鐵路工程建設(shè)用工模式現(xiàn)狀分析與改進建議

張強

摘要：架子隊用工模式改變了管理層與作業(yè)層兩層分離問題，但其對管理人員需求的大幅增加造成企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，鐵路工程分包隱匿于架子隊背后已長期存在，而層層轉(zhuǎn)包、以包代管現(xiàn)象又被長期詬病，結(jié)合鐵路工程用工模式現(xiàn)狀，對改進勞務(wù)用工管理現(xiàn)狀提出針對性建議，作出施工總承包企業(yè)發(fā)展自有建筑工人為作業(yè)層班組長、專業(yè)作業(yè)企業(yè)勞務(wù)用工為主體的多元用工方式的展望，建議施工總承包單位向工程總承包轉(zhuǎn)型，并發(fā)展培育優(yōu)質(zhì)分包資源。

Abstract： The employment mode of the shelf team changed the separation between the management and the operation layers. However， the increase in the demand for managers caused the burden on the enterprise to increase. The subcontracting of railway works has been hidden behind the shelf team for a long time， and the phenomenon of subcontracting and scrow has been criticized for a long time. Combined with the status quo of the railway engineering employment mode， it puts forward targeted suggestions for improving the status quo of labor management， makes the prospect of the construction contractor to develop the multi-employment mode of self-constructed construction workers for the operation team leader and professional operation enterprise labor， recommends the construction general contractor to the project contract transformation， and develops and cultivates high-quality subcontracting resources.

關(guān)鍵詞：架子隊;分包;自有建筑工人;專業(yè)作業(yè)公司;工程總承包

Key words： shelf team;subcontracting;self-constructed construction workers;professional operating company;construction general contracting

中圖分類號：F721.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）26-0050-03

1? 鐵路工程建設(shè)用工模式現(xiàn)狀

1.1 架子隊用工模式

架子隊作為鐵路工程建設(shè)特有的勞動組織形式，最初可追溯到建國初期的“架子連”，20世紀(jì)80年代鐵道兵集體改工，原屬鐵道兵的工程局為補充一線施工力量繼續(xù)采用該模式，20世紀(jì)90年代隨著勞動合同制的推行與農(nóng)民工進城務(wù)工大潮興起，施工一線以臨時用工形式大量使用勞務(wù)工，到本世紀(jì)初鐵路工程建設(shè)項目不再有正式職工在一線充當(dāng)勞動力，原作為一級建制的工程隊也逐步消失，2005年“架子隊”模式在鐵路工程建設(shè)中被首次正式提出，2008年鐵道部明確要求鐵路工程項目積極推廣架子隊管理模式并沿用至今[1]。

架子隊是以企業(yè)正式職工為管理和技術(shù)骨干組織勞務(wù)工從事施工現(xiàn)場作業(yè)，架子隊管控層配置九大員（隊長、技術(shù)主管、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、測量員、試驗員、材料員、領(lǐng)工員），作業(yè)層即其下設(shè)的作業(yè)工班設(shè)置工班長。以自建型工班為骨干的常設(shè)架子隊與以勞務(wù)型工班為補充的臨時性架子隊是目前常見類型。

1.2 分包用工模式

國務(wù)院相關(guān)主管部門先后在水運（2005）、公路（2011）、房建（2014）領(lǐng)域頒布了分包管理辦法，針對房建（2014）、水運（2016）工程又相繼制定了詳盡的施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認(rèn)定查處管理辦法，以部門規(guī)章的形式明確了分包范圍、資質(zhì)要求以及違法分包形式與認(rèn)定處罰原則。

鐵路建設(shè)市場分包概念的提出相對較晚，《中國鐵路總公司關(guān)于開展鐵路建設(shè)項目施工分包試點工作的通知》（鐵總建設(shè)〔2017〕246號）以負(fù)面清單形式界定了專業(yè)工程分包范圍[2]，目前僅在部分建設(shè)單位開展試點工作。

2? 架子隊與分包用工模式對比分析

2.1 架子隊用工模式問題分析

隨著施工企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的急劇擴張、施工任務(wù)的大幅增加，正式員工的數(shù)量補充無法滿足架子隊組織模式的需要，也不符合減少管理層級、縮短管理鏈條的扁平化管理要求。以鐵路工程建設(shè)高峰期用工900人為例，每個架子隊工班數(shù)量不宜超過5個，需至少增加管理人員54～68人（見表1），且有經(jīng)驗、善協(xié)調(diào)的管理人員不足造成架子隊管理松散、生產(chǎn)效率不高。

