航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理問題及對策研究

李東啟

摘要本文以公開數(shù)據(jù)為基礎，對我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀進行了深入對比分析，梳理出其存貨管理方面存在的問題，針對這些問題提出改進措施，提出完善我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理的對策，對我國航空發(fā)動機制造企業(yè)進一步加強存貨管理具有一定的借鑒意義。

關鍵詞 存貨；存貨周轉率；ERP系統(tǒng)；存貨管理審計

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2020.06.006

航空發(fā)動機是一種十分復雜和精密的機械，被稱為現(xiàn)代工業(yè)“皇冠上的明珠”，是衡量一個國家綜合科技水平、科技工業(yè)基礎實力和綜合國力的重要標志。世界上只有少數(shù)幾個大國能夠研制和生產航空發(fā)動機，我國是世界上能夠獨立自主研制和生產制造航空發(fā)動機的國家之一，但我國的航空發(fā)動機的研制和生產與其他幾個國家相比還處于落后地位，航空發(fā)動機制造企業(yè)的管理水平也不高，尤其是存貨管理問題較多，成為制約我國航空發(fā)動機生產制造水平提升的重要因素，因此研究我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨問題具有重要的現(xiàn)實意義。

一、航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨的特點

（一）存貨類別多、品種多

航空發(fā)動機是一種十分復雜和精密的機械，需要大量的部件、零部件組裝而成。航空發(fā)動機主要分渦輪風扇發(fā)動機、渦輪軸發(fā)動機、渦輪螺旋槳發(fā)動機、渦輪噴氣發(fā)動機四類，以當前應用最廣泛的渦輪風扇發(fā)動機為例，其由數(shù)十萬個零部件組裝而成，這些零部件生產在數(shù)百家航空發(fā)動機總裝和配套企業(yè)，形成了航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨類別多、品種多的特點[1]。

（二）存貨批量小，計劃性強

航空發(fā)動機制造企業(yè)生產的產品主要用戶是飛機總裝廠，總體而言，產品需求量量級較小，國產飛機的年產量遠遠低于汽車、輪船等行業(yè)，因此，航空發(fā)動機以及配套企業(yè)的存貨的批量都比較小，不能組織大批量生產，而且主要依靠訂單組織生產，計劃性較強[2]。

（三）存貨金額絕對值較大

飛機單價較高，據(jù)有關資料披露，一架波音737飛機售價約8 000萬美元左右，航空發(fā)動機的價格往往能占到一架飛機的20%甚至是30%以上。與此同時，由于生產工藝復雜，航空發(fā)動機的部件、零部件、總裝時間較長，需要占用大量存貨，造成航空發(fā)動機行業(yè)企業(yè)的存貨金額絕對值較大。

二、我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨現(xiàn)狀分析

（一）航空發(fā)動機制造企業(yè)情況

當今世界上能夠獨立研制生產航空發(fā)動機的企業(yè)主要有美國通用電氣、英國羅羅公司、美國普惠公司、法國斯奈克瑪公司和俄羅斯“留里卡-土星”公司，我國的航空發(fā)動機研制生產主要集中在中國航空發(fā)動機集團有限公司（以下簡稱“中國航發(fā)集團”）。

中國航發(fā)集團是根據(jù)黨中央、國務院決定組建的中央管理的國有重點骨干企業(yè)，是為實施國家重大科技專項而新組建的集團公司，股東單位包括：國務院、北京市人民政府、中國航空工業(yè)集團有限公司、中國商用飛機有限責任公司，注冊資本500億元，其中現(xiàn)金出資300億元。中國航發(fā)集團于2016年初開始籌備組建，2016年8月正式掛牌成立，下轄20多家直屬企事業(yè)單位，擁有3家主板上市公司，現(xiàn)有職工近8萬人。

