集團公司財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化研究

楊長豹

摘要：基于市場經(jīng)濟高速發(fā)展以及世界經(jīng)濟一體化的趨勢背景下，很多企業(yè)為了提升自身的市場，采用整合資金、資源以及資產(chǎn)的方式，組建大規(guī)模的集團性企業(yè)。隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域更加廣泛，如何實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)配和財務(wù)內(nèi)控管理，是集團企業(yè)開展一切投資經(jīng)營活動的前提和基礎(chǔ)。但目前，我國很多集團企業(yè)在財務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中還存在著諸多問題，影響了集團企業(yè)的進一步發(fā)展。本文以集團企業(yè)為主體，探討財務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中存在的問題及解決思路。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)內(nèi)部控制;對策研究

一、集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中存在的問題

（一）財務(wù)內(nèi)控環(huán)境尚不成熟

內(nèi)部控制工作的開展既需要將控制責任落實到各個部門和崗位上，還需要各部門與工作人員的積極配合，一旦某一環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，可能會影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效果?；诩瘓F企業(yè)規(guī)模大、涉獵廣的基本特征，企業(yè)的財務(wù)管理工作涉及內(nèi)容包括資金投融、資金運營等環(huán)節(jié)，企業(yè)必須要加強對資金收支的統(tǒng)籌與管理，才能提升企業(yè)經(jīng)濟效益[1]。但實際上，很多集團企業(yè)在并購活動完成以后對財務(wù)整合工作不夠重視，集團企業(yè)與其他各子公司之間財務(wù)管理聯(lián)系性不強，也沒有建立相應(yīng)的管理制度與監(jiān)督機構(gòu)，缺乏財務(wù)內(nèi)部控制的實施環(huán)境，無法實現(xiàn)財務(wù)集中管理，企業(yè)普遍存在著資金浪費現(xiàn)象。

（二）財務(wù)管理制度落后

由于集團企業(yè)各子公司存在著跨區(qū)域建立的現(xiàn)象，企業(yè)下屬子公司之間難免存在著信息溝通隔閡，信息共享性與流動性較差，無法滿足企業(yè)當前的發(fā)展需求。隨著企業(yè)規(guī)模擴張、行業(yè)壁壘逐漸加深，現(xiàn)行的財務(wù)管理制度已不能再覆蓋集團企業(yè)下的各子公司，影響了企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量;另一方面，很多集團企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理制度還不夠完善，相關(guān)監(jiān)管機制尚未建成，不利于財務(wù)內(nèi)控工作的開展。

（三）財務(wù)核算工作不規(guī)范

目前，大部分集團性企業(yè)已經(jīng)制定了一套較為完善的財務(wù)核算體系，但在實際應(yīng)用中存在著一些問題。對于一些跨國性的集團企業(yè)來說，企業(yè)下屬的很多子公司都遍布在不同的國家，其使用的財務(wù)核算軟件方面必定存在著一些差異性，在合并報表數(shù)據(jù)時，一般要求各子公司要制定統(tǒng)一的Excel報表填制財務(wù)數(shù)據(jù)，但無法對匯總后的數(shù)據(jù)變化原因進行詳細說明;不同國家的子公司在處理財務(wù)報表的統(tǒng)計口徑和形式方面也表現(xiàn)出差異性，從而加大了合并報表部門的工作難度。此外，各子公司的出納與會計報賬在時間上難以同步，出納沒有及時轉(zhuǎn)交財務(wù)憑證、賬務(wù)處理有疏漏，或是審核工作滯后等，都會影響財務(wù)核算工作的運行。

（四）資產(chǎn)管理職能弱化

資金管理是集團公司開展財務(wù)管理工作的核心，但當前很多集團公司在實行資金管理時，存在著資產(chǎn)管理不嚴格、資源利用效益低的問題。一方面，集團公司在并購活動以后內(nèi)部的實物資產(chǎn)數(shù)額也會增加，但各子公司資產(chǎn)較為分散，閑置資產(chǎn)較多，資產(chǎn)重復購置的問題還未完全根除，再加上總公司缺乏對資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在賬實不符的情況下，進一步造成嚴重的資金浪費;另一方面，集團公司對內(nèi)部資源整合缺乏重視，各子公司在經(jīng)營管理上仍舊各自為政，企業(yè)沒有對子公司之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進行整合，業(yè)務(wù)開發(fā)成本并未在集團渠道的優(yōu)勢作用下得到控制。同時，集團企業(yè)內(nèi)缺乏對各上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)規(guī)劃，企業(yè)整合效果不佳，沒有發(fā)揮并購重組的實際作用[2]。

二、集團企業(yè)優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制的有效對策

（一）建立健全財務(wù)內(nèi)部控制體系

基于集團企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題，一方面，企業(yè)可以建立統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)，要求各子公司的財務(wù)系統(tǒng)與集團本部的財務(wù)系統(tǒng)進行對接，這樣既能夠保證總公司對子公司財務(wù)處理工作的監(jiān)管，同時也能夠保證各子公司財務(wù)管理的相對獨立性，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡;另一方面，內(nèi)部控制的開展需要強有力的保障系統(tǒng)，因此，集團企業(yè)要加強對財務(wù)的監(jiān)督管理，通過建立內(nèi)部稽核制度的方式，不定期對各子公司的賬目進行稽查，督促各業(yè)務(wù)單位做好財務(wù)核算工作;同時，集團公司還要建立獨立的審計部門，配備專業(yè)的審計人員，并在集團企業(yè)和各子公司之間建立審計平臺，加強對集團公司及各子公司的財務(wù)審計工作，以公開透明的方式保證審計的科學性，提升企業(yè)整體的經(jīng)營效率，也有效地防范了財務(wù)舞弊問題;最后，為了保證集團公司與子公司之間信息對流的暢通性，企業(yè)還要建立有效的協(xié)調(diào)溝通機制，及時解決財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行過程中存在的問題，共同防范企業(yè)財務(wù)風險。

