工程項目分包方與非合同方的沖突來源、分類及管理

唐冰松

(湖州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 湖州 313000)

0 引言

隨著時代的發(fā)展，建筑工業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向日益明確，代表著高度專業(yè)化的分包方以更高頻率出現(xiàn)在項目管理團隊中。有關(guān)人員常常重視項目管理主體(發(fā)包方、監(jiān)理方和承包方)之間的沖突，卻經(jīng)常忽視分包方面臨的各種矛盾沖突。實踐證明，不解決好分包方的沖突，不僅影響分包工程的施工質(zhì)量，還會影響項目整體質(zhì)量。加強分包方?jīng)_突研究具有重要現(xiàn)實意義。

現(xiàn)階段，關(guān)于沖突問題的研究中，多數(shù)側(cè)重于沖突的定義、表現(xiàn)形式和管理途徑等定性描述[1-2]；少數(shù)側(cè)重于單一的沖突事由，如資源沖突、個性沖突、項目內(nèi)外沖突、PPP項目各方利益沖突、Partnering模式?jīng)_突的解決等[3-10]。已有的關(guān)于分包方的研究多數(shù)集中在分包方與總包方關(guān)系方面[11-12]，較少涉及分包方與其他主體的研究；少量談及分包方與監(jiān)理方關(guān)系方面的論述僅僅停留在寬泛描述的層次[13-16]，對分包方與其他主體關(guān)系的敘述不僅不夠全面，內(nèi)容也缺乏必要的深度和廣度。目前對分包方?jīng)_突研究不夠深入的局面亟須改變。

本文將重點關(guān)注分包方與非合同方主體(發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方)的沖突問題，通過列舉具體沖突事件的方式，分析分包方與非合同方?jīng)_突的來源，按照沖突成因、屬性、合同與關(guān)系3個標準對沖突事件進行分類，并提出管理分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方、其他分包方之間沖突的具體策略。

1 分包方與非合同方的關(guān)系

常見的工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩類。其中，專業(yè)分包沖突最為常見(如果本文沒有特別說明分包類型，一般是指專業(yè)分包，下同)。分包方最重要的合作伙伴是總包方，雙方通過簽訂分包合同建立合作關(guān)系，總分包沖突是分包方最應(yīng)重視的沖突。然而，分包方既需要接受發(fā)包方的領(lǐng)導(dǎo)，接受監(jiān)理方的監(jiān)督，又需要做好與其他分包方的配合工作。在與這些主體的互動過程中，分包方難免與其發(fā)生沖突。本節(jié)將詳細闡述分包方與這些主體(除總包方外)的關(guān)系。

1.1 分包方和發(fā)包方的關(guān)系

發(fā)包方和分包方?jīng)]有直接的合同關(guān)系，業(yè)務(wù)上沒有直接的管理與被管理關(guān)系?？偘皆诖_定分包方時，需要得到發(fā)包方的認可。分包人須服從總包人轉(zhuǎn)發(fā)的發(fā)包人與分包工程有關(guān)的指令。未經(jīng)總包人允許，分包人不得以任何理由與發(fā)包人發(fā)生直接聯(lián)系，分包人不得直接致函發(fā)包人，否則將構(gòu)成事實上的違約。除了總包人直接委托分包人之外，還存在另外一種確定分包方的形式——指定分包。一般而言，發(fā)包方越過總包方直接指定分包方屬于違法分包。然而，在現(xiàn)實的工程項目中，發(fā)包方指定分包方的情況比比皆是。指定分包模式由于分包方與發(fā)包方的關(guān)系密切，總包方在對分包方的日常管理中缺乏強有力的管理效果，總包方罷工的現(xiàn)象屢見不鮮。發(fā)包方直接指定分包方的弊端顯而易見。但如果發(fā)包方在分包合同中指定分包方，并經(jīng)總包方認可，與總包方共同約定管理分包方的辦法，只要在實際的管理中嚴格按照分包合同約定的條款執(zhí)行，這樣的指定分包行為是合法的?？偘胶头职降年P(guān)系如圖1所示。

