國外博物館運營機制分析

張雪嫣

(1.中國國家博物館，北京 100006；2.北京師范大學 歷史學院，北京 100048)

博物館是保護和傳承人類文明的重要殿堂，在促進世界文明交流互鑒方面具有極為重要的作用。隨著中國提出的“人類命運共同體”“一帶一路”等倡議為國家各項事業(yè)打造的發(fā)展平臺不斷升級，抓住機遇謀求高質量發(fā)展成為博物館行業(yè)未來的戰(zhàn)略走向。特別是近幾年國際文化交流越發(fā)深入，國家間博物館的國際合作已經(jīng)成為趨勢。相較于國外博物館尤其是西方發(fā)達國家的博物館，從早期發(fā)端到當今運營的先進程度，中國博物館事業(yè)的發(fā)展還處于探索階段，任重道遠。好的成長需要深入的學習，中國博物館的前進之路也必然需要向世界各國博物館求取先進的經(jīng)驗。深入了解國外博物館的發(fā)展歷史和發(fā)展路徑，學習他們管理體制和運行機制的實踐探索，是中國博物館未來發(fā)展可供前行的有利途徑。

一、國外博物館運營機制的內涵

不同的國家，由于歷史文化背景和社會制度不同，博物館機構設置，尤其是其領導體制往往有很大差異。這種特質一般會通過博物館與政府的權屬關系、博物館具體的運營管理方式而顯現(xiàn)。具體說來，包括以下幾方面：

(一)博物館與政府關系

博物館與政府權屬關系實際探討的是博物館自主性與依賴性的相互關聯(lián)。因為博物館本身私立、公立的性質劃分，其與政府之間的關系往往呈現(xiàn)較為復雜的關聯(lián)性。一般而言，國家會設立一個對接博物館相關工作的部門，這個部門可能是直接實現(xiàn)對博物館的統(tǒng)一領導，也可能是為博物館相關工作提供協(xié)助或者監(jiān)督，無論是哪一種性質，其職能都是為了將博物館與政府進行聯(lián)結，并且根據(jù)博物館管理模式的差異，而體現(xiàn)出聯(lián)結的差異性，實現(xiàn)對博物館的管理與建設。法國在國家文化及通訊部下設了博物館管理局，來負責國家公立博物館的相關管理工作，同時又在各省設立了地方文化事務管理局，負責推動地方公立博物館的管理。與此相類似，日本負責管理公博物館的機構是文部省下屬的文化廳，而縣立、市立、郡立、鎮(zhèn)立博物館由各級地方政府中的教育委員會負責領導管理。韓國相對應的機構是國家文化體育觀光部。俄羅斯博物館隸屬俄羅斯文化部管理，俄羅斯聯(lián)邦文化部下設博物館部，博物館部由俄聯(lián)邦博物館文物處、計劃經(jīng)濟處、博物館信息分析處和文化珍品流傳及保存監(jiān)管處組成。這些國家的政府對博物館具有行政權力，在館長任命及館務工作中有一定行政權限。與此區(qū)別，美國聯(lián)邦政府對博物館的管理體現(xiàn)一種政府協(xié)助監(jiān)督下的“民間自治”模式，[1]政府在背后營造可供博物館持續(xù)發(fā)展的生存環(huán)境和文化氛圍。德國聯(lián)邦文化媒體國務部的任務是促進具有國家意義的文化設施和項目的發(fā)展，其中就包括各類博物館，但是對博物館沒有行政管轄權，對財政資金的撥付也主要靠各類協(xié)會、基金會進行協(xié)調。

