基于PDCA的A火電廠采購成本管控問題研究

許漢友 李朔卿 趙悅

摘要 火力發(fā)電是我國的主要發(fā)電方式，A火電廠屬于我國重要發(fā)電基地。自國務(wù)院對電力市場進(jìn)行改革后，結(jié)合中央的“三去一降一補(bǔ)”政策，A火電廠在確保生產(chǎn)質(zhì)量，完成發(fā)電指標(biāo)任務(wù)的同時，集中力量抓成本管控問題。通過本文的研究發(fā)現(xiàn)，燃煤和其他物資等采購成本在A火電廠的營運(yùn)成本中占比較高。本文對A火電廠的采購預(yù)算未體現(xiàn)成本控制導(dǎo)向、采購招標(biāo)未考慮機(jī)會成本因素、采購核算未實(shí)現(xiàn)成本責(zé)任歸屬等問題進(jìn)行了深入分析?；赑DCA循環(huán)管理法，為A火電廠提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，并將ECRS分析法嵌入其中。

關(guān)鍵詞 采購預(yù)算;采購成本;PDCA;ERCS

由于我國“富煤、缺油、少汽”的資源稟賦，火力發(fā)電成為我國主要的發(fā)電方式。2018年我國的總發(fā)電量將近6.8萬億KW，其中火力發(fā)電占比約為74%（見圖1）。2015年國務(wù)院將電價轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒袌鰶Q定，2018年國家下達(dá)了“三去一降一補(bǔ)”任務(wù)，降低成本成為目前火電廠發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)。A火電廠是支撐整個東北地區(qū)的重要電源點(diǎn)，位于水資源短缺地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)節(jié)能采用超臨界直接空冷機(jī)組。然而，該類機(jī)組相較于其他地區(qū)火電廠采用的直接或者混合式間接空冷系統(tǒng)而言會產(chǎn)生更多的生產(chǎn)成本。本文在借鑒現(xiàn)代PDCA循環(huán)管理方法的基礎(chǔ)上，為A火電廠的采購成本管控問題提出優(yōu)化建議，以期為其降低成本提供決策依據(jù)。

一、A火電廠采購流程成本管控存在的問題

A公司隸屬于我國重要能源股份有限公司電力分公司，國家發(fā)改委通過招標(biāo)方式確定的重要電源項(xiàng)目。目前A火電廠采購流程為財務(wù)部制定采購預(yù)算，網(wǎng)上招標(biāo)，完成交易。此招標(biāo)方式能夠在很大程度上保證采購流程的公平、公正、公開，通過競價的方式在一定程度上降低采購成本，網(wǎng)上招標(biāo)縮短采購周期，提高采購效率。但是，A火電廠在采購計劃和方案的制定以及采購核算等方面仍存在一些問題。

（一）預(yù)算單一，缺少未來導(dǎo)向

采購預(yù)算過于單一大致分為兩個方面，其一是預(yù)算編制過程和依據(jù)的單一，主要是指預(yù)算編制單純依賴于財務(wù)部門，其他相關(guān)生產(chǎn)、庫存部門在預(yù)算編制的過程中參與程度較低。其二是預(yù)算編制考慮因素過于單一，預(yù)算編制中財務(wù)部門在一定程度上缺乏對未來特殊事項(xiàng)的預(yù)估。

