民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建中存在的問題及對策

盧陽

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化，民營企業(yè)提升自身核心競爭力，開展多元化經(jīng)營成為其更好的迎接新經(jīng)濟形勢下機遇與挑戰(zhàn)的前提，民營企業(yè)集團化進程不斷加快。基于此，本文主要探討民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建中存在的問題，并針對其提出有效的應(yīng)對策略，探索適應(yīng)民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制的新路徑，從而提升民營企業(yè)發(fā)展水平。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);財務(wù)管理體制;母子公司

民營企業(yè)母子公司是指民營企業(yè)為更好的適應(yīng)新經(jīng)濟形勢的發(fā)展，形成的一種具有規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將多個子公司、分公司聯(lián)合在一起，共同組建的一種多層級法人聯(lián)合體。母子公司財務(wù)管理體制主要是用于規(guī)范母子公司財務(wù)行為而形成的系統(tǒng)性、整體性的財務(wù)管理規(guī)范體系，其為處理母子公司間的財務(wù)關(guān)系，以及規(guī)范相關(guān)財務(wù)活動提供了重要標(biāo)準。民營企業(yè)母子公司構(gòu)建完善的財務(wù)管理體制，對于實現(xiàn)民營企業(yè)集團化發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮集團化對于促進民營企業(yè)發(fā)展作用具有十分重要意義。

一、民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建中存在的問題

（一）財務(wù)管理組織機構(gòu)不合理

現(xiàn)階段，民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理組織架構(gòu)中，由于受到民營企業(yè)自身財務(wù)管理的限制，并沒有設(shè)置能夠有效區(qū)分財務(wù)與會計的組織結(jié)構(gòu)，“大財會”使得財務(wù)會計混為一談，不能具體的細分，在很大程度上影響了財務(wù)管理職能的發(fā)揮。同時，民營企業(yè)在財務(wù)管理中，仍舊存在其自有的管理缺陷，在財務(wù)決策中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)主要地位，母子公司的財務(wù)管理機制缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。

（二）財務(wù)管理體制集權(quán)程度較高

民營企業(yè)是隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善而快速發(fā)展的，而作為一種由私人成立逐步擴大經(jīng)營規(guī)模發(fā)展而來的民營企業(yè)，多數(shù)都為家族式企業(yè)。在民營企業(yè)集團化發(fā)展過程中，仍舊難以擺脫家族式管理模式，企業(yè)家為避免家族利益的流失，通常都會采取高度集權(quán)的家族式經(jīng)營管理，從而造成財務(wù)管理體制具有非常高的集權(quán)程度。這種形式在企業(yè)初期具有一定的優(yōu)勢，但在民營企業(yè)母子公司快速發(fā)展的背景下，高度集權(quán)的財務(wù)管理在很大程度上會降低企業(yè)對外適應(yīng)力，阻礙企業(yè)整體發(fā)展。

（三）資金管理效率較低

民營企業(yè)母子公司是由多個分公司、子公司聯(lián)合的多層級法人聯(lián)合體，就整體而言其內(nèi)部涉及范圍非常廣泛，在很大程度上造成了財務(wù)資金管理困難。民營企業(yè)母公司資金管理水平不高，往往會造成子公司資金管理失效，子公司多頭開戶、盲目投資等行為會對母公司造成極大的影響。

（四）財務(wù)約束和激勵機制不完善

民營企業(yè)母公司作為出資人和子公司經(jīng)理人員目標(biāo)利益在一定程度上存在偏差，在追求自身利益最大化的驅(qū)使下，經(jīng)理人員在進行戰(zhàn)略決策時，為追求利潤，難以避免會存在過度投資、行為短期化，或者是過度在職消費等行為，甚至極少數(shù)經(jīng)理人員為維護自身利益，而操縱子公司利潤的行為，或者故意隱瞞自身實力的行為。財務(wù)約束機制的缺失，使得這種現(xiàn)象難以有效控制。此外，民營企業(yè)在財務(wù)管理體制中，往往普遍存在激勵手段較為單一的問題。很多企業(yè)管理者過多的重視自身利益，不愿意支付更多的激勵成本。在這種情況下，子公司經(jīng)理人員的工作熱情會逐漸被消磨，違規(guī)侵占企業(yè)利益或者消極怠工的現(xiàn)象則難以杜絕，進而對民營企業(yè)整體造成不利影響。

二、民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建對策分析

（一）合理設(shè)置財務(wù)部門機構(gòu)

民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理機制中，設(shè)置合理的財務(wù)部門機構(gòu)，嚴格按照集權(quán)與分權(quán)適度的原則，清晰劃分權(quán)責(zé)，形成多層級管理體系。具體來說，在設(shè)置財務(wù)部門機構(gòu)時，主要堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”原則，明確劃分財務(wù)職能與會計職能，在精簡部門設(shè)置的基礎(chǔ)上，完善組織機構(gòu)。例如筆者所在公司中，設(shè)置了較為合理的獨立核算和集中管理原則，由各個控股公司、子公司進行獨立的會計作業(yè)，而在財務(wù)管理方面，主要由母公司財務(wù)部門負責(zé)人兼任子公司財務(wù)負責(zé)人，對財務(wù)管理事項進行集中處理。這樣一來，既可以明確的劃分財務(wù)與會計職能，并且加強了民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理整體效率。