(二)理事會與館長權責

在理事會制度中，理事會是權力機構，負責博物館的財政平衡，參與博物館戰(zhàn)略方針的制定，監(jiān)督日常工作，確保建館使命得到執(zhí)行。理事會成員多是社會名流、專家學者等，其職責主要是制定大的發(fā)展規(guī)劃、任命館長等，而不直接參與博物館的日常工作，博物館的具體事務由館長負責。[2]館長類似總經(jīng)理，居中協(xié)調理事會和員工，管理日常工作，確保理事會的決策得到執(zhí)行。因其最高權力機構是理事會(或其他名稱不同但實質相當?shù)臋嗔C構)，館長的任命便由其實施，此時館長的工作便是對理事會負責，執(zhí)行博物館的日常事務，包括開拓財源、指導服務等。這類情況多見于歐美國家的博物館?！袄硎聲I導下的館長負責制”是美國博物館的普遍狀態(tài)。無論什么級別的博物館，理事會或者類似的管理委員會，都是其最高的權力機構。但他們只是任命館長，并為博物館發(fā)展決策提供指導和保駕護航，而博物館其他部門的人事任免，包括副館長、館長助理等職務，都交由館長全權負責，相對而言，館長的權責比政府任命形式產(chǎn)生的館長要大而具體一些。

(三)員工管理制度

國外各類別博物館，無論是公立還是私立，在員工配置方面，均是以適用為出發(fā)點。區(qū)別在于：規(guī)模及財力雄厚的博物館，人員分工更加細致，專業(yè)化較強；而對于一些小型博物館而言，人員配置方面更傾向于人盡其用，通用性和兼容性是其引進人才的傾向。然而無論如何分工，大體而言，都是從人力資源配置的穩(wěn)定及效用出發(fā)。

如法國、韓國等國家公立性質的博物館，正式工作人員通常為國家公務員，人事管理方式與其他政府部門相差無幾。其他如英國、美國等不由政府直接管理博物館的國家，正式員工人事管理方式就會相對靈活。除正式員工以外，志愿者、兼職人員、會員等都會在國外博物館整體工作人員中占很大比重?！伴_展健康活躍的志愿者項目，是所有非營利組織長期健康發(fā)展的必要條件。”[3]國外各類博物館經(jīng)常會招募各種志愿者以協(xié)助日常工作和開展特殊項目。志愿者為組織機構的發(fā)展提供了助力，而博物館可以提供加入團隊、了解博物館運作以及近距離接觸藏品的機會。美國大都會藝術博物館的社教部僅有67名全職員工、40名非全職員工，但有300多名志愿者。而其兼職人員也占據(jù)一定比例，除去招待引領和行政助理以外，大都會博物館的兼職人員還廣泛分布到各個部門，其中各科研部門的助理研究工作兼職人員數(shù)量較多，占據(jù)兼職人員多數(shù)?！安┪镳^會員”是博物館為了更好的與社會各界保持緊密聯(lián)系、獲得支持，以會員制方式發(fā)展的關心支持博物館工作的群眾性組織。[4]從理論上來講，會員是博物館觀眾中最有興趣參與博物館發(fā)展的群體。對博物館來講，其在吸引社會資助、征集藏品、營造輿論、反饋信息等方面有著不可估量的作用。[5]因此也成為博物館運營發(fā)展不可或缺的力量。

(四)運營經(jīng)費來源

國外各類博物館的經(jīng)費來源各不相同，具體而言分為三類：第一類是以政府資助為主。法國的大多數(shù)博物館以政府撥款為主，社會贊助為輔，有時政府還會提供舊有建筑作為場館在一定年限內交由民間投資經(jīng)營；英國的大英博物館直接受英國文化傳媒和體育部的行政領導，其運行的資金大部分來自于英國政府的財政補款；瑞士聯(lián)邦委員會是瑞士的國家行政機關。根據(jù)瑞士《瑞士聯(lián)邦文化促進法》規(guī)定，聯(lián)邦政府對包括國家博物館在內的公共文化機構從事文化遺產(chǎn)保護項目提供財政支持。瑞士國家博物館由瑞士聯(lián)邦財政撥款維持運營。

第二類是政府和社會共同資助，政府出資比例占一半或更低。美國除史密森學會旗下的各類場館以外，其他多數(shù)場館的經(jīng)費主要來自于自營的利潤收入和社會資金，政府撥款占據(jù)比例較低，如美國科學中心的各會員博物館，每年預算的一半均來自于自營收入，而政府撥款只占18.8%，其他剩余的部分包括企業(yè)財團的贊助和私人的投資，還有各類慈善機構的捐款等。[6]美國大都會博物館的經(jīng)費政府所占比例極低，在2019財年中來自紐約市政府的財政資助占全年運營資金的9%，剩余部分均來自于社會，包括門票及經(jīng)營周邊的收入、會員費以及捐贈等。[7]