首先，A火電廠在進(jìn)行采購量預(yù)算編制的過程中主要是依靠財務(wù)部門，財務(wù)部門將編制好的整體預(yù)算表上交至集團(tuán)總部進(jìn)行審核?？偛拷Y(jié)合國家政策、地區(qū)需求以及各分公司實(shí)際發(fā)展情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整后，再將預(yù)算批復(fù)文件下發(fā)至分公司（見圖2）。其次，A火電廠對采購量的預(yù)算編制的依據(jù)主要是各個部門定期向財務(wù)部門提供的生產(chǎn)實(shí)際耗用的歷史數(shù)據(jù)。從編制過程和編制依據(jù)可以看出，在A火電廠整個采購量預(yù)算編制的過程中甚至整個預(yù)算表編制中，除財務(wù)部以外的其他部門的參與度較低。再者，總部對預(yù)算表進(jìn)行審核批復(fù)是對整體的把控，較難細(xì)致地評價每個部門材料耗用情況和采購量是否合理，也無法詳細(xì)了解到具體某個生產(chǎn)部門未來的生產(chǎn)設(shè)備狀況等。進(jìn)而A火電廠編制采購量預(yù)算時，僅考慮歷史生產(chǎn)消耗、儲存和購買等因素，忽略未來發(fā)展趨勢和潛在問題。在2018年9月就因此造成了成本的增加，長期向A火電廠供應(yīng)燃煤的煤場突然停產(chǎn)一個月，并且根據(jù)表l可以看出A火電廠為實(shí)現(xiàn)零庫存，一般情況下不設(shè)有燃煤安全儲備量。為確保生產(chǎn)只好臨時向外地購買燃煤并采用汽陸運(yùn)輸，致使燃煤成本上升。通過查詢A的利潤表，可以清楚看出前后成本變化，2017年IO月營業(yè)成本為69312450.50元，但2018年1O月營業(yè)成本為82792002.75元，增加了13479552.25元。

（二）采購分散，缺少成本導(dǎo)向

A火電廠的采購過于分散，主要分為兩個方面：其一是物資供應(yīng)商過于分散，相類似物資擁有不同的供應(yīng)商;其二是采購時間較為分散，未能實(shí)現(xiàn)相類似物資同一時間同一供應(yīng)商統(tǒng)一集中采購的模式。

目前A火電廠主要采用網(wǎng)上招標(biāo)自主采購的方式。首先，據(jù)統(tǒng)計目前A火電廠10月同21家、11月同19家供應(yīng)商簽訂采購合同，其中在2018年第三季度同4家焊材供應(yīng)商簽訂合同，同II家簽訂閥門相關(guān)采購合同。其次，根據(jù)表2揭示出A火電廠對相似產(chǎn)品分多次不同時間從不同供應(yīng)商處進(jìn)行采購。例如閥門同其他集中專項(xiàng)閥門的采購時間的重合度較低，并且根據(jù)采購合同各種閥門供應(yīng)商也不相同。

不斷更換供應(yīng)商可能是由于再次招標(biāo)時出現(xiàn)了性價比更高的供應(yīng)商，并且不斷更換供應(yīng)商也能夠給供應(yīng)商施加壓力，確保其提供高質(zhì)量產(chǎn)品且保證價格合理。但是A火電廠卻忽略了不斷更換供應(yīng)商、進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)也會增加成本，并且短期合作難以獲得商品折扣等隱形福利，再次增加機(jī)會成本。因而，采購的過于分散實(shí)際上并不利于企業(yè)采購全流程的成本降低。

（三）核算簡單，缺少增值導(dǎo)向

A火電廠對于采購?fù)瓿珊蟮某杀竞怂愕膬?nèi)容過于簡單，主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是核算內(nèi)容過于簡單，忽略和采購相關(guān)的其他隱形成本;其二是核算的方法過于簡單，未能進(jìn)行成本性態(tài)分類和成本差異分析。

首先，目前A火電廠主要采用的仍然是傳統(tǒng)的成本核算方式，對已完成采購的材料進(jìn)行成本核算的時候并沒有對其進(jìn)行成本性態(tài)屬性的分類。其次未將采購的原料物資分別分配至相應(yīng)成本責(zé)任中心，將本期實(shí)際采購成本同預(yù)算采購成本相比較，進(jìn)行差異分析。并且，進(jìn)行成本核算時考慮的內(nèi)容較為簡單。其主要核算實(shí)際采購成本，缺少對儲存成本和機(jī)會成本等的核算。除此之外，對企業(yè)因采購而改變資本結(jié)構(gòu)進(jìn)而對風(fēng)險和穩(wěn)定產(chǎn)生的影響也缺乏考慮。

