員工激勵在企業(yè)管理中的實踐

祁洋

摘 要：員工激勵是當(dāng)今企業(yè)管理的重要手段，也是必不可少的組成部分。員工激勵能夠調(diào)動員工工作的積極性，使他們充分發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)他們工作的熱情、自覺性，充分挖掘自身潛力，在不斷提升自己產(chǎn)出的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。而激勵機(jī)制的搭建，不是簡單地復(fù)制別人的體系即可，只有適合企業(yè)自身的激勵機(jī)制，才能發(fā)揮有效的作用。明確企業(yè)進(jìn)行員工激勵的目的，在有限的條件下，多層次多維度地制定合適的激勵體系，才能真正給公司帶來正向收益，否則無效的激勵事倍功半，反而增加企業(yè)的成本，成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。本文將探究員工激勵在企業(yè)管理中的實施過程及相應(yīng)的作用。

關(guān)鍵詞：員工激勵;企業(yè)管理;激勵機(jī)制;原則

一、員工激勵在企業(yè)管理中的目的

企業(yè)在做任何決策之前都需要明確決策實施的目的，測算其帶來的效益，而不是悶頭苦干，到頭來白費(fèi)力氣。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，建立激勵體系的目的是調(diào)動員工的工作激情，激發(fā)他們的工作潛能，使其將自身利益與公司利益捆綁，最大限度地創(chuàng)造價值，增加企業(yè)效益。激勵伴隨著成本的增加，所以激勵的度非常重要。激勵的力度不夠大，就達(dá)不到激勵的效果，那么即使付出的成本較小，也得不到回報。而如果激勵的力度過大，即使達(dá)到了效果，企業(yè)的成本也會過大，根據(jù)邊際效用遞減的原理，收益與成本不能成正比，對企業(yè)利益來說也是一種損害。因此，企業(yè)的激勵力度要結(jié)合自身經(jīng)營階段、盈利能力、現(xiàn)有規(guī)模因素，設(shè)計得適當(dāng)適度，既在企業(yè)成本的承受范圍之內(nèi)，又能利用有限的資源創(chuàng)造最大的價值。

激勵制度的建立也是為了完成企業(yè)管理中的一些過程目標(biāo)。例如，激勵體系能為員工提供一個良好的競爭平臺，優(yōu)勝劣汰的理念能鞭策員工奮發(fā)努力，積極向上。激勵體系還能在一定程度上防止渾水摸魚的現(xiàn)象發(fā)生，杜絕員工混日子的工作態(tài)度，給認(rèn)真努力的員工一個進(jìn)階的機(jī)會。在制定激勵方案前，企業(yè)想通過激勵來實現(xiàn)企業(yè)管理中的這些小目標(biāo)也很重要。過高的目標(biāo)可能脫離了實際，使得方案眼高手低，最終做無用功;過低的目標(biāo)又大材小用浪費(fèi)資源。因此，在目標(biāo)的選擇上，企業(yè)也要根據(jù)現(xiàn)階段最急切需要解決的問題制定激勵方案。而激勵方案不是一成不變的，需要隨著時間的推移、企業(yè)的發(fā)展，不斷地更新完善。因為企業(yè)是不斷發(fā)展的，企業(yè)的目標(biāo)也會不斷地變化，只有將資源放在解決當(dāng)下最棘手的問題上，才能最大限度地推動企業(yè)的發(fā)展。基于此，明確員工激勵在企業(yè)管理中的目的和目標(biāo)尤為重要，只有方向?qū)α?，努力才會有好的結(jié)果。

二、制定有效激勵方案遵循的原則

（一）遵循為企業(yè)帶來創(chuàng)收的原則

有效的激勵方案一定得為企業(yè)帶來收益，如果只是給員工帶來福利，而最終的導(dǎo)向沒有提高企業(yè)效益，反而損害了企業(yè)利益，那對企業(yè)而言，這樣的激勵方案一定是失敗的。大多數(shù)企業(yè)存在的本質(zhì)就是盈利，如果一項決策使企業(yè)利益受到了損害，那這樣的經(jīng)營決策不會長久，否則企業(yè)將不會長久。有效的激勵方案不應(yīng)將企業(yè)與員工對立起來，將原有的“餅”重新切割，使員工和企業(yè)之間互相競爭;而應(yīng)將“餅”做大，讓員工與企業(yè)達(dá)到共贏的目的。

（二）遵循公平公正公開的原則

激勵體系的搭建應(yīng)基于公平公正公開的原則，不能有主觀因素的傾斜，不能是為滿足少數(shù)人的利益而制定的不公平的條約。公平體現(xiàn)在目標(biāo)群體都能參與，而非偏袒;公正體現(xiàn)在參與者所面對的激勵機(jī)制是合理對等的，不會出現(xiàn)同樣的付出得到的收獲是不同的這種情況;而公開就是真實的、光明正大的、受人監(jiān)督的，不存在包庇和貓膩。只有遵循公平公正公開的原則，激勵制度才能讓人信服，才能有效，才能讓員工積極參與其中。而任何不公的對待，都會使激勵決策失去應(yīng)有的作用，如果決策不被認(rèn)可，沒人參與，那激勵方案也就成了空談，無任何實際效果。

