銀行基層員工績效管理模式探討

盧鐘秀

摘 要：隨著時代的不斷進步和發(fā)展，我國的金融業(yè)越來越全面，越來越成熟，并且已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的最活躍領(lǐng)域。在這樣的環(huán)境下，銀行也應(yīng)該改變傳統(tǒng)的發(fā)展模式，調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強績效管理、提高員工績效考評質(zhì)量，使每一個員工都能夠認真貫徹執(zhí)行績效管理規(guī)則，促進銀行的全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：銀行;基層員工;績效管理

一、銀行基層員工績效管理現(xiàn)狀分析

以《中國人民銀行行員管理暫行辦法》相關(guān)規(guī)定要求，中國基層銀行對其員工的主要考核形式是年度考核。更為具體地說，是每一年在年末的時候，由考核單位組織按照規(guī)定組成小組，對本單位職工的德、勤、能、績等方面進行綜合考評，并以此作為基層銀行職員晉升的依據(jù)。隨著改革開放的日益深入，央行所具備職能的調(diào)整，銀行及其分支機構(gòu)開始逐漸從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理過渡。傳統(tǒng)人事管理考評基層員工方式所存在的矛盾越來越明顯。

首先，傳統(tǒng)考核方式在體系設(shè)計上不合理。對銀行基層與昂的考核主要是以德、勤、能、績等位基礎(chǔ)，這樣的指標(biāo)設(shè)計本身就比較籠統(tǒng)，定性評價使其缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，而且這樣的考核指標(biāo)中，每項指標(biāo)所占的比重也不清晰。其次，考核結(jié)果不具備區(qū)分度。對銀行基層員工的考核大都是以優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。除了少數(shù)基層員工能夠獲得優(yōu)秀外，其他的大部分都處于中等水平。因而不具備區(qū)分度。第三，考核間隔周期長。對于銀行基層員工的考核是以年為單位的，這樣的長周期考核很難客觀的反映工作人員的業(yè)績。第四，考核缺乏溝通。銀行基層職員的考察是一種單項行為，作為被考核人只能被動地接受考核結(jié)果，考核者和被考核者之間缺乏必要的溝通，這在很大程度上給考核工作帶來了一定的問題。

二、績效管理、銀行績效管理和銀行人力資源管理

（一）績效管理和銀行績效管理

績效管理是指將信息進行分享、參與、溝過、培訓(xùn)開發(fā)等的新思想引入?？冃Ч芾碜鰹槌掷m(xù)相互交流的主要過程，在整個過程中員工與主管部門之間通過協(xié)議來保證一定期間內(nèi)的實施辦法。這個協(xié)議主對員工未來一定時期內(nèi)所要達到的目標(biāo)而制定的，而且把可能發(fā)生的收益和員工都歸納到績效管理系統(tǒng)之中。銀行績效管理是指將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃轉(zhuǎn)變成主行動的一個過程，是銀行戰(zhàn)略管理中的主要組成部分。銀行通過績效管理來明確銀行基層員工的工作任務(wù)和所要達到的目標(biāo)，通過績效管理來反應(yīng)主管部門的工作成績和與員工的溝通，并通過績效管理來促進員工的工作積極性，實現(xiàn)銀行的最終目標(biāo)，讓銀行同員工都得到更好有發(fā)展。

（二）銀行人力資源管理

銀行人力資源管理是指銀行能過人力資源管理來招納、聘用和培訓(xùn)出銀行所需要的人才的一種人力資源活動?？偠灾?，就是通過具體的行動把利于銀行發(fā)展的人才吸納入銀行就職，使其成為穩(wěn)固銀行業(yè)發(fā)展的中堅力量，充分調(diào)動他們的工作積極性和工作熱情，讓他們發(fā)揮出其具有的最大潛力，為銀行的管理貢獻一份力量。銀行對銀行基層員工的績效管理其實就是通過對人的妥善管理而實現(xiàn)銀行的根本利益的一種手段。銀行人力資源管理部門是進行績效管理的基礎(chǔ)，是推動銀行業(yè)發(fā)展的一個重要組成部分，是承擔(dān)協(xié)調(diào)工作的核心。