圖1 總包方和分包方的關(guān)系

1.2 分包方和監(jiān)理方的關(guān)系

監(jiān)理方與總包方有嚴格意義上的監(jiān)督關(guān)系。分包方的工作受總包方委托，屬于總包合同的部分工作，在業(yè)務(wù)上受到監(jiān)理方的嚴格監(jiān)督。分包方的施工給監(jiān)理方的監(jiān)督工作帶來了困難，原因在于對分包方的監(jiān)督需要通過總包方來實現(xiàn)，而延長管理長度對管理效果和效率來講均是相當不利的。為了提高分包方的管理效率，監(jiān)理方一般在項目開始前就與發(fā)包方、總包方、分包方約定監(jiān)督管理模式。

常見的管理模式有：

(1)監(jiān)理方、總包方和分包方現(xiàn)場共同管理模式。該模式指三方共同到施工現(xiàn)場對某一事務(wù)進行監(jiān)理，在三方共同見證下簽字認可。

(2)分包合同約定現(xiàn)場監(jiān)督事務(wù)由監(jiān)理方到場即可，監(jiān)理方及時將監(jiān)理結(jié)果告知總包方，必要時總包方出席現(xiàn)場。

兩種模式的重要區(qū)別是第二種模式需要總包方授權(quán)，認為分包方的行為代表了總包方的施工行為。從中可以看出，兩種監(jiān)管模式均有一個共同點，即無法繞開總包方對分包方的監(jiān)管。一旦監(jiān)理方和分包方發(fā)生沖突，均需總包方出面解決。兩種監(jiān)理模式如圖2所示。

圖2

1.3 分包方和其他分包方的關(guān)系

如果總包方將幾項專業(yè)工作分包給幾個專業(yè)的分包商，則分包方的關(guān)系對項目施工非常重要。眾所周知，不同分包方的工作范圍有明顯工作界面，工作界面上的工作銜接需要分包方高效協(xié)作配合才能處理好。如果分包方?jīng)_突摩擦不斷，不僅給彼此的本職工作帶來麻煩，還會影響其他項目各方的工作。因此，總包方與各個分包方簽訂分包合同時，應(yīng)明確分包界面條款，提出切實可行的處理辦法，為分包方的高效配合協(xié)作奠定合同基礎(chǔ)。多個分包方之間的關(guān)系如圖3所示。

圖3 多個分包方之間的并列關(guān)系

2 分包方與非合同方?jīng)_突來源

分包方不僅與總包方有直接的工作聯(lián)系，與沒有直接合同關(guān)系的發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方也有直接接觸。上節(jié)分析了分包方和發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方之間的工作關(guān)系，本節(jié)將基于這些關(guān)系闡述分包方與這些主體可能發(fā)生的沖突。

2.1 分包方與發(fā)包方?jīng)_突

分包合同雖然規(guī)定總包方直接管理分包方，但現(xiàn)場的發(fā)包方代表會直接與分包方一線工人打交道，往往會導(dǎo)致以下沖突：

(1)發(fā)包方代表難免對工作不滿意之處提出意見，對分包方工作提出更多要求。如果分包方對發(fā)包方的各種指令不予理會，發(fā)包方代表和分包方工作人員在現(xiàn)場可能發(fā)生言語沖突，不過沖突一般會很快轉(zhuǎn)移到總包方身上，所以沖突不太可能持久，影響力也有限。

(2)在工程進度款撥付和結(jié)算工程尾款時，發(fā)包方和分包方可能發(fā)生越級沖突。

(3)分部分項工程驗收和竣工驗收時，雙方對驗收標準出現(xiàn)分歧。

(4)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

2.2 分包方與監(jiān)理方?jīng)_突

雖然監(jiān)理規(guī)范規(guī)定監(jiān)理方可以對分包方行使監(jiān)理權(quán)，但分包方真正的上級單位是總包方。有時監(jiān)理方直接監(jiān)督分包方顯得無力，監(jiān)理方對分包方的行為提出異議時，分包方時常我行我素，對監(jiān)理方的指令不予理會。監(jiān)理方一方面懊惱無奈；另一方面，只能將矛頭指向總包方，這樣的監(jiān)督模式顯然效率不高。分包方與監(jiān)理方?jīng)_突主要有：

