在客服經(jīng)理客戶維護職能工作推動過程中存在的難題

林 周

（作者單位：中國工商銀行杭州金融研修學院）

近年來，隨著客戶分層服務工作的推進，“資產(chǎn)5 萬元以下客戶”“廳堂客戶”“長尾客戶”等類型客戶的維護職能逐步落實到了網(wǎng)點的客服經(jīng)理崗位上，一方面是為了增強網(wǎng)點營銷服務能力，推動網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型和競爭力提升；另一方面則希望培養(yǎng)和鍛煉廣大客服經(jīng)理的服務營銷技能，為客戶經(jīng)理隊伍的建設做好儲備。本文從客服經(jīng)理客戶關系維護職能工作推動過程中遇到的難題出發(fā)，總結(jié)歸納相關矛盾，并提出初步解決措施與建議。

一、服務能力與員工培訓的難題

雖然各分行在客服經(jīng)理客戶關系維護職能的要求上相較于營銷崗的客戶經(jīng)理來說已經(jīng)具有“產(chǎn)品精少”“話術(shù)簡練”“渠道統(tǒng)一”的特點，但在缺乏系統(tǒng)性、針對性及有效性的培訓下，客服經(jīng)理在客戶關系維護工作上所體現(xiàn)出來的成效并沒有到達預期的效果?？头?jīng)理在入行以來主要以運行業(yè)務為主，也就是我們?nèi)粘Ｋf的“柜面操作”，對于“客戶的維護與營銷”僅停留在部分視頻會議的學習與客戶經(jīng)理的零散式講述，未能形成基本的營銷意識及系統(tǒng)化的產(chǎn)品體系和營銷技巧，甚至部分客服經(jīng)理對于“客戶維護與營銷”的概念都十分模糊。針對該問題，可參考的解決措施如下。

（一）客服經(jīng)理的營銷意識培養(yǎng)

無論是資歷較老的客服經(jīng)理還是剛?cè)胄械男聠T工，他們中很大的群體對于營銷的認知停留在表層，未能形成基本的營銷意識。簡單來說，營銷意識是指員工在營銷過程中的主動性，這個主動性涵蓋了思想、態(tài)度以及行動。例如員工能否在為一名新客戶辦理開戶時主動推介合適的產(chǎn)品和服務。首先，這個過程要求員工在思想上能夠知曉該客戶作為新客戶肯定存在銀行業(yè)務的需求。再者，員工能夠意識到自身作為網(wǎng)點的一員，應當做好自己崗位所被賦予的工作。最后，員工能夠完成嘗試與客戶溝通、主動了解需求、適當匹配產(chǎn)品和服務、推薦客戶經(jīng)理等動作。因此，能否較好地培養(yǎng)客服經(jīng)理的營銷意識，是做好其客戶關系維護的基礎，猶如萬丈高樓之基。

（二）重視客戶包的分配工作

在客服經(jīng)理客戶關系維護職能工作推動過程中，支行業(yè)務管理部門將適合的客戶包分配至網(wǎng)點客服經(jīng)理是一種常見的操作方式。但是，較少的分行或支行有真正地去重視客戶包中的結(jié)構(gòu)，比如年齡、行業(yè)、已配產(chǎn)品等要素。例如，支行業(yè)務管理部門可以將“信用卡分期目標客戶”進行打包，分配給一位客服經(jīng)理，由其進行精準化的維護和營銷。這種具有某種業(yè)務特性的客戶包，我習慣稱之為“群體包”?！叭后w包”在客服經(jīng)理維護過程中具有三方面的意義。一是依賴于其較為統(tǒng)一或集中的需求，能夠使得客服經(jīng)理可以更快速、更深入地掌握維護和營銷客戶的技能。二是幫助客服經(jīng)理在繁忙的運行工作中集中精力，提升客戶維護和營銷的效率。三是便于網(wǎng)點及支行更好地進行營銷管理和業(yè)務推動。因此，在客戶包分配的工程中，我們是否可以嘗試讓客服經(jīng)理先從特定的“群體包”入手，深入并快速地掌握某項業(yè)務，然后在此基礎上再逐步進行綜合化的學習，最終成長為一名優(yōu)秀的、具有核心競爭力的客服經(jīng)理。

