xiàn)存在的問題與風(fēng)險，并作出對策將風(fēng)險降低。

第五，全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化運營機(jī)制，合理配置企業(yè)的各項資源。在預(yù)算編制過程中，不斷優(yōu)化企業(yè)的運營機(jī)制，通過全面預(yù)算管理分解和細(xì)化經(jīng)營目標(biāo)，落實財務(wù)預(yù)算，幫助企業(yè)動態(tài)修正戰(zhàn)略規(guī)劃，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

（二）A公司全面預(yù)算管理構(gòu)建的整體思路

第一，要樹立預(yù)算方向。A公司應(yīng)立足于長期戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理各項流程，將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入全面預(yù)算管理體系中，保障預(yù)算管理能夠覆蓋各項業(yè)務(wù)與各重要環(huán)節(jié)，確保預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性與統(tǒng)一性。

第二，要完善組織結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理體系要求有完善的組織結(jié)構(gòu)，從而確保自上而下的預(yù)算能夠順利開展。公司應(yīng)該全面優(yōu)化預(yù)算管理體系，明確各成員在預(yù)算管理體系中履行的責(zé)任，做到環(huán)環(huán)相扣，將具體任務(wù)與責(zé)任落實到部門及人員，確保各部門及人員各司其責(zé)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的閉環(huán)式結(jié)構(gòu)。

第三，要健全考核機(jī)制。全面完善預(yù)算考核水平，通過科學(xué)的考核機(jī)制，完善指標(biāo)評價系統(tǒng)，從而提升全體員工對全面預(yù)算開展的積極性，提升全面預(yù)算的水平。

第四，要制定合理的配套設(shè)施。在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中要制定完善的制度，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的科學(xué)性，完善編制流程，規(guī)范審批權(quán)限，建立執(zhí)行的反饋機(jī)制，明確考核政策，從而實現(xiàn)全面預(yù)算的有效落實。

（三）A公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建改進(jìn)方案

1、加強(qiáng)各部門的參與度

A公司應(yīng)該結(jié)合自身的優(yōu)勢與外界因素，以發(fā)展規(guī)劃做為預(yù)算編制的指導(dǎo)思想，兼顧考慮自身的利潤目標(biāo)編制總預(yù)算，并對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解。為了改善公司的運營效率，要促使各部門參與到預(yù)算管理過程中，調(diào)動各部門的積極性，建立全員參與的全面預(yù)算組織體系。隨著A公司的管理水平不斷提高，要將全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并對細(xì)化目標(biāo)進(jìn)行量化，以公司的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，在預(yù)估市場需求的基礎(chǔ)上做好業(yè)務(wù)預(yù)算，并制定科學(xué)的資本預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。

2.、完善預(yù)算編制方法

企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)該按照自身的實際情況選擇合適的預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制之前，財務(wù)部門將預(yù)算項目進(jìn)行梳理與分類，選擇合適的預(yù)算方法。對于固定資產(chǎn)折舊、職工福利、安全保衛(wèi)費等可以用固定預(yù)算法。對于差旅費、業(yè)務(wù)招待費，應(yīng)該以零為出發(fā)點，根據(jù)企業(yè)的實際需求按照零基預(yù)算法編制。為了適應(yīng)全面預(yù)算管理的模式，A公司應(yīng)采用滾動預(yù)算法代替定期預(yù)算法，伴隨預(yù)算的推進(jìn)，不斷補充預(yù)算并逐步向后滾動，使預(yù)算期一直保持為12個月，每過一個季度在季末增加一個季度的預(yù)算。除了固定預(yù)算和零基預(yù)算項目之外的項目，采用滾動預(yù)算方法編制。

3、強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行是全面預(yù)算管理實施的核心環(huán)節(jié)，各部門根據(jù)自身的情況，將預(yù)算指標(biāo)分解至崗位，確保預(yù)算的完成。首先，要細(xì)化預(yù)算執(zhí)行的流程，確保各環(huán)節(jié)依流程辦事不遺漏、不鉆空。其次，要對預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控，預(yù)算審批后，各部門要確保自身的預(yù)算執(zhí)行與公司總體目標(biāo)相一致，不能擅自改變預(yù)算情況，并對出現(xiàn)的問題要及時地解決，當(dāng)遇到問題時妥善處理問題并規(guī)避運營風(fēng)險。再次，要強(qiáng)化對預(yù)算的調(diào)整機(jī)制。當(dāng)預(yù)算下達(dá)后，原則上不予以調(diào)整，但遇到重大事項或業(yè)務(wù)流程改變時，可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整要嚴(yán)格把關(guān)、慎重決策。最后，要建立預(yù)算分析的反饋機(jī)制，按照預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行合理的分析，并根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及差異分析，對存在的問題進(jìn)行重點關(guān)注，提出合理的改善建議。

4、健全考核機(jī)制

全面預(yù)算管理體系要形成閉環(huán)的管理系統(tǒng)，需要建立行之有效的考評機(jī)制，提升員工的滿意度和成就感，創(chuàng)造企業(yè)和員工雙贏的局面。首先，要建立內(nèi)部考核指標(biāo)，從財務(wù)維度考核企業(yè)獲利能力，從業(yè)務(wù)維度考核業(yè)務(wù)技能方面的水平，從學(xué)習(xí)與成長維度考核員工素質(zhì)。同時，要建立外部考核指標(biāo)，從客戶角度考核市場份額、服務(wù)質(zhì)量。全面預(yù)算考核指標(biāo)要有保障措施，通過嚴(yán)格的政策確?？己酥笜?biāo)的落實，將考核指標(biāo)與部門績效、職工薪酬相掛鉤，提高員工的積極性。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，已成為企業(yè)不可或缺的一部分，是一項全面覆蓋、全員參與、全程監(jiān)控的管理方法和運行體系。在醫(yī)藥銷售行業(yè)激烈的市場競爭背景下，A公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是并存的。本文針對A公司全面預(yù)算管理存在的預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略意識，預(yù)算管理組織體系松散，預(yù)算管理局限于成本控制，預(yù)算考核不完善等問題，提出了需要加強(qiáng)部門參與度，完善預(yù)算編制方法，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，健全考核機(jī)制等一系列對策，以期為類似的企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系和機(jī)制提供參考。

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