例如，A火電廠2017年預(yù)估2018年煤價將會有所上升，于是2017年采購大量燃煤以備后期使用。這一決策只考慮燃煤的采購成本，忽略了儲存成本以及資金占用的機(jī)會成本。根據(jù)A火電廠現(xiàn)金流量表顯示2017年經(jīng)營活動現(xiàn)金流出小計為-137142773.08元，購買商品、接受勞務(wù)支付占80.7%，超過了2018年。而且，由于2017年采購燃煤占用大量資金，2018年的投資活動現(xiàn)金的流出量下降了約74萬，見圖3。

三、A火電廠采購流程成本管控問題的成因分析

（一）PI權(quán)限不足，交流不暢

PI（Plant Information System）系統(tǒng)是一個直觀顯示企業(yè)生產(chǎn)過程的虛擬窗口，實(shí)時從生產(chǎn)一線獲取實(shí)際原始生產(chǎn)數(shù)據(jù)，使得企業(yè)管理層可以隨時隨地監(jiān)控生產(chǎn)運(yùn)行。PI系統(tǒng)雖然實(shí)現(xiàn)了實(shí)時共享信息，但是仍然局限于歷史信息，并且在共享權(quán)限方面具有一定的局限性。PI系統(tǒng)相較于以前的DCS系統(tǒng)和PLC系統(tǒng)，已經(jīng)在很大程度上取得了進(jìn)步。由于電廠的數(shù)據(jù)繁多，來源復(fù)雜，PI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了將信息集中儲存，形成標(biāo)準(zhǔn)化的信息共享平臺，避免了信息斷層，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時數(shù)據(jù)庫隨時隨地可以監(jiān)測到工廠的生產(chǎn)狀況。而且PI系統(tǒng)克服了實(shí)時共享信息無法長期保存數(shù)據(jù)的短處，為管理層儲備更多有用信息。

但是PI系統(tǒng)主要儲存和反映的是已經(jīng)發(fā)生的歷史信息，未反映出未來后期生產(chǎn)部門的變化趨勢。在進(jìn)行采購預(yù)算和實(shí)際采購時，未來由于技術(shù)的改變而引起的原料物資需求量的變化信息較為重要。若及時獲取信息，可調(diào)整采購計劃、增加或減少采購量、提前或推遲采購時間等。同時，PI系統(tǒng)所反映信息較為專業(yè)，對于財務(wù)部和采購部等非專業(yè)部門較難讀懂其中的數(shù)據(jù)和獲得有用信息。

除此之外，A火電廠對PI系統(tǒng)設(shè)置的權(quán)限較為局限。為了確保數(shù)據(jù)的可靠性和安全性，對進(jìn)行數(shù)據(jù)編制和修改的權(quán)限進(jìn)行了限制，例如本部門只能修改本部門數(shù)據(jù)，對其他部門只有瀏覽權(quán)限，并且基層員工沒有數(shù)據(jù)修改權(quán)。但是從變化現(xiàn)場傳達(dá)至管理層再進(jìn)行修改，產(chǎn)生了時間間隔，失去了實(shí)時共享。在數(shù)據(jù)搜集查詢權(quán)限方面，有部門的信息披露不全面，甚至為保護(hù)自身利益選擇不對其他部門可見，未從根本上實(shí)現(xiàn)信息共享，仍存在信息孤島的現(xiàn)象。

（二）單向采購流程，借鑒不足

A火電廠在采購前期準(zhǔn)備工作中除了上述的采購預(yù)算編制的過程和內(nèi)容單一以外，也沒有形成一個從采購計劃的制定、實(shí)際采購，到實(shí)際采購量和實(shí)際消耗量的差異對比分析的閉合有效的循環(huán)流程（見圖4）。采購的流程較為碎片化，前期缺乏整合，后期缺乏差異分析，較難為下期的采購量的修訂起到參考價值。

采購量的制定主要依靠的是歷史生產(chǎn)的消耗量，考慮因素較為單一。并且在確定采購量時未運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨模型，造成采購過于頻繁的問題。例如頻繁的閥門采購，其儲存成本較低，所以并非是出于降低儲存成本考慮而進(jìn)行的頻繁采購，很有可能是采購量和庫存量較難滿足生產(chǎn)要求而導(dǎo)致。