（三）支行業(yè)務管理部門提供有效的培訓支撐

在缺乏業(yè)務知識基礎和營銷經(jīng)驗的情況下，確?？头?jīng)理培訓的連續(xù)性、時效性和針對性勢在必行。一般來說，二級分行層面提供的培訓偏重“大而全”，客服經(jīng)理很難在短時間內(nèi)進行掌握。因此，支行業(yè)務管理部門的指導和培訓至關重要，特別要根據(jù)支行客戶情況和網(wǎng)點分布特點安排有計劃的，更是有效的客服經(jīng)理培訓。與此同時，業(yè)務管理部門要在過程中動態(tài)跟蹤客服經(jīng)理的營銷情況，提供具有時效性的支持和指導。有條件的支行更可以安排業(yè)務“結(jié)對”，多點支行進行“人到點結(jié)對”，單點支行進行“人到人結(jié)對”。

（四）網(wǎng)點營銷管理人員加強營銷管理

網(wǎng)點管理人員是否進行營銷的有效管理很大程度上影響了客服人員的營銷主動性和營銷成效。特別在專門配置了營銷副職的大型網(wǎng)點，營銷副職應當主動承擔起業(yè)務指導及營銷管理的職責，一方面能夠根據(jù)自身網(wǎng)點特色，協(xié)同業(yè)務管理部門做好具有針對性、時效性和連續(xù)性的培訓工作，確?？头?jīng)理開展營銷活動的基礎并能夠提供實時的支持。另一方面，網(wǎng)點副職要充分了解本網(wǎng)點客服經(jīng)理“客戶包”的情況，在有的放矢的同時能夠督促和把握營銷進度。

二、運行考核與營銷業(yè)績的難題

運行工作與營銷拓展是網(wǎng)點最重要的兩項職能，兩者之間相互制衡但又相互促進。說到制衡，如在業(yè)務營銷時縮手縮腳，唯“運行”至上，阻礙了營銷工作的開展，相反，如果在營銷過程中不注重運行質(zhì)量，風險也將隨之而至；說到促進，良好的運行工作能夠保障和促進營銷拓展工作的穩(wěn)步推進，同時，突出的營銷業(yè)績也能充分激勵網(wǎng)點全體人員的能動性。因此，找到以上兩者之間的平衡點是確保網(wǎng)點營銷服務能力的關鍵因素，更是在提升網(wǎng)點競爭力過程中亟待突破的關鍵點。

（一）平衡運行與營銷的考核占比

眾所周知，客服經(jīng)理在日常工作中需要承擔很大比重的運行工作，特別是對于業(yè)務復雜度較高或業(yè)務量較大的網(wǎng)點來說。那么能否平衡好運行與營銷之間的關系直接影響到了客服經(jīng)理本身的積極性。舉個例子，某些網(wǎng)點對于“遠程授權(quán)”“業(yè)務差錯”“集中業(yè)務處理”等指標的扣罰較重，遠遠超過營銷業(yè)績的機會成本，也存在針對某類差錯“一票否決”的情況。在這樣的情況下，客服經(jīng)理自然會在精力上進行自我調(diào)整，寧可專心將運行工作做好，避免出現(xiàn)“得不償失”的狀況。因此，在考核過程中，管理人員必須充分考慮運行指標與營銷指標之間的關系，既不能過大提升營銷考核占比，讓客服經(jīng)理忽視運行工作，也不能過于嚴苛運行指標，抹殺客服經(jīng)理的營銷積極性。

（二）嚴控客服經(jīng)理在維護客戶業(yè)務辦理中的風險

作為承擔運行職能的客服經(jīng)理，是把好風險的第一道關口，也是做好內(nèi)部控制的關鍵。在客服經(jīng)理進行客戶營銷和關系維護的過程中，現(xiàn)場管理人員應當重視客服經(jīng)理是否把握好“風險控制”和“營銷業(yè)績”之間的關系，特別是關注客服經(jīng)理在為自身維護的客戶辦理業(yè)務過程中信息的真實性及流程的合規(guī)性。

（三）做好運行和營銷兩方面的人才梯隊培養(yǎng)