同時，民營企業(yè)母公司承擔(dān)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的責(zé)任，是母子公司整體的戰(zhàn)略決策中心，同時承擔(dān)投融資決策，為子公司發(fā)展提供充足的資金供應(yīng)。因此，在設(shè)置母公司財務(wù)管理部門時，公司可以充分立足于資金管理職能，按照預(yù)算管理、投融資管理、資金運營管理、稅務(wù)管理等不同的職能來進行部門的設(shè)置。此外，民營公司子公司具有獨立法人資格的法人實體，在其財務(wù)部門設(shè)置中，需要在與母公司戰(zhàn)略財務(wù)安排相適應(yīng)的前提下，還需要根據(jù)公司實際情況進行靈活設(shè)置，以資金活動流程為依據(jù)，可以設(shè)置為財務(wù)部門、投資發(fā)展部門等。

（二）明確財務(wù)主體權(quán)利

隨著民營企業(yè)集團化發(fā)展不斷推進，集權(quán)式財務(wù)管理體制在很大程度上制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，明確財務(wù)主體權(quán)利是民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建的重要方面。通過明確劃分母子公司財務(wù)主體權(quán)利，在保證母公司對子公司財務(wù)管控能力的基礎(chǔ)上，激發(fā)子公司財務(wù)管理的積極性。明確財務(wù)主體權(quán)利，重點在于保證集權(quán)與分權(quán)的適度性，可以采取融合型財務(wù)管理體制，使母公司掌握重大財務(wù)事項的決策權(quán)，從而保證適度集權(quán);子公司在響應(yīng)母公司相關(guān)財務(wù)政策之外，在具體執(zhí)行過程中具有其他靈活性權(quán)利，從而保證適度分權(quán)。

（三）建立健全資金結(jié)算制度

民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制構(gòu)建中，建立健全資金結(jié)算制度非常重要。建立完善母公司資金結(jié)算中心，形成母子公司整體的資金結(jié)算、投融資等各項操作或服務(wù)平臺，對子公司賬戶歸集進行統(tǒng)一管理。同時，完善財務(wù)管理信息化建設(shè)，建立財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的實時共享平臺;資金結(jié)算中心與外部結(jié)算行實現(xiàn)對接，從而加強對資金賬戶變動情況的監(jiān)控。通過健全的資金結(jié)算制度，加強對子公司資金的適度管理，保證資金利用效率的最大化，維護企業(yè)整體利益。

（四）構(gòu)建完善的財務(wù)約束與激勵機制

一方面，建立完善的財務(wù)約束機制。財務(wù)約束的重點在于對資產(chǎn)的管理約束，因此，民營企業(yè)建立完善的資產(chǎn)管理責(zé)任制，對資產(chǎn)從入賬到清轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)進行嚴格規(guī)范的管理，從而避免企業(yè)資產(chǎn)的流失;建立子公司對外投資審批制度，確定子公司投資限額，當(dāng)其投資價值超過限額時，則需要向母公司申請批準;子公司根據(jù)母公司財務(wù)管理制度，對子公司資產(chǎn)、成本等各項財務(wù)管理制定具體的實施細則，并提交母公司審核批準。同時，母公司需要加強對財務(wù)約束機制的監(jiān)督和考核，可以通過不定期走訪的形式，對子公司進行抽查，并形成考核結(jié)果上報母公司，加強母公司對其財務(wù)狀況的掌握。

另一方面，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的財務(wù)激勵機制，通過對子公司各級經(jīng)營者實施科學(xué)的業(yè)績考核，不僅有利于母公司加強對子公司實際經(jīng)營狀況的掌握，同時通過業(yè)績考核結(jié)果給予各級經(jīng)營者有效的績效獎勵，激發(fā)其經(jīng)營管理積極性，從而避免其為滿足自身利益侵占公司利益，或者消極怠工影響公司發(fā)展的情況出現(xiàn)。在企業(yè)激勵中，可以采取的措施較多，例如年薪制、股利分紅制等等，民營企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況選擇適用的激勵措施，做到效率優(yōu)先、兼顧公平，以實現(xiàn)最佳激勵效應(yīng)。

三、總結(jié)

民營企業(yè)構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)管理體制，是當(dāng)前民營企業(yè)集團化不斷發(fā)展過程中的重點內(nèi)容。在構(gòu)建母子公司財務(wù)管理體制，則需要民營企業(yè)立足自身發(fā)展情況，以現(xiàn)代企業(yè)管理制度與管理方法為依據(jù)，對企業(yè)財務(wù)管理體制進行改進，改善當(dāng)前民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制中組織結(jié)構(gòu)不合理、集權(quán)程度較高、資金管理效率較低、財務(wù)約束和激勵機制不完善等問題，以母子公司產(chǎn)權(quán)為紐帶，搭建合理的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，采取適度集權(quán)與分權(quán)的方式，明確采取主體權(quán)利，同時通過建立健全資金結(jié)算制度、構(gòu)建完善的財務(wù)約束與激勵機制等措施，進一步促進民營企業(yè)母子公司財務(wù)管理體制的構(gòu)建，為其發(fā)展提供充足的內(nèi)在動力。

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