企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢(shì)分析

李哲吉

摘 要 企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管控通常應(yīng)用的模式有3種，分別為資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司。本文深入地解析企業(yè)集團(tuán)幾種資金統(tǒng)一管控模式的不同特征和應(yīng)用，從而展開(kāi)深入的特征對(duì)比，更好地為不同開(kāi)拓時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)挑選適宜的資金統(tǒng)一管控模式。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金統(tǒng)一管控 優(yōu)劣勢(shì)解析

對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部發(fā)展而言，資金的統(tǒng)一管控是集團(tuán)總公司對(duì)下屬公司開(kāi)展全方位監(jiān)控的一種核心方式，是保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金統(tǒng)一管控，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管控資金風(fēng)險(xiǎn)、有效降低融資投入成本以及提升資金收益的效果?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管控核心的3種模式都有極為廣泛的應(yīng)用。而企業(yè)集團(tuán)需要依據(jù)自身的特點(diǎn)和情況來(lái)有效地應(yīng)用模式。

一、集團(tuán)資金統(tǒng)一管控模式介紹

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管控的初步階段，通常由集團(tuán)總部來(lái)統(tǒng)一設(shè)置，專門(mén)管理總公司和下屬公司的資金收付以及各種業(yè)務(wù)款項(xiàng)，是企業(yè)總部專屬的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心統(tǒng)一管控各個(gè)下屬公司的資金收入，然后集中分撥各個(gè)下屬企業(yè)結(jié)算工作需要的資金，集中對(duì)外籌措資金，有效辦理下屬各個(gè)分公司之間的來(lái)往結(jié)算等。

資金結(jié)算中心的功能核心體現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)借助此項(xiàng)管控系統(tǒng)充分達(dá)到對(duì)整個(gè)資金流動(dòng)的全面管控。資金結(jié)算中心非常有利于資金的統(tǒng)一調(diào)整和安排，有助于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管控資金，減少集團(tuán)流動(dòng)資金短缺的問(wèn)題，從而有效減少在銀行的貸款資金，最終真正實(shí)現(xiàn)資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步加快資金的周轉(zhuǎn)。

（二）內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行模式是在資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)之上逐漸演變形成的。內(nèi)部銀行模式進(jìn)一步融入了企業(yè)內(nèi)部資金籌集以及銀行貸款的功能，核心是一種開(kāi)發(fā)形式的資金結(jié)算中心。其通常是對(duì)公司的自身?yè)碛匈Y金和銀行的貸款資金進(jìn)行統(tǒng)一的整合運(yùn)作，在內(nèi)部銀行集中調(diào)配，并且借助有效地整合集團(tuán)企業(yè)各個(gè)下屬公司的空閑資金，有效地調(diào)配余缺，從而加強(qiáng)對(duì)資金的高效利用，并和企業(yè)的目標(biāo)成本管控體制有效融合，在一定程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各個(gè)企業(yè)的監(jiān)察和管控。內(nèi)部銀行模式具有對(duì)接銀行貸款資金、核算、督查、資金管控、信息回饋等眾多功能作用，同時(shí)也成為了集團(tuán)企業(yè)及其下屬各個(gè)分公司的資金流動(dòng)的結(jié)算中心以及貸款管控中心。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是全面依據(jù)我國(guó)的專屬法律所設(shè)定的、以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一化管控為核心目標(biāo)的、為企業(yè)集團(tuán)各個(gè)公司提供財(cái)務(wù)管控服務(wù)的非銀行性質(zhì)的金融企業(yè)專屬機(jī)構(gòu)。我國(guó)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)公司模式核心是以集團(tuán)總公司為核心出資建設(shè)，管理方面的權(quán)限往往歸屬于集團(tuán)的管理層，業(yè)務(wù)開(kāi)展方面也受制于銀保監(jiān)會(huì)的管控。財(cái)務(wù)公司模式的核心功能主要包括資金籌集、銀行資金貸款管控、投資以及相關(guān)的信息服務(wù)。

二、企業(yè)集團(tuán)3種資金集中管控模式的優(yōu)劣勢(shì)解析

（一）結(jié)算中心模式的優(yōu)劣勢(shì)

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管控方面通過(guò)深入地應(yīng)用資金結(jié)算中心模式，非常有助于企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)下屬子企業(yè)的日常管控以及深入的監(jiān)察。借助資金結(jié)算中心，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層可以實(shí)時(shí)地看到集團(tuán)企業(yè)的收入和支出狀況，從而更好地輔助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)資金運(yùn)作狀況有效地管控各個(gè)下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。

不過(guò)，資金結(jié)算模式和財(cái)務(wù)公司相比，存在著一些問(wèn)題，主要包括以下幾個(gè)方面：

第一，對(duì)結(jié)算中心的考核和評(píng)判的難度較大?，F(xiàn)階段，諸多企業(yè)集團(tuán)建立的結(jié)算中心管控體制往往無(wú)法從真正意義上實(shí)現(xiàn)提升積極性的效果，沒(méi)有做到充分利用結(jié)算中心所包含的信息資源，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層提供相關(guān)的專業(yè)化決策性服務(wù)。