（三）遵循因司制宜、與時俱進(jìn)的原則

任何一家企業(yè)在任何時期都有自己的獨(dú)特性。不同的經(jīng)濟(jì)周期、國家政策、行業(yè)背景、公司發(fā)展階段、公司規(guī)模、競爭對手等因素共同營造了一個不一樣的生存環(huán)境。而在不同的生存環(huán)境下，企業(yè)面臨的機(jī)遇和困境都是不同的。只有根據(jù)公司自身特色，因司制宜，制定適合自己的特有的激勵方案，對企業(yè)的作用才是最大的。而且必須要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的變化，不斷調(diào)整完善自己的激勵體制。如果簡單粗暴地復(fù)制其他公司的方案或者墨守成規(guī)，都將使得激勵方案成為公司的累贅。

三、企業(yè)管理中的激勵方式

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵并存

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求包含了底層的物質(zhì)溫飽，也包含了頂層的精神價值追求。所以在激勵方案制定的過程中，既要對員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵，也要從員工的精神層面進(jìn)行嘉獎。物質(zhì)上包括工資提高、獎金獎勵、股票分紅、員工持股計劃等。獎勵的形式根據(jù)激勵的事項而定，而獎勵的多少也影響到最終的激勵效果。而精神層面包括獎狀獎杯、通報表揚(yáng)等形式，但這些形式過于單一陳舊，需要有創(chuàng)新的形式才能更加吸引參與者，調(diào)動他們的參與積極性?？偠灾?，物質(zhì)與精神的獎勵也要經(jīng)過深思熟慮后定奪，要根據(jù)公司的需求，也要結(jié)合員工的意愿。

（二）一次性獎勵與長期激勵并存

公司的發(fā)展有長期戰(zhàn)略目的，也有短期的戰(zhàn)術(shù)需求。因此，針對不同期限的目標(biāo)，公司應(yīng)制定適應(yīng)不同時期的激勵措施。對于短期目標(biāo)，公司可以根據(jù)某個特定的事項專門制定一個針對性的激勵方案，既短期有效又不影響長久的發(fā)展方針。一次有針對性的激勵對調(diào)動員工激情有不錯的效果。而在長期上，為更好地留住人才，使員工跟企業(yè)一條心、共進(jìn)退，公司應(yīng)制定長期動態(tài)的激勵方案。長期并非固定，而是動態(tài)保持，視情況而定，讓員工始終能感受到自己的動力和工作激情。比如，員工持股計劃就是一個很好的激勵方式。讓優(yōu)秀的員工有機(jī)會成為股東，為別人打工不如為自己打工，使員工和公司成為利益共同體，那么員工自然就會更加賣力地工作，將企業(yè)的發(fā)展作為自己的事業(yè)，不需要過多的敦促和管理就能進(jìn)行自我約束自我進(jìn)步。同時，他們還能將自己高亢的情緒影響身邊的同事，發(fā)揮積極向上的作用，使整個企業(yè)管理的過程達(dá)到無為而治的境界。

（三）獎勵與懲罰并存

事物總有兩面性，有獎就有懲，這是辯證思想的體現(xiàn)。對優(yōu)秀員工的獎勵是對他們付出的鼓勵和肯定，但只有獎勵不能完全杜絕員工只愿平庸度日的行為，只有對末位員工實行懲罰才能真正鞭策全體員工共同進(jìn)步。獎勵就像在前面拉車的人，牽引著企業(yè)的頭部向前;而懲罰像是在后面推車的人，催促著企業(yè)的尾部不會落下。獎勵與懲罰應(yīng)有明顯的界限，界限不清晰，就起不到獎懲的效果。獎勵與懲罰也應(yīng)有合適的比例，不是說非獎即懲，而是要根據(jù)目的制定比例，這樣才能發(fā)揮獎懲機(jī)制的效果。獎勵與懲罰也應(yīng)找到合適的比重，到底是獎勵重一點(diǎn)，還是懲罰多一點(diǎn)，這也要根據(jù)企業(yè)到底是想以鼓勵為主，還是以警示為主，不同的需求對應(yīng)不同的策略。有效的激勵體系應(yīng)充分考慮獎懲的雙面性，這并不意味著每次的激勵方案都必須獎懲共同存在，而是要充分考慮當(dāng)時的情況而后考量獎懲的得失，最終制定出合適的激勵方案。

員工激勵的方式有很多，選擇一種適合企業(yè)自身管理需求的才是最重要的。不選貴的，只選對的。企業(yè)應(yīng)在合理的規(guī)劃下，利用有限的資源，發(fā)揮出激勵制度最大的作用，使企業(yè)的創(chuàng)收更進(jìn)一步。

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