由于我國航空發(fā)動機研制和生產主要集中在中國航發(fā)集團，中國航發(fā)集團的主要生產制造企業(yè)已經上市，集中在航發(fā)動力（600893 SH）、航發(fā)控制（000738 SZ）和航發(fā)科技（600391 SH）等三家上市公司，因此研究航發(fā)動力、航發(fā)控制、航發(fā)科技的存貨管理現(xiàn)狀對于我國航空發(fā)動機制造企業(yè)具有典型的代表性。

（二）我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨情況

經查閱相關上市公司年報，航空發(fā)動機制造企業(yè)的期末存貨的主要構成為原材料、在產品、庫存商品、周轉材料、發(fā)出商品、委托加工材料等。具體明細見表1。

1.存貨總金額及其構成

航空發(fā)動機制造企業(yè)的三家上市公司存貨總金額呈逐年上升趨勢，由2017年的163.41億元上升到2019年的214.36億元，其中，航發(fā)動力2017-2019年逐年上升，由130.64億元上升到185.44億元，漲幅41.95%；航發(fā)控制呈波動式上升趨勢，由8.03億元上升到8.52億元，漲幅6.10%；航發(fā)科技呈波動式下降趨勢，由24.74億元下降到20.40億元，降幅17.54%。（具體明細見表1）

2.存貨種類比重情況

航空發(fā)動機制造企業(yè)上市公司存貨中，在產品比重最大，2017年至2019年占存貨的比重分別為60.57%、65.78%、66.44%，且呈現(xiàn)逐年上升趨勢；庫存商品比重較小，2017年至2019年占存貨的比重分別為8.60%、6.62%、6.72%，且呈現(xiàn)波動下降趨勢；其他主要是委托加工物資、備品備件、低值易耗品等，所占比重很小，（具體明細見表2）。

3.存貨周轉率和存貨周轉天數(shù)情況

航空發(fā)動機制造企業(yè)上市公司存貨周轉率逐年下降，到2019年下降到最低值1.33；存貨周轉天數(shù)逐年上升，到2019年上升到最高值269.74天。存貨周轉率是存貨管理的重要指標，企業(yè)周轉周期增長，周轉率下降，說明企業(yè)周轉庫存能力減弱，具體明細見表3。

4.存貨占營業(yè)收入比率情況

航空發(fā)動機制造企業(yè)上市公司存貨占營業(yè)收入比率逐年上升，由2017年的59.71%上升至2019年的67.65%。存貨占營業(yè)收入比率體現(xiàn)著企業(yè)的存貨管理能力和水平，比率上升說明存貨管理效率下降，（具體明細見表4）。

（三）存貨管理指標行業(yè)對比情況

1.存貨周轉率對比情況

為做好行業(yè)對比分析，選取了與航空發(fā)動機行業(yè)類似的上柴股份（600841 SH）、濰柴動力（000338 SZ）、中國動力（600482 SH）等三家上市公司做對比分析。存貨周轉率和存貨周轉天數(shù)對比分析中，一般而言，存貨周轉率越快，存貨周轉速度越快，存貨資金占用水平越低，流動性越強，存貨經營效率越高，具體明細見表5。

與航空發(fā)動機行業(yè)相近的上柴股份、濰柴動力、中國動力2017年至2019年平均存貨周轉率為5.64、5.48、5.26，遠遠高于航空發(fā)動機制造企業(yè)的1.39、1.35、1.33；其存貨周轉天數(shù)63.86、65.70、68.45，也遠遠低于航空發(fā)動機制造企業(yè)的258.68、266.95、269.74。從這兩個主要指標看，航空發(fā)動機制造企業(yè)的存貨經營效率遠遠低于機械行業(yè)其他企業(yè)，有較大的改善空間。

2.存貨占營業(yè)收入比率對比情況

上柴股份、濰柴動力、中國動力等三家上市公司的存貨占營業(yè)收入比率情況，具體明細見表6。

與航空發(fā)動機行業(yè)相近的上柴股份、濰柴動力、中國動力2017年至2019年平均存貨占營業(yè)收入比率為14.44%、15.06%、16.22%，遠遠低于航空發(fā)動機制造企業(yè)的59.71%、63.49%、67.65%，從這個指標看，航空發(fā)動機制造企業(yè)的存貨經營效率遠遠低于機械行業(yè)其他企業(yè)。