在客服經(jīng)理營銷職能的推動過程中，管理人員應當根據(jù)人員特點，“公平”地看待人才，進行有目的的培養(yǎng)，有的人適合從事運行工作，而有的人則對營銷更加適應?？焖?、高效、準確的柜面操作何嘗不是一種“營銷”呢！在產(chǎn)品同質(zhì)化的當下，優(yōu)質(zhì)的服務在某些時候更能捕獲客戶的心。因此，管理人員一方面要從客服經(jīng)理中選拔優(yōu)秀的營銷人才進行培養(yǎng)，另一方面也要注重運行方面的人才建設，確保運行與營銷能夠協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、業(yè)績歸屬與業(yè)績分潤的難題

業(yè)績歸屬與業(yè)績分潤是在營銷過程中不得不談的問題，這方面工作做得好不僅可以大幅度提升營銷人員的積極性，更能在機構(gòu)內(nèi)部建立積極的導向，形成良性循環(huán)的效果，帶動全體人員的能動性。相反，一旦出現(xiàn)消極的導向，那么其影響便不容樂觀?？头?jīng)理因其崗位性質(zhì)的問題，在工作中與營銷崗的關系十分微妙，營銷的交集多而雜。如能制定較為公正客觀的考核方式，對于客服經(jīng)理的營銷推動可謂事半功倍。

（一）優(yōu)化客服經(jīng)理業(yè)績歸屬制度

業(yè)績歸屬是老生常談的難題了，簡單的業(yè)績歸屬模式不僅難以達到營銷推進的目的，更可能挫傷部分人員的積極性。例如，已被管戶的客戶在柜面或自助設備辦理業(yè)務時，客服經(jīng)理挖掘了客戶的新需求，并為其匹配或提供了相關的產(chǎn)品及服務，這筆業(yè)績的歸屬問題便十分重要。這種情況還容易發(fā)生在客服經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)介的客戶過程中?？蛻艮D(zhuǎn)介的發(fā)生一方面是由于客戶本身較為優(yōu)質(zhì)，需求趨向多元化、專業(yè)化，需要客戶經(jīng)理或財富顧問進行直接維護。另一方面是由于客戶在客服經(jīng)理的維護過程中成長，為了提供更加完善的服務，需要向客戶經(jīng)理或財富顧問平移。如僅按照客戶管戶進行業(yè)績歸屬，那么將直接影響了客服經(jīng)理的積極性，更形成了一個不良的考核導向。因此，在內(nèi)部的業(yè)績歸屬中，支行可以嘗試進行適當?shù)摹半p重考核”“比例分潤”“業(yè)績換算”等形式，既保證了管戶人員本身的利益，又能夠激發(fā)全行積極性，更好地推進營銷工作。

（二）重視客服經(jīng)理與專業(yè)管理部門的分潤問題

一般來說，支行專業(yè)管理部門具有直營的職能，客戶經(jīng)理同樣需要開展客戶營銷和維護工作。在這種情況下，客戶經(jīng)理在協(xié)助客服經(jīng)理營銷的過程中容易出現(xiàn)“指導職能”與“營銷職能”的矛盾。一方面，客服經(jīng)理容易擔憂客戶經(jīng)理分潤的可能性，另一方面，客服經(jīng)理也容易傾向自身的“營銷職能”，沒有進行充分的業(yè)務指導，容易出現(xiàn)上文提到的積極性受挫的現(xiàn)象。在解決該問題時，同樣可以考慮“雙重考核”的形式，特別是在“直通式考核”的機構(gòu)，客服經(jīng)理與客戶經(jīng)理本身處于不同崗位類型，在考核過程中不會產(chǎn)生沖突。這樣一來，能更好地解決各崗位的后顧之憂，達到協(xié)同共進的效果。

（三）重視客服經(jīng)理與機構(gòu)的分潤問題

網(wǎng)點作為一切業(yè)務的落地機構(gòu)，承擔了大量營銷成果的“操作”工作，這當中有支行層面的營銷成果，也有網(wǎng)點層面的，并且在業(yè)務集中之際，加班加點在所難免。一線營銷人員都應該有所體會，在這個過程中，客服經(jīng)理的積極性難以被激發(fā)，特別是對于耗時長、業(yè)務量低、差錯率高的業(yè)務。因此，適當進行業(yè)績分潤可以充分提升客服經(jīng)理的主動性。例如，支行或網(wǎng)點可以將某筆業(yè)務按一定比例計入“操作客服經(jīng)理”的業(yè)績中，這樣一來，不僅避免客服經(jīng)理出現(xiàn)消極的情緒，更能在客服經(jīng)理之間形成良好的競爭勢態(tài)。