此外，A火電廠未采用一種管理手段盡可能地調(diào)節(jié)相類似物資原料的采購時間，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購。因而從2008年成立發(fā)展至今，隨著生產(chǎn)技術(shù)的不斷完善，各種物資也形成了較為穩(wěn)定的采購周期，增加了調(diào)整采購時間的難度。并且火電廠采用網(wǎng)上招標(biāo)竟價的方式，類似物資發(fā)出不同的招標(biāo)公告，造成了供應(yīng)商較為分散的問題。

（三）責(zé)任中心不明，意識薄弱

A火電廠并未針對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的責(zé)任成本中心，各個部門的成本責(zé)任意識較為薄弱。因而在采購成本核算時主要是財務(wù)部門根據(jù)實(shí)際支出的采購金額進(jìn)行記賬，各部門未將相關(guān)的隱形成本告知財務(wù)部門。例如2017年因?yàn)榧哟笕济旱牟少徚?，增加燃料保管部門的儲存成本。

正是由于各部門的責(zé)任意識淡薄，對公司的成本核算關(guān)注度不夠，未能促使企業(yè)按照有關(guān)的成本屬性劃分固定成本和變動成本。各項(xiàng)成本沒有合理有效地歸屬至有關(guān)部門，使得企業(yè)整體的后期核算方法較為簡單，缺乏深度分析和對決策借鑒價位。并且A發(fā)電整體的核算方法是由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定的，在成本核算的方法上具有一定的局限性，較難做出全面的突破和創(chuàng)新。

三、基于PDCA的A火電廠成本管控優(yōu)化建議

通過前面的綜述，可以看出PDCA循環(huán)管理方法主要運(yùn)用于質(zhì)量管理活動中，在我國主要運(yùn)用在醫(yī)療領(lǐng)域，也有部分學(xué)者運(yùn)用到了企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價和審計質(zhì)量管理方面。傳統(tǒng)的PDCA是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Act（處理）的縮寫，后來PDCA逐漸地發(fā)展豐富了各個階段的作用，D、C也可表示Design（設(shè)計）和Communicate（溝通）。結(jié)合A火電廠的實(shí)際問題，本文創(chuàng)新地將A增加了Accounting（核算）的含義。

（一）Planning階段—一成本導(dǎo)向預(yù)算，制定閉環(huán)模式

計劃階段主要關(guān)于采購預(yù)算計劃的制定，采購計劃應(yīng)逐漸從業(yè)務(wù)情況如發(fā)電量的單重心轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)量同成本額相結(jié)合的雙重心。首先，合理安排采購預(yù)算編制時間，不應(yīng)過于提前，否則將失去時效性。當(dāng)物資原料的價格發(fā)生大幅度變動時，若繼續(xù)執(zhí)行原采購計劃，可能增加采購成本;若再次修改或重新制定采購計劃，則會耽誤采購時間甚至生產(chǎn)計劃，并且增加員工工作量和人工成本。同樣，更不可以采購進(jìn)行中或完成后制定采購計劃，否則計劃工作將流于形式，計劃內(nèi)容將變成采購總結(jié)。其次，預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該全面綜合考慮各項(xiàng)成本因素。除了顯而易見的購置成本、運(yùn)輸成本、裝卸成本、采購人員工資等，還應(yīng)考慮隱形成本和連帶成本，如機(jī)會成本和儲存成本等。

最后，預(yù)算計劃應(yīng)結(jié)合實(shí)際的執(zhí)行情況將計劃和實(shí)際之間的差額進(jìn)行深入分析，并根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行滾動式修改完善形成一個閉環(huán)的采購模型（見圖5）。首先由各個責(zé)任中心將材料申購單交至財務(wù)部門進(jìn)行匯總并整合其他預(yù)算計劃上交至集團(tuán)總部進(jìn)行審批。其次采購部門根據(jù)下發(fā)的審批意見執(zhí)行采購，并按照各部門的申購單數(shù)額派發(fā)物資原料。若生產(chǎn)領(lǐng)用中產(chǎn)生了超出申購額的情況，應(yīng)由審核部門進(jìn)行核查后再下發(fā)材料，之后立即進(jìn)行相應(yīng)的差異分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整采購計劃。