架子隊模式被盲目地、形式化地執(zhí)行。實踐中一是采取組建名義上的架子隊，實際卻以分包方式組織施工，簽訂陰陽合同、做兩套賬，表面是對勞務(wù)、材料與設(shè)備進行拆分并分別結(jié)算，暗處實為大包;二是將分包企業(yè)的管理人員編入架子隊，實際按清單綜合單價進行施工結(jié)算;三是“包工頭”隱匿于架子隊，擔(dān)任架子隊管理人員，直接與“包工頭”進行勞務(wù)結(jié)算[3]。無論哪種方式均未改變以往“包工頭”承包工程的實質(zhì)，且架子隊模式對技術(shù)管理人員的需求數(shù)量也成為不可調(diào)和的主要矛盾因素，架子隊用工組織模式已名存實亡。

2.2 分包用工模式問題分析

施工現(xiàn)場分包隊伍準(zhǔn)入門檻低，履約能力與意識普遍不良，抱有僥幸、暴利心理，進場擠破頭低價入圍，虧本了就跑路扯皮，不達(dá)目的便停工鬧事、消極怠工甚至惡意討薪，投機心理強、履約意識差、信譽度不良，“包工頭”式的組織模式仍普遍存在[4]。注冊多家公司，隨時隨地改頭換面便卷土重來，違約成本低廉，幻想與其共擔(dān)風(fēng)險是不切實際的，實干創(chuàng)業(yè)者少，缺乏打造專業(yè)化隊伍的主動性與創(chuàng)造性。

分包隊伍背景深厚，分包工程經(jīng)被多次轉(zhuǎn)包，實際施工人利潤微薄甚至虧損，施工過程偷工減料、消極對抗、不服管理、無理要挾，迫使總包單位讓步，質(zhì)量安全隱患層出不窮，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟信譽損失。層層轉(zhuǎn)包更使得利益主體多元化，團隊喪失凝聚力與戰(zhàn)斗力。

總包項目部與勞務(wù)用工間屬間接管理，作業(yè)層管理制度辦法不健全更加劇了總包與分包隊伍管理不協(xié)調(diào)不同步現(xiàn)象，質(zhì)量安全責(zé)任無法有效傳遞到分包隊伍，管理熱情不高、流于形式，出現(xiàn)嚴(yán)峻的以包代管、包而不管現(xiàn)象。

2.3 架子隊與分包用工模式對立統(tǒng)一關(guān)系分析

架子隊實質(zhì)是改變管理層與作業(yè)層兩層分離問題而設(shè)計出的勞務(wù)用工組織模式，其優(yōu)勢在于奪回了施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理的主動權(quán)，勞務(wù)人員歸屬感強，服從命令聽指揮，保證了總包企業(yè)規(guī)章制度在作業(yè)層上的落實，能夠充分發(fā)揮總包企業(yè)技術(shù)管理、資源配置上的優(yōu)勢，使得質(zhì)量、安全、進度、成本四大目標(biāo)可控，防范分包中普遍存在的以包代管、包而不管等不作為、難作為現(xiàn)象。

“麻雀雖小、五臟俱全”，復(fù)雜的組織架構(gòu)背后是其對管理人員數(shù)量的過分依賴，目前企業(yè)管理人員的增長速度無法滿足施工任務(wù)的增長，且管理層級延長，管理成本提高，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，最終導(dǎo)致施工企業(yè)紛紛拋棄架子隊，迫于業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)化管理要求又不得不搞形式主義。

鐵路建設(shè)項目施工分包試點象征著分包用工模式由幕后走向臺前，分包在鐵路工程建設(shè)中的地位逐步得到承認(rèn)，然而鐵路建設(shè)中隱匿于架子隊背后的工程分包經(jīng)驗提醒我們，層層轉(zhuǎn)包、以包代管仍屢禁不止，如不改進現(xiàn)有分包用工管理將重蹈其它施工領(lǐng)域工程分包困境的覆轍。

3? 改進勞務(wù)用工管理的建議

3.1 建立健全作業(yè)層管理制度辦法

勞務(wù)分包形式的勞務(wù)輸入仍將在較長一段時間作為勞務(wù)輸入的主要方式，企業(yè)在分包管理方面已推出系列制度辦法，而作業(yè)層制度建設(shè)方面卻是一塊短板，管理人員往往力不從心，缺乏強有力的抓手，建立健全作業(yè)層管理制度辦法是有效傳遞壓力、消除以包代管的基礎(chǔ)與保障。

3.2 擴大分包商選擇范圍實現(xiàn)充分競爭

目前邀請招標(biāo)作為分包隊伍選擇的主要方式，人為干預(yù)指定分包、利益往來利益輸送現(xiàn)象突出?？刹扇」_競標(biāo)的方式選擇分包隊伍，設(shè)置審批條件，對企業(yè)入庫合格分包商開放分包招標(biāo)平臺。