第二，結(jié)算中心往往不能非常有效地規(guī)避體制外的資金循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心承擔(dān)著管控部門(mén)的功能，但是部分下屬企業(yè)對(duì)結(jié)算中心往往存在不信任的狀況，依然將部分資金存留在商業(yè)銀行中，從而形成了體制外的資金循環(huán)。這往往對(duì)集團(tuán)整體的資金良性運(yùn)作具有一定的負(fù)面影響。

第三，因?yàn)榻Y(jié)算中心僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，所以嚴(yán)重缺乏對(duì)外融資、中介以及投資等模式的運(yùn)用，往往很難有效發(fā)揮結(jié)算中心整體的功能;同時(shí)因?yàn)椴粫?huì)受制于國(guó)家金融機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一監(jiān)管，所以在運(yùn)作的過(guò)程中不用承受任何來(lái)自外界的壓力，直接造成了內(nèi)部管控相對(duì)比較松散的現(xiàn)象。

（二）內(nèi)部銀行模式的優(yōu)劣勢(shì)

與資金結(jié)算中心相比，集團(tuán)下屬公司之間借助內(nèi)部銀行的資金調(diào)控可以有效改善內(nèi)部資金運(yùn)作失衡的問(wèn)題，從而使集團(tuán)借款的整體規(guī)模進(jìn)一步減小;與此同時(shí)，資金有償?shù)囊靡部梢源龠M(jìn)下屬各個(gè)企業(yè)進(jìn)一步提升運(yùn)作資金的高效性，在無(wú)形中起到了進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的作用。因此如果集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面充分運(yùn)用內(nèi)部銀行模式，整體的開(kāi)展優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，可以進(jìn)一步提升資金的運(yùn)用效率。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司的一個(gè)重要管控部門(mén)，其核心功能在于有效管控整個(gè)集團(tuán)每日資金的結(jié)算，同時(shí)還可以有效代表集團(tuán)進(jìn)行資金的籌集以及調(diào)控等。借助集團(tuán)內(nèi)部銀行，可以進(jìn)一步削減集團(tuán)所有的銀行賬戶，從而在整體上為集團(tuán)資金的良性運(yùn)用提供重要的輔助。

第二，可以更好地支持下屬公司的整體經(jīng)營(yíng)。通常集團(tuán)公司擁有很多的子公司，而各個(gè)子公司在不同的發(fā)展時(shí)期對(duì)資金的需求量有很大的差別。如果在資金運(yùn)作困難時(shí)向銀行貸款，往往手續(xù)辦理時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)等，會(huì)直接造成急需的資金無(wú)法及時(shí)到手。而通過(guò)內(nèi)部銀行模式，可以有效調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的資金資源，盡可能地快速解決下屬公司的資金運(yùn)作需求問(wèn)題。

第三，可以進(jìn)一步提升集團(tuán)公司的整體信貸的信譽(yù)級(jí)別，更好地拓寬融資的渠道。獲取銀行貸款的關(guān)鍵就在于企業(yè)的償還能力。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一化管控之后，整體的資金調(diào)動(dòng)能力也會(huì)增強(qiáng)，這在一定程度上提升了銀行對(duì)集團(tuán)企業(yè)貸款償還能力的認(rèn)可度。

不過(guò)與財(cái)務(wù)公司模式相比，內(nèi)部銀行往往因?yàn)榉ㄈ瞬皇仟?dú)立的，也存在著一定的局限性。最為核心的是國(guó)家以及有關(guān)主管部門(mén)還沒(méi)有針對(duì)性地發(fā)布企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行專屬的監(jiān)管法律機(jī)制。內(nèi)部銀行現(xiàn)階段需要遵循的法律條規(guī)和正常的銀行相近，無(wú)疑會(huì)造成其功能無(wú)法得到全面的應(yīng)用。

（三）財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)劣勢(shì)

財(cái)務(wù)公司模式和其他兩種模式最本質(zhì)的區(qū)別就在于：資金結(jié)算中心以及內(nèi)部銀行往往只是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管控部門(mén)，不包含任何的法人地位，在內(nèi)部開(kāi)展的過(guò)程中往往不需要經(jīng)過(guò)外部的批準(zhǔn);而財(cái)務(wù)公司模式則是單獨(dú)的法人，其整體的權(quán)益和義務(wù)通常要高于資金結(jié)算中心以及內(nèi)部銀行模式，因此在設(shè)立的過(guò)程中有著極為嚴(yán)苛的要求。

財(cái)務(wù)公司作為擁有獨(dú)立法人的獨(dú)特模式，不能直接影響企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作管控，往往只能依照市場(chǎng)化的形式開(kāi)展運(yùn)作，所以不具備任何的行政權(quán)力，不能對(duì)企業(yè)員工的資金存放提出專門(mén)的管制要求。同時(shí)因?yàn)樨?cái)務(wù)公司模式擁有獨(dú)立的法人，所以需要按照一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)向國(guó)家繳納相應(yīng)的稅款。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要包括以上3種，本文進(jìn)一步剖析了3種模式各自在開(kāi)展過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)集團(tuán)需要深入地結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況，進(jìn)一步權(quán)衡利弊，從而選擇最適合本企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式。

（作者單位為中國(guó)船舶燃料有限責(zé)任公司）

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