（二） Design階段——分類管理物資，合理安排采購

設(shè)計階段主要針對A火電廠物資管理和相應(yīng)的采購安排，本文建議采用ECRS分析法對每次采購的物資進(jìn)行考核分析實(shí)現(xiàn)合理采購安排。下文將針對如何具體應(yīng)用ECRS分析法進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

Eliminate——首先考慮該項(xiàng)工作是否有取消的可能性。在材料采購中，在確保不影響生產(chǎn)質(zhì)量和速度的前提下，將一些可以被替代的原材料取消，不再進(jìn)行采購和使用進(jìn)而減少采購品種和采購次數(shù)。Combine——其次針對那些無法取消又必須執(zhí)行的工作進(jìn)行合并。A火電廠對所需采購物資進(jìn)行品種分類，將可同時購買的物資材料劃分為一類，進(jìn)行集中采購。例如閥門采購，選取一家大型品種較為齊全的閥門供應(yīng)商，將不同品種閥門集中采購。相較于以前高中低壓閥門分別采購的模式，可以大大減少采購次數(shù)。同時因采購量大還可獲得折扣，節(jié)約采購成本。Rearrange——通過改變工作程序，對工作的先后順序進(jìn)行重新組合。A火電廠由于之前零星采購，很多相同類型的物資采購時間不一致，庫存量不同，導(dǎo)致下次采購時間很難達(dá)到同步。建議針對可取消產(chǎn)品，提前替代物資的采購時間，根據(jù)新的生產(chǎn)需求量重新計算其經(jīng)濟(jì)訂貨量和再訂貨點(diǎn)。針對無法取消可合并采購材料，庫存較少的材料按照原采購時間進(jìn)行采購，但需減少采購量。截至合并材料采購日到期時，兩種或多種物資進(jìn)行合并采購。不僅能夠?qū)崿F(xiàn)合并采購，還在過渡過程中減少庫存積壓，節(jié)約成本。Simplify——經(jīng)過取消、合并、重組之后，對現(xiàn)行方法進(jìn)行進(jìn)一步簡化。火電廠可根據(jù)物料對生產(chǎn)運(yùn)營的影響程度和采購占用資金，劃分物資等級。對于價值高且影響程度高的物料通過招標(biāo)等方式進(jìn)行集中采購，對于相對價值較低影響程度低的物料可通過零星補(bǔ)充采購的方式，從而實(shí)現(xiàn)采購流程的簡化。

（三）Commuciate階段——加強(qiáng)部門合作，擴(kuò)大系統(tǒng)權(quán)限

交流階段主要是關(guān)于各部門之間的信息交流，該階段的實(shí)施情況直接影響到第一階段的采購預(yù)算計劃的制定。若各部門之間充分實(shí)現(xiàn)了實(shí)時動態(tài)信息共享，則預(yù)算計劃將考慮的更加全面并且能結(jié)合各部門未來發(fā)展的需求情況。首先，本文建議定期召開各部門交流會議，幫助其他非技術(shù)部門了解生產(chǎn)部門的生產(chǎn)情況和發(fā)展?fàn)顩r。其次，定期舉行專業(yè)知識的普及學(xué)習(xí)課程，使更多員工具備相應(yīng)的行業(yè)知識，同時幫助員工讀懂PI系統(tǒng)顯示數(shù)據(jù)，從中獲取其所需信息。最后，適當(dāng)?shù)財U(kuò)大PI系統(tǒng)的權(quán)限，使得更多部門了解生產(chǎn)前沿情況。若存在數(shù)據(jù)信息安全性要求，可以擴(kuò)大普適性數(shù)據(jù)信息的公開權(quán)限，對于一些敏感數(shù)據(jù)加以保護(hù)。開發(fā)一種系統(tǒng)軟件，根據(jù)設(shè)備的生產(chǎn)情況直接自動更新數(shù)據(jù)，擺脫依賴人工輸入數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)在保障數(shù)據(jù)安全和遵守相關(guān)權(quán)限等級設(shè)置的情況下，實(shí)現(xiàn)了真正的數(shù)據(jù)實(shí)時共享（見圖7）。例如，可以計算出生產(chǎn)設(shè)備的溫度高低情況和燃煤燃油消耗量之間的關(guān)系，之后通過測量機(jī)器設(shè)備的溫度變化情況，PI系統(tǒng)中自動更新出有關(guān)的燃煤燃油的耗用量數(shù)值。