第三類是自籌經(jīng)費，政府通過政策如稅費優(yōu)惠等措施給予博物館支持，而不是直接撥付資金。博物館自籌經(jīng)費主要渠道為社會贊助、營業(yè)收入和投資。其中博物館與銀行等金融資本合作共建以獲取資金的方式屢見不鮮。巴西的部分博物館運營經(jīng)費也來源于社會捐贈，其中，由美國工業(yè)家洛克菲勒、巴西資助人索布林荷及紐約現(xiàn)代藝術博物館集資創(chuàng)建的巴西圣保羅的現(xiàn)代藝術博物館的運營經(jīng)費中，約80%的資金來源于商業(yè)捐贈，而其穩(wěn)定的捐贈收入得益于促進文化發(fā)展的魯安內法案，該法案規(guī)定投資文化機構或文化產(chǎn)品的企業(yè)和個人可享受稅收優(yōu)惠，這項法案極大促進了博物館的籌資力度。博物館另外20%的資金來自創(chuàng)收項目，如個人會員會費、會員俱樂部、藝術班、博物館商店及餐廳。[8]

二、博物館不同運營機制的比較分析

每個國家的運轉方式都存在一定的差異，而存于其中的博物館更是千差萬別，即便同一國家的博物館，也會因為前面提到的管理方式和運行機制的差異，而顯出不同的特征。依據(jù)國家當局的政策而有目的建立的博物館、由政府部門作為常規(guī)活動來運營的博物館以及由投資人組成的理事會運營的博物館，必然因其之間的差異而影響到博物館所能做的事情，“特別是為今后發(fā)展做出的選擇”[9]。

政府直接管理的博物館，一般會有專門管理博物館的法律法規(guī)，且相對規(guī)范，監(jiān)督制約機制也較為完善。最重要的是，相對而言，博物館獲得財政支持較多，博物館在發(fā)展的過程中不用過于擔心資金問題，不需要像私營博物館那樣需要籌集社會資金以維持運轉。政府直接管理的博物館因財政的支持，使得博物館沒有任何后顧之憂，只需要按照國家和相關部門的政策執(zhí)行落實，維持博物館正常運營即可，因此可以將更多精力投放到博物館整體發(fā)展規(guī)劃中。而且這類博物館發(fā)展形式相似，有很多固定的模式維持運轉，不用過多考慮生存問題。但這類博物館的領導機構因受政府管轄，職權受限，館長在一些關鍵人事權方面并不能完全做主，且部門機構設置也需要一定的上下溝通和協(xié)調，在監(jiān)管政府的許可范圍之內才能按照需要增減。且一些工作和活動需要提前擬定以備審批，包括財政預算都需要提前做好規(guī)劃，一些臨時性工作任務可能出現(xiàn)因資金原因必須順延到下一個財政預算周期的尷尬局面，往往導致博物館錯失一些很好的發(fā)展和籌辦活動的機會，靈活性不足。此外，一些涉及博物館管理和運行的改革舉措因需要層層審批而顯得極為滯后，對人財物的分配缺乏自主性。在博物館經(jīng)營的自由度和人員招募方面受到限制。