三、航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理存在的問題

（一）存貨經營效率明顯低于同行業(yè)其他企業(yè)

航空發(fā)動機制造企業(yè)的典型代表企業(yè)航發(fā)動力、航發(fā)控制、航發(fā)科技三家上市公司的2017年至2019年的存貨余額高達163.41億元、179.13億元、214.36億元，且呈逐年增長趨勢；其存貨周轉率大大低于同處機械行業(yè)且業(yè)務相似的上柴股份、濰柴動力、中國動力平均水平，存貨周轉天數(shù)遠遠高于同行業(yè)水平，我國航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨經營效率低下。

（二）存貨管理制度不完善

部分航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理制度設計缺乏總體規(guī)劃，存在單位存貨管理制度沒有統(tǒng)一規(guī)劃，相關制度多，存在相互重復、矛盾的現(xiàn)象；存貨相關管理要求分散且個別制度多年未修訂，存貨全生命周期管理里程較為分散，流程之間銜接性不強。庫存管理不規(guī)范，部分單位存在庫存職責不清、不相容職務未分離等問題。

（三）科研生產組織與質量問題多，造成存貨金額居高不下

一是部分企業(yè)發(fā)動機批生產組織效率不高，發(fā)動機生產周期過長，形成較高的原材料庫存和在產品占用。二是部分航空發(fā)動機產品生產質量不穩(wěn)定，出廠前檢驗如出現(xiàn)問題，需要排故并拆解，造成交付時間延長，形成庫存增加。三是部分出廠發(fā)動機出現(xiàn)質量問題，需要批次性的產品返廠，而發(fā)動機價值量又比較高，造成大量存貨積壓在廠。四是由于經驗不足等原因造成科研產品研制拖期，形成在研狀態(tài)在產品不斷增加。五是由于生產交付不均衡，年初至三季度持續(xù)投入生產，集中于四季度交付產品，形成年中的大量的存貨占用。

（四）生產投入量過大，導致形成較高庫存

個別航空發(fā)動機制造企業(yè)缺少科學合理的投料標準，航空發(fā)動機產品又屬于關系國防安全的重要產品，為了保證產品供應，部分航空發(fā)動機制造企業(yè)經常加大生產投入來保證產品交付數(shù)量，比如存在“投五保三”或“投八保五”的現(xiàn)象，這種問題不僅存在于總裝制造廠，也存在于航空發(fā)動機零部件廠、配套單位，造成全行業(yè)存貨居高不下。

（五）需求計劃管理不嚴格，導致原材料庫存不斷加大

一是計劃制定逐層放大，缺乏明確標準和依據(jù)。二是部分單位物料需求計劃較生產需求計劃提前、數(shù)量增大[3]。三是按照物料需求計劃采購到廠的原材料使用不及時、物料需求計劃制定不合理、提前報計劃、提前采購、提前到廠但未使用，形成庫存積壓。

（六）存貨管理信息化程度不高

我國航空發(fā)動機制造企業(yè)在上市后，在部分子公司建立了ERP系統(tǒng)，使用了包括存貨管理在內的信息化管理系統(tǒng)，但仍有較多企業(yè)未建立ERP系統(tǒng)，存貨管理仍以手工核算和管理為主，信息化程度不高，核算品種多、批次多，工作量較高且容易出現(xiàn)核算差錯，存在存貨信息不準確的風險。