（二）實現(xiàn)財務(wù)核算規(guī)范管理

建立統(tǒng)一的財務(wù)核算制度是集團公司提升財務(wù)管理水平的前提和基礎(chǔ)。集團公司可以采用設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的方式，主要負責總公司與各子公司的財務(wù)運行，同時，在財務(wù)總監(jiān)下建立財務(wù)負責人委派制度，保證相關(guān)財務(wù)負責人在經(jīng)濟關(guān)系、財務(wù)監(jiān)督以及人事關(guān)系方面具備獨立性，對委派責任人實行授權(quán)管理、目標管理和雙重管理，并結(jié)合崗位輪換制，保證對各子公司財務(wù)狀況的控制和監(jiān)督。此外，針對財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)存在差異性的問題，集團企業(yè)可以定期組織相關(guān)人員開展財會業(yè)務(wù)知識培訓活動，提升財會人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，按照財務(wù)核算規(guī)范處理財務(wù)工作，提升企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

（三）優(yōu)化資金管理

對于集體企業(yè)來說，有效的資金管理體系能夠防范財務(wù)風險，尤其是規(guī)模較大、分支機構(gòu)較多的集團化企業(yè)，加強資金集中管理是企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的必然選擇。在這一過程中，企業(yè)首先要建立完善的資金管理流程，由集團依據(jù)年度預(yù)算編制內(nèi)容來下?lián)茴A(yù)算資金和計劃外資金，各子公司依據(jù)資金收支計劃安排資金管理流程。針對計劃外資金的申報和使用，需要各下屬子公司根據(jù)自身的實際情況向上級部門提出資金申請，由相關(guān)財務(wù)負責人和集團資金管理部門審核批準以后才能撥付到部門賬戶上，以此來形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次，企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度，具體包括集團投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫?、資金審批權(quán)限規(guī)定、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責任制度、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。最后，為了降低集團企業(yè)資金收支流程中存在的財務(wù)風險，企業(yè)要加強對投融資風險、結(jié)算風險、現(xiàn)金流風險等方面的管理，以企業(yè)的風險抵御能力和實際經(jīng)營情況建立完善的風險數(shù)據(jù)庫和風險評估指標體系，一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異常現(xiàn)象，就要立即做好風險應(yīng)對措施，盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。

（四）加強資產(chǎn)和資源的管理

集團公司內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模較為龐大，其管理工作也更為復雜，因此，集團企業(yè)在加強資金管理的同時，要做好各個子公司內(nèi)的固定資產(chǎn)盤點和系統(tǒng)錄入工作，及時與子公司進行聯(lián)系和溝通，不僅要了解清楚資產(chǎn)的配置情況，還要對閑置資金進行統(tǒng)一處理和變現(xiàn)，盡量發(fā)揮資產(chǎn)的最大使用效益;另一方面，企業(yè)要深入挖掘各子公司內(nèi)的資源，對有限的資源進行整合和分析，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。集團企業(yè)內(nèi)的資源共享應(yīng)當包括兩方面，即專利技術(shù)與專利資源的共享，以及集團公司的品牌效應(yīng)的共享。企業(yè)要拓寬資源共享渠道，充分利用各方資源整合的作用，降低業(yè)務(wù)開發(fā)成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的提升[3]。

（五）實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合

由于集團企業(yè)業(yè)務(wù)涉及范圍交廣、管理規(guī)模較大，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的財務(wù)信息也必定十分繁雜。為了加快對信息的處理與對流速度，集團企業(yè)可以建立業(yè)財一體化的信息共享平臺，通過設(shè)計數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金以及資產(chǎn)等管理系統(tǒng)的對接，充分利用信息系統(tǒng)來收集、整理、分析和監(jiān)督各項數(shù)據(jù)，以財務(wù)信息指導業(yè)務(wù)實施，并以業(yè)務(wù)實施反饋財務(wù)管理，提高財務(wù)內(nèi)控的實施效果;同時，企業(yè)還可以以全面預(yù)算管理作為業(yè)財融合的實現(xiàn)工具，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程中合理配置內(nèi)部的財務(wù)資源和非財務(wù)資源，結(jié)合預(yù)算情況對投融資管理、成本投入、利潤收益等內(nèi)容進行預(yù)測，并借助ERP系統(tǒng)細化財務(wù)內(nèi)控目標，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的融合，強化財務(wù)內(nèi)控的靈活性和約束力。

三、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)在加強財務(wù)內(nèi)控建設(shè)的過程中，要立足于企業(yè)財務(wù)管理過程中的不足之處，通過健全財務(wù)內(nèi)控體系、規(guī)范財務(wù)核算制度、優(yōu)化資金和資產(chǎn)等方面的管理，推進集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，進而促進集團企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健、又好又快的發(fā)展。

參考文獻：

[1]韓曉英.集團公司內(nèi)部控制淺議[J].時代金融，2017 （29）：184-185.

[2]邵森明.論集團財務(wù)公司內(nèi)部控制的方法和措施[J].金融經(jīng)濟，2017 （12）：171-172.

[3]王心.試論企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化及對策[J].財會學習，2019，213 （04）：196-197.