理事會運營的博物館，主要依靠政府提供一定的政策扶持，但卻沒有政府必須承擔責任的保障性，需要多方籌措資金以支持繼續(xù)運營，籌措資金的方式較為多樣，籌資能力取決于理事會的資金實力以及其任命的館長的社會活動能力，而資金能否到位將決定博物館未來的發(fā)展甚至是生存。雖然有如美國聯(lián)邦政府的博物館與圖書館服務機構每年做出固定的預算，用以支持各類私立博物館的發(fā)展，但是面臨重大突發(fā)危機事件，則其資金支持必然捉襟見肘。據(jù)2020年5月國際博物館協(xié)會公布的調查報告顯示，全球13%的博物館將面臨永久關閉的風險，其中一個重要的原因就是資金鏈的斷裂。雖然國際博物館協(xié)會已經(jīng)呼吁各國政府和決策者分配救濟資金，幫助博物館共渡難關，但是在資金分配方面，各國政府恐怕也難以全面兼顧。與政府直接管理各類博物館相比，顯然私立博物館具有更大的脆弱性。拋開特殊情況，其與當?shù)卣徒逃龣C構的關系也因沒有國家支撐，顯得較為疏遠，完全需要自身去爭取支持。但積極的方面是，理事會制下的博物館，其領導機構權限充分，理事會可以根據(jù)現(xiàn)實情況調整發(fā)展方向，其任命的館長在資格方面因有較高要求，使得其行動能力更強，且對人員配備有較大自主權，可以充分合理配置各方面資源，按照本館發(fā)展的方向全力施展拳腳，實現(xiàn)博物館可持續(xù)性發(fā)展利益最大化。

三、國外博物館運營機制差異化形成的原因

通過對國外博物館運營機制的分析可以看出，世界上各國博物館各有特色，從國家管理方式到運營資金來源、從機構組成到人員配置，差異化極為明顯，博物館行業(yè)真正算是“百花齊放”。特別是與中國博物館管理方式相比，這種區(qū)別則更加突出，而這種現(xiàn)象存在的背后，體現(xiàn)了社會經(jīng)濟發(fā)展的歷史必然性。

(一)博物館歷史發(fā)展的原因

中國早期真正意義上的博物館的建立，是一批有識之士在見證國外博物館的興盛繁榮之后的竭力助推，是對博物館理想的實踐。因而中華人民共和國早期以中國歷史博物館、中國革命博物館為代表的一批博物館的成立，自有之始就是國家力量的體現(xiàn)，因而政府承擔對博物館的管理就成為必然。而相較于中國博物館建立的國家行為，私人、教會與王室的收藏行為則塑造了西方博物館行業(yè)發(fā)展的多樣性。眾所周知，西方國家博物館的興起，源自古老的傳統(tǒng)，是“收藏家的遺贈、富人的義舉和各級政府對收藏品的大舉收購……”[10]博物館的古典源頭，除去教會和世俗統(tǒng)治者對奇珍異寶的搜集以外，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，富裕的商人、新興的市民與知識分子，也加入到收藏的行業(yè)之中。龐大的收藏者群體共同推動了今天概念下的博物館。復雜的淵源決定了博物館管理形式的差異性。1753年成立的大英博物館，是基于獲得漢斯·斯隆爵士的全部捐贈而建立的，當時就根據(jù)其遺囑附件設立了理事會來管理博物館，斯隆爵士指定提名了48名獨立理事和34名公職人員管理藏品。[11]這些先決條件決定了今天大英博物館理事會制度的確立。1792年法國大革命之后，政府將王室收藏收歸國有，在此基礎上將盧浮宮改造成為普及“偉大藝術品”的博物館，結合法國由政府管理全國的傳統(tǒng)，“中央化”博物館的管理制度被確定下來。而美國博物館盛行的理事會制度，也源于對歐洲文化的主動模仿以及英國殖民法的實施，并在稅收法的推促下，確定了其獨有的內部框架和運行機制。[12]