三、銀行基層員工績效管理模式應(yīng)該遵循的原則

（一）建立績效考核

對銀行員工的績效考核指的是采用系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的行為和工作效果。比如在這個過程中所建立起來的橫向考評、縱向考評、自我考評等方法。當(dāng)考評結(jié)果直接關(guān)系到員工薪酬調(diào)整、獎金多少、職務(wù)升降這些與員工切身利益相關(guān)的因素的時候，績效管理就不僅僅只是單純的包含獎勵，它還包含著對員工的約束和懲罰，并且根據(jù)員工所從事工作的不同性質(zhì)對其進行不同形式的激勵。無論是人力資源管理還是銀行基層員工績效管理都是實現(xiàn)銀行目標(biāo)的有效手段之一。

（二）建立員工激勵體系

銀行員工的最佳表現(xiàn)往往是通過銀行的激勵直至和政策來實現(xiàn)的。績效考核從本質(zhì)上來講是一種績效管理手段，是通過對銀行基層員工的認可和評價使員工獲得成就感和自豪感，最終起到激勵作用。對員工的績效管理必須要以激勵體系作為依靠才能夠充分的發(fā)揮其作用?？冃Р粌H與員工的獎金和工資掛鉤，而且還應(yīng)該使激勵員工的手段更加多元化。比如員工個人能力的提升、員工責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識等等都可以納入到獎勵機制中。通過這樣的激勵手段能夠起到對績效低下員工的精神榜樣監(jiān)督作用。

四、銀行基層員工績效管理模式

（一）員工工資分配模式

我國現(xiàn)階段的工資機制還是統(tǒng)一由政府決定。我國應(yīng)該隨著改革開放和市場的擴大執(zhí)行市場談判制。市場為應(yīng)聘者和招聘著提供一個可參考范圍的工資比率，以此作為基礎(chǔ)，雙方進行談判，直到雙方達成共識。工資的最終多少是由崗位為依據(jù)，以績效為導(dǎo)向。這樣就解決了以“人”為中心的考核（指的是不注重技術(shù)崗位差異，而靠關(guān)系拿工資的這種方式）。市場為導(dǎo)向制定工資還解決了另一個問題，那就是因為工資檔次差距小而造成的不能有效區(qū)分人才。

（二）崗位配置機制

作為銀行的招聘應(yīng)該去掉計劃體制的經(jīng)驗色彩，不能夠讓各基層銀行從個人經(jīng)驗處罰確定招聘人數(shù)、學(xué)歷。作為銀行在引進人才時應(yīng)該依據(jù)崗位說明，以銀行戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，公開招聘，尋求適合銀行發(fā)展的員工。作為銀行的人員流動和調(diào)配由主管部門統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置。從總體上根據(jù)企業(yè)的人員情況作出適宜的人員崗位調(diào)動安排計劃。

（三）晉升模式

作為銀行職員的晉升應(yīng)該設(shè)計兩條路徑，一是建立與企業(yè)技能相應(yīng)的經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級經(jīng)理、總裁等。二是建立與職位相近的部門主管、小組主管、副行長。這兩種晉升方式選擇哪一種都是由員工自身的業(yè)績和成果表現(xiàn)決定。這兩種晉升渠道之間并不存在嚴(yán)格的關(guān)聯(lián)性，但是這有效地打擊了我國的形成級別體系晉升、技術(shù)職稱體系晉升。

（四）考核模式

作為銀行應(yīng)該在每年的年初根據(jù)銀行本身的發(fā)展目標(biāo)，制定其目標(biāo)體系，然后通過主管部門與下屬之間的有效交流溝通，確定個人的工作目標(biāo)和任務(wù)，確定個人的工作任務(wù)書，并在年終作為考核根據(jù)。這樣可以改變考核客觀標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，實現(xiàn)基層員工與部門主管之間的直接對話。這樣的考核模式能夠使銀行高層管理部門明確員工需要什么，能夠在銀行發(fā)展戰(zhàn)略體系之下，有目的的安排員工參加培訓(xùn)，在這個工程中實現(xiàn)了銀行與基層職員之間的雙贏。

參考文獻：

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