（七）對存貨的考核力度不夠

我國航發(fā)發(fā)動機制造企業(yè)對直屬單位的總體績效指標包括：任務指標（權重50%）、經濟指標（權重40%）、基礎管理指標（權重10%）。其中，經濟指標中平均存貨占15%，即存貨考核指標在總體組織績效中占比僅為6%，影響全年總體績效考核指標較小，引導各單位對存貨指標的重視不夠[4]。此外，存貨考核縱向層級不深、橫向力度不強。大部分單位存貨考核能分解到業(yè)務部、中心/車間，但沒有分解到具體班組、個人；部分單位存在存貨考核力度不強，單位總指標沒有完成時而業(yè)務部、中心/車間考核未扣分的情況。

（八）對存貨管理的審計監(jiān)督力度不夠

我國航空發(fā)動機制造企業(yè)普遍設立了內部審計機構，配備專職審計人員，開展經濟責任審計、工程項目審計、內部控制審計等類型的審計項目，但開展針對存貨管理的審計較少，總部及直屬單位管理層不能及時掌握和發(fā)現(xiàn)存貨管理方面存在的各種問題和風險，不能及時提出解決的策略和辦法，從而造成存貨長期高居不下，影響了企業(yè)經濟效益的提升。

四、航空發(fā)動機制造企業(yè)存貨管理改進對策

（一）建立存貨矩陣式管理模式，消減存貨存量，嚴控存貨增量

以存貨的增量和存量管理為縱向，以各管理部門對存貨的管理職責為橫向，建立航空發(fā)動機行業(yè)矩陣式存貨管理模式。在縱向方面，要加大存量存貨的消化清理力度，對非正常存貨要加大處置力度，在行業(yè)內建立信息平臺實施存貨調劑制度；對增量存貨要從嚴控制，控制好重點產品的存貨余額管理。在橫向方面，計劃、科研、生產、財務、資產、采購、銷售、質量、審計等部門要協(xié)同配合，根據(jù)存貨管理的分工各司其職，制定各個業(yè)務部門的個性化存貨管控目標，逐步實現(xiàn)“一企一策”的存貨管控方案。

（二）進一步完善存貨管理制度

開展存貨管理相關制度頂層設計，完善存貨管理制度依據(jù)。區(qū)分制度和企業(yè)標準的內容，搭建制度、規(guī)范、流程分層級的規(guī)章管理體系，為存貨管理提供制度保障。建立安全庫存、不良存貨消化處理辦法等規(guī)章制度。規(guī)范庫存管理，制定明細的庫存崗位管理職責，對不相容的崗位進行分離。定期進行存貨盤點保證賬實相符，提升企業(yè)存貨管理信息的真實與可靠性。

（三）進一步提高產品質量，縮短生產制造周期

一是要進一步優(yōu)化生產工藝，不斷壓縮加工制造和裝配試車周期，完善加工制造期量標準，科學排產，均衡產出、提高生產組織效率。二是對于航空發(fā)動機生產制造過程中出現(xiàn)的質量問題，要拉條掛賬，限期逐項清零，進一步減小質量問題發(fā)生的概率，提高產品質量穩(wěn)定性。三是開展低層次質量整改專項行動，加強對低質量問題深入挖掘、分類梳理和整治，跟蹤檢查低質量問題整改措施是否貫徹落實，確保同類問題不再重復發(fā)生。

（四）進一步加強生產投入管理，有效降低在產品庫存

一是完善并優(yōu)化生產計劃期量標準，包括生產周期、最小批量、報廢率、投料提前期等，適當提高修正頻次，提高生產投料計劃的準確性、科學性。二是加強生產計劃與執(zhí)行的管理，不斷提高生產齊套性。三是下年度預測計劃在正式下達之前做好風險評估與能力平衡、波動性管理，減少積壓。四是改變推動式生產組織模式，實施拉動式生產組織模式，減少“應急式”交付，逐步實現(xiàn)成批流轉、成批交付，改進精益生產。