(二)國家經(jīng)濟發(fā)展程度的原因

經(jīng)濟資源是維持各類博物館生存發(fā)展的重要制約因素，縱觀世界各國博物館，影響力最大、發(fā)展最好的幾乎都集中在發(fā)達國家，而發(fā)展中國家和不發(fā)達國家，因社會經(jīng)濟資源更多投放到國家發(fā)展的其他領域里，對博物館這種公共性服務的投入會相對較少。2020年4月，《藝術新聞報》發(fā)布了2019年十大受歡迎博物館榜單及其參觀人數(shù)。按照榜單順序依次是法國盧浮宮、中國國家博物館、梵蒂岡博物館、美國大都會博物館、英國大英博物館、英國泰特現(xiàn)代美術館、英國國家美術館、俄羅斯埃爾米塔什博物館(冬宮)、西班牙索菲亞王后藝術中心以及美國國家美術館。從這些場館的分布可以看出，絕大多數(shù)是在經(jīng)濟發(fā)達國家如美國、英國、法國等。建設一個世界級的一流博物館需要龐大的資金支持，以2019年度參觀人次高達960萬而榮登榜首的法國盧浮宮為例。大量民眾前往盧浮宮，一方面是因為盧浮宮是去法國旅游的打卡必到之處，更重要的是因為其藏品豐富而有特色。而要維持這種吸引力，離不開雄厚的財力支持，這也往往是一些發(fā)展中國家所不能達到的高度。而如英國這樣多家博物館榮登榜單的情況，更是彰顯了其博物館行業(yè)發(fā)展的繁盛，即便大英博物館財政經(jīng)費的一半是來自于政府的資助，剩下的一半來源渠道較為多元，但是不可否認，英國強大的財政對受政府資助的博物館來講絕對是強有力的支持。

四、博物館運營未來發(fā)展趨勢

國際社會對博物館未來發(fā)展趨勢的探討始終在行進，無論是強調民眾介入博物館運營形式和評價監(jiān)督的“參與式”，還是注重營造展覽內容的“多感知”，亦或是塑造藏品及管理架構全方位的數(shù)字化形式，都在強調對當前博物館發(fā)展路徑的變革。結合對國外博物館當前運營的形式，總結而言其發(fā)展趨勢呈現(xiàn)如下幾點特征：

(一)博物館管理趨于透明

隨著西方博物館對運營機制的不斷探索和改進，日漸公開的博物館相關信息成為公眾了解博物館運作方式的重要資源，而各類博物館也有意識地公開信息，尋求獲得公眾更多的認可與支持。“……管理博物館再也不能脫離實際。公開透明意味著以前認為是很敏感的信息現(xiàn)在也要披露出來，例如關于博物館的經(jīng)費和藏品的來源、博物館怎么爭取經(jīng)費、錢是怎么花的、博物館給哪些人服務以及怎么提供服務等細節(jié)。”[13]由此，美國印尼安納波利斯藝術博物館率先示范，從2007年起就將館經(jīng)費規(guī)模、員工數(shù)量、經(jīng)費運營情況和商店的銷售額等公開到網(wǎng)上供民眾了解。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛應用及信息可得性的增加，國外各大博物館都建立了自己的門戶網(wǎng)站，一些著名的博物館也將館務及時公開。如大英博物館就將管理的細節(jié)公開在官方網(wǎng)頁上，值得關注的是每年大英博物館都會公開年度報告，將其財政運營做出詳細的總結，讓公眾了解博物館經(jīng)費的來源以及使用情況。

博物館館務信息的易得性，營造了一種公開透明的博物館文化氛圍，促成了博物館館務運轉的良性循環(huán)。一方面，公開館務信息有利于公眾了解喜愛的博物館的各方面信息，從而提升了與博物館聯(lián)系的主動性。另一方面，公開信息可以讓社會投資方了解資金動向，進而對投資有著更加安穩(wěn)的心態(tài)。而上述兩方面都對博物館未來發(fā)展起到推促作用，使其在監(jiān)督和多元化評價機制下趨于完善。