除了促進(jìn)各個部門的主動合作交流外，還可通過制度規(guī)定促進(jìn)各部門之間被動交流合作。例如將各部門的材料申購單替代材料的申領(lǐng)單，各部門提前一個月或一季度將下個月或者下個季度原料物資需求量上交至相關(guān)部門。有關(guān)部門將其申購單的數(shù)量作為限額，按限額下發(fā)原料物資。通過這種方式更好地結(jié)合各個部門未來的生產(chǎn)需求，并且期末對各個部門剩余量進(jìn)行綜合評比，倒逼各個部門精準(zhǔn)測算下期需求量，使得采購量更加精準(zhǔn)和合理。

（四）Accounting階段—一設(shè)立責(zé)任中心，分類核算成本

核算階段主要是財務(wù)部門對有關(guān)成本進(jìn)行匯總核算之后再進(jìn)行成本分配。為更好地激發(fā)各部門的成本意識，本文建議設(shè)立責(zé)任成本中心。首先財務(wù)部門根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的直接采購成本、間接成本進(jìn)行匯總核算。之后，直接成本按照可控制程度，間接成本按照人工工時或者生產(chǎn)量等指標(biāo)分解落實(shí)到各個責(zé)任中心。將其實(shí)際承擔(dān)的成本與其申報的采購的金額進(jìn)行對比，并制定獎懲制度倒逼各責(zé)任中心上交更加精準(zhǔn)的申購數(shù)額。同時強(qiáng)化企業(yè)各個部門的成本責(zé)任意識，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有目標(biāo)”。

成本核算時可以將成本劃分為固定成本和變動成本，其中根據(jù)火電廠的特色，固定成本應(yīng)是以與產(chǎn)電量基本不相關(guān)的容量成本為主的成本，變動成本是以與燃料消耗為主的與產(chǎn)電量密切相關(guān)的成本。其中容量成本主要包括的是今年新增的電源的投入成本和以往年度增設(shè)電源需還的貸款年金，并且以往貸款年金的計算并非按照固定資產(chǎn)年折舊額而是按照現(xiàn)存容量的影子成本進(jìn)行計算。由于影子成本的計算方式復(fù)雜，本文推薦A火電廠采用由上級主管部門制定成本參考系，給出預(yù)測的負(fù)荷曲線，各個火電廠根據(jù)自身的可用容量和電量成本計算出其影子成本的方法。因?yàn)锳火電廠隸屬于一個大的電力集團(tuán)，各項(xiàng)指標(biāo)的核算管控都受控于集團(tuán)總部。

四、結(jié)語

盡管新能源發(fā)電取得很大的進(jìn)步，但是火力發(fā)電仍然是我國主要的發(fā)電方式。A火電廠在節(jié)能節(jié)水和電量生產(chǎn)方面都處于企業(yè)領(lǐng)先地位，并且積極采用網(wǎng)上招標(biāo)的購買方式，應(yīng)用PI系統(tǒng)加強(qiáng)信息共享。但仍存在一些問題，例如計劃沒有成本導(dǎo)向、沒有設(shè)計合理的采購方案、PI系統(tǒng)開放不足進(jìn)而影響信息溝通等。為更具競爭力，應(yīng)該加強(qiáng)采購成本管控。PDCA循環(huán)管理法主要應(yīng)用于質(zhì)量管控方面，本文將該方法創(chuàng)新地應(yīng)用于火電廠的采購成本管控方面，對循環(huán)流程中具體內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新，并且在流程中將ECRS分析法嵌入其中，以期改善A火電廠的采購成本管控中存在的問題，進(jìn)而提高其市場競爭力，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。

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（審稿：許國藝 編輯：陳麗娟）