（五）進一步加強需求計劃管理，有效降低原材料占用

一是要加強計劃管理，杜絕口頭指令，進一步增強生產計劃的嚴肅性。二是梳理和完善計劃管理流，明確交付計劃、零件生產計劃、物料采購計劃、物料投產計劃等環(huán)節(jié)數(shù)量放大、時間提前標準和審批流程；根據(jù)零件生產周期、經濟批量按計劃組織生產，減少等待時間加快零件周轉速度；增加生產計劃與物料計劃下達的審批，控制物料投入數(shù)量，限制超計劃生產。三是嚴格按照采購計劃簽訂采購合同，生產部門在審核采購需求以及供應鏈管理部在制定采購計劃時應考慮生產投料進度，避免集中一次性采購到貨帶來存貨資金占用和存貨的積壓。

（六）加快存貨ERP系統(tǒng)的全面建設

一是進一步推進未上線企業(yè)的ERP系統(tǒng)全面建設，按照整體規(guī)劃、分步實施、統(tǒng)一標準、突出特點的思路，根據(jù)管控模式及各板塊的業(yè)務特點和管理需求，制定適用于各直屬單位的ERP系統(tǒng)的建設方案和實施計劃，分階段、有重點地推進系統(tǒng)建設，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)在全部子企業(yè)的全面推廣。二是進行ERP系統(tǒng)存貨管理模塊的擴展和完善，在現(xiàn)有業(yè)務流程模塊的基礎上，拓展生產計劃、投料管理、在制品管理等功能模塊，完善ERP系統(tǒng)對企業(yè)存貨各流程的管控能力。對照供應鏈管理流程，建設電子商務系統(tǒng)，將ERP系統(tǒng)向前后端延伸，前端不斷完善和優(yōu)化已建設的電子商務采購平臺系統(tǒng)，深化系統(tǒng)應用，規(guī)范采購管理和供應商管理，從而形成貫穿供應鏈的，包含企業(yè)內部管理與上下游協(xié)同的一體化信息平臺。三是推進ERP系統(tǒng)的深化應用和持續(xù)改進，配合企業(yè)各業(yè)務部門做好ERP系統(tǒng)的業(yè)務應用與系統(tǒng)運行維護工作，保障系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時性、準確性和真實性，保障系統(tǒng)的穩(wěn)定性與業(yè)務連續(xù)性，不斷完善功能，優(yōu)化性能，提高使用效率。使ERP系統(tǒng)在加強公司精細化管理，提升管理效率和效益方面發(fā)揮更大的作用。

（七）加大存貨指標考核權重

建議進一步加大存貨指標考核權重，突出主管存貨部門和分廠績效考核指標中存貨的占比，將存貨指標進行定崗到人，計劃員、采購員既要承擔生產任務也應承擔存貨指標，對存貨施行項目負責制，完善存貨管理的獎懲機制，引導部門和分廠不斷關注存貨考核指標，發(fā)揮激勵和約束作用。建立有航空發(fā)動機特點的存貨評價標準，及時發(fā)布存貨評價細則，引導企業(yè)進一步加強存貨管理。

（八）大力開展存貨管理審計

通過實施存貨管理審計，進一步核實存貨內部構成，摸清存貨管理狀況，深入分析非正常存貨形成的根源，檢查存貨管理流程是否遵循公司管理制度和規(guī)定進行，確保存貨及資產的安全，確保存貨記錄的真實性、準確性、完整性和及時性，確保存貨質量和數(shù)量符合公司相關部門和營運使用要求，揭示產、供、銷等經營管理中存在的問題，提出改進加強管理的措施或建議，促使存貨占用規(guī)模及占營收比率得到有效壓降，不斷提高資金使用效率。審計存貨范圍可覆蓋全部存貨，或者根據(jù)實際有針對性地選擇部分類別存貨做深查透。存貨管理審計的方法主要有抽樣盤點、詢問、現(xiàn)場觀察、穿行測試、分析性復核等。審計結束后，要針對審計發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地提出審計整改意見和建議，同時要督促被審計單位做好問題整改和建議落實工作，有必要時開展后續(xù)審計，使存貨管理審計能夠發(fā)揮實際作用。AFA

參考文獻

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（審稿：張多蕾編輯：趙晴）