3.3 分包招標(biāo)設(shè)置標(biāo)底避免惡意低價競標(biāo)

建立標(biāo)準(zhǔn)分包工序庫，制定企業(yè)內(nèi)部分包成本指導(dǎo)價，在分包工程招標(biāo)時設(shè)置標(biāo)底，防范惡意低價中標(biāo)及不平衡報價，讓分包商有利可圖，建立良性的市場競 爭環(huán)境。

3.4 對分包商實施更為精細(xì)化的分級管理

重視分包商的考核評價以及結(jié)果運用，通過考評結(jié)果對分包商劃分五個等級：黑名單分包商、不合格分包商、合格分包商、優(yōu)質(zhì)分包商與戰(zhàn)略合作分包商，建立配套管理制度對不同等級的分包商給予工程量劃分、保證金、投標(biāo)加分、支付比例等方面限制或政策優(yōu)惠，對分包商實施更精細(xì)化的管控。

3.5 利用信息化手段倒逼管理提升

制度不能有效地落地執(zhí)行，權(quán)力運行缺乏制約監(jiān)督在分包管理中被長期詬病，信息化平臺建設(shè)旨在做到“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”，經(jīng)辦人員按權(quán)責(zé)分工在平臺上進行決策或操作，根據(jù)管理水平分級授權(quán)，根據(jù)專業(yè)能力局部授權(quán)，設(shè)立權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡地監(jiān)督機制，形成基礎(chǔ)工作扎實、決策有依有據(jù)、權(quán)力運行透明、監(jiān)督考核完備的運行體系。

3.6 培育自有技術(shù)骨干擔(dān)任作業(yè)層班組長

班組是施工一線的最小作業(yè)單元，在現(xiàn)場作業(yè)或帶班作業(yè)的班組長是直接控制作業(yè)面施工質(zhì)量的責(zé)任人，為夯實質(zhì)量基礎(chǔ)，強化作業(yè)層管理，蒙華鐵路在全線推廣班組長工程質(zhì)量責(zé)任制[5]，通過明確關(guān)鍵工序班組長及其質(zhì)量責(zé)任，規(guī)范管理，將技術(shù)、質(zhì)量、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)落實到作業(yè)層、作業(yè)面，在鐵路工程建設(shè)中取得了積極的示范作用，并為鐵路工程分包積累了寶貴的經(jīng)驗，然而現(xiàn)場管理的實際行為人依然是分包負(fù)責(zé)人，總包單位的管理仍屬于間接管理，建議通過培育自有技術(shù)骨干擔(dān)任作業(yè)層班組長，扭轉(zhuǎn)作業(yè)層不聽指揮不服從管理的被動局面，收回作業(yè)層管控的主動權(quán)，同時為企業(yè)儲備以特種作業(yè)工種、高技能建筑工人為主的自有建筑工人隊伍，以適應(yīng)瞬息萬變的勞務(wù)用工制度改革。

3.7 優(yōu)化項目部組織架構(gòu)、理順各級職能

干負(fù)干的責(zé)任、管負(fù)管的責(zé)任，只有理順管理層與作業(yè)層各級職能，才能實施有效的監(jiān)督考核與責(zé)任追究。管理層負(fù)責(zé)目標(biāo)控制，取消架子隊，將技術(shù)與管理職能上移;作業(yè)層班組長負(fù)責(zé)作業(yè)質(zhì)量與施工安全，將現(xiàn)場管理權(quán)力下放。

4? 展望

專業(yè)作業(yè)企業(yè)將成為總包單位勞務(wù)輸入的主要方式，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)[2017]19號）提出推動勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，以專業(yè)作業(yè)企業(yè)作為勞務(wù)用工的主要載體，大力培育砌筑、木工、電工以及鋼筋制作等以作業(yè)為主的專業(yè)企業(yè)。

《關(guān)于培育新時期建筑產(chǎn)業(yè)工人隊伍的指導(dǎo)意見》（征求意見稿）更進一步提出新型用工體系下施工承包企業(yè)自有建筑工人為骨干，專業(yè)作業(yè)企業(yè)自有建筑工人為主體的多元化用工方式。

工程總承包是施工總承包企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然方向，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）指出建設(shè)單位應(yīng)優(yōu)先選用工程總承包模式，政府投資項目和裝配式建筑應(yīng)積極采用工程總承包模式，建議企業(yè)在分包商分級管理的基礎(chǔ)上著力培育一批優(yōu)質(zhì)、戰(zhàn)略合作專業(yè)承包企業(yè)向總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，為工程總承包儲備優(yōu)質(zhì)分包商資源。

參考文獻：

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