(二)公眾對博物館運營參與度的提升

追溯過往，博物館的管理和運行在歷史上一般都是一個較為獨立而排他的工作。隨著博物館公共性特質的確立，強調加強與民眾的關聯(lián)成為大多數(shù)博物館追求的目標，提升參與度成為一個有效的途徑。公眾參與博物館事務的內容可以分為研究項目的參與、博物館管理和運行的參與兩方面。獲得觀眾對博物館的評價和反饋信息是較為初期的參與形式，后來逐步演化為邀請觀眾直接與專家合作參與科研。這一傳統(tǒng)的雛形是19世紀80年代的“公眾科學”項目，該項目邀請業(yè)余愛好者通過志愿服務參與專業(yè)性工作，如計算鳥的數(shù)量、檢測土壤質量、記錄非本土物種等。隨著參與項目的不斷專業(yè)化，公眾參與博物館館務工作的理念逐步得到認可和執(zhí)行。美國加利福尼亞州圣克魯茲市藝術與歷史博物館執(zhí)行館長妮娜·西蒙將公眾對博物館的參與分為四種模式：貢獻型項目、合作型項目、共同創(chuàng)造型項目以及招待型項目。[14]貢獻型項目強調館方對進程的實際掌控，引導公眾參與館方指定的部分需要的內容；合作型項目強調公眾參與對博物館舉措的一些決定性力量，如英國伍斯特市立美術館2009年每周通過投票選出40件藝術品開放進行展示，公眾的投票決定藝術品展示的名次以及是否能夠入圍，這項舉措極大地激發(fā)了民眾的積極性，成為合作型參與項目的一個良好典型；共同創(chuàng)造型項目強調項目的確立和運行都需要公眾參與，博物館方面與公眾合作共同確立新的運行方式，如幫助社區(qū)組建自己的博物館等等；招待型項目是博物館方面將其部分資源和設施移交給社會，實現(xiàn)空間和工具的資源共享。其最大的特點是減少博物館方面的干預，而實現(xiàn)參與者獨立滿足自身的需求。

不可否認的是，隨著公眾對博物館方參與形式的多樣化與參與程度不斷深入，勢必帶來博物館館務方方面面的變革，國際博物館協(xié)會博物館學委員會前主席彼得·馮·門施曾說，博物館這門行業(yè)產(chǎn)生至今共有三次革命，第一次是1900年博物館正式提出了其基本的從業(yè)準則，第二次是1970年新博物館學的誕生，第三次人們正在經(jīng)歷，其關鍵詞就是“參與”。[15]未來，隨著參與程度的不斷深化，“讓文化遺產(chǎn)走進生活，構建觀眾與文化遺產(chǎn)之間的橋梁，鼓勵觀眾進行批判性思考”的理想定然可以實現(xiàn)。

(三)技術手段為運營賦能

全球信息革命不斷深化，數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化已成為博物館發(fā)展的大趨勢。智慧管理、藏品數(shù)字化等舉措受益于科技的發(fā)展，正成為未來博物館運營不可或缺的手段。以利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、AR、5G、區(qū)塊鏈等最新技術為特征，為“人、物、數(shù)據(jù)”三者之間提供雙向多元信息交互通道，是智慧博物館的內涵，通過技術手段，智慧博物館建設可以為管理者提供智能高效的管理平臺和決策支持工具，形成基于大數(shù)據(jù)和人工智能的智慧決策支撐，促進工作模式創(chuàng)新和業(yè)務流程優(yōu)化，構建融合化、智能化的新型業(yè)務平臺和工作場景，營造舒適、高效、安全的辦公環(huán)境。目前這種趨勢已經(jīng)成為博物館深度學習、迭代演進的新業(yè)態(tài)。利用技術手段增強管理，是一種新的思維方式，它不僅僅意味著創(chuàng)建各種可供移動設備連入的APP或者展覽網(wǎng)頁，而是要保證“我們所創(chuàng)造的一切都要以移動的方式便于訪問，……使人們無論身處何方都能獲取”。[16]隨著國外博物館新增的各種技術職位如首席數(shù)字官(Head of Web,New Media,and Outreach)，網(wǎng)絡、新媒體及拓展業(yè)務主管(Chief Digital Officer)，數(shù)字化介入及技術副主任(Vice Director of Digital Engagement and Technology)等，從問詢、移動導覽到包括數(shù)據(jù)存儲、通訊介入等博物館的后臺應用，廣泛運用信息技術及通訊技術，已經(jīng)成為博物館運營的重要潛在技能。未來，真正的智慧型博物館，必然以一種定制化的方式進入移動時代，形成自身運營的特色，進而實現(xiàn)博物館面向未來的升級轉型。