(1)監(jiān)理方對分包方直接發(fā)出指令難以奏效時，往往氣急敗壞，對分包方惡語相向，甚至引發(fā)肢體沖突。

(2)簽發(fā)進度款和結(jié)算價款沖突。監(jiān)理方對分包方申報進度款和結(jié)算價款有審核審批權(quán)，容易引起沖突。

(3)個性沖突。

(4)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

2.3 分包方與其他分包方?jīng)_突

一般項目只有一個總包方，但可能有多個分包方，分包方之間的相處尤為重要。多個分包方一起共事，互相配合默契是關(guān)鍵。不同專業(yè)分包方存在多個專業(yè)施工界面，界面處理不好，沖突就會發(fā)生。分包方的協(xié)作問題一般在分包合同有所體現(xiàn)，包括分包方的責(zé)任與義務(wù)，為配合協(xié)作其他分包方應(yīng)提供人力、資金、技術(shù)等。分包方互相協(xié)作配合產(chǎn)生沖突一般基于兩個因素：一是分包合同；二是關(guān)系。具體沖突主要有：

(1)分包方是否嚴格履行分包合同。

(2)分包合同是否完備。

(3)后者決定了分包方互相配合協(xié)作是否積極妥善解決雙方存在的爭端因素。雙方關(guān)系好，沖突自然就少；反之，沖突就多。

(4)總包方的意愿和態(tài)度是影響分包方相處的重要因素。善于管理分包方的總包方一般能使分包方較好地相處共事，缺乏管理能力的總包方則有可能把團隊帶入深淵。

(5)個性沖突。

(6)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

3 分包方和非合同方?jīng)_突的分類

根據(jù)已有的沖突分類方法[17]，可以將分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方之間的沖突按照沖突成因、屬性、合同與關(guān)系3個維度進行分類。分類的目的：一是為了更加全面系統(tǒng)地看待沖突；二是為提高沖突管理效率提供必要的理論支持。分類結(jié)果見表1～表3。

表1 分包方和非合同方?jīng)_突按成因分類

表2 分包方和非合同方?jīng)_突按屬性分類

表3 分包方和非合同方?jīng)_突按合同與關(guān)系分類

4 分包方與非合同方?jīng)_突的管理

通過以上分析可知，總包方作為分包方的直管上級，在管理分包方?jīng)_突方面扮演著重要角色?？梢哉f，分包方與總包方、監(jiān)理方及其他分包方發(fā)生的沖突均可以通過動員總包方參與協(xié)調(diào)這條途徑實現(xiàn)。

(1)分包方與發(fā)包方?jīng)]有直接的利益關(guān)系，他們的沖突一般根源在總包方，如總包方的不作為、亂作為導(dǎo)致分包方利益受損，分包方進而尋求發(fā)包方幫助，分包方迫于無奈越過總包方與發(fā)包方建立聯(lián)系。出于分包方和發(fā)包方的關(guān)系，雙方?jīng)_突一般強度不劇烈，且難以持久，形成的影響較為有限，一般不會對項目造成決定性影響。管理這種沖突的常用辦法是轉(zhuǎn)移矛盾，發(fā)包方將沖突焦點轉(zhuǎn)向總包方，總包方是分包方的“直管”領(lǐng)導(dǎo)，由總包方解決分包方的訴求。如果分包方的利益訴求是合理的，發(fā)包方應(yīng)督促總包方滿足分包方的需求；如果分包方的利益訴求是不合理的，對無理取鬧的分包方應(yīng)直接予以否決。

(2)分包方與監(jiān)理方同樣沒有合同關(guān)系。監(jiān)理規(guī)范和分包合同規(guī)定分包方應(yīng)服從監(jiān)理方的管理，然而現(xiàn)實中，分包方需要面對發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方多個“婆婆”的管理，特別是對“婆婆”們就同一事務(wù)的不同指示深感頭疼，應(yīng)聽從哪方意見成了分包方最為煩惱的問題。在矛盾復(fù)雜的情形下，分包方與監(jiān)理方的沖突是可能發(fā)生的。為了避免沖突，應(yīng)要求發(fā)包方與總包方、監(jiān)理方劃清各自管理的界限，分工有序，避免出現(xiàn)重復(fù)指令、矛盾指令等令人無所適從的情況。明確總包方才是分包方唯一的指令源，發(fā)包方、監(jiān)理方的指令通過總包方的傳達實現(xiàn)，真正為分包方順利開展工作創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。

(3)分包方與其他分包方的相處同樣重要。上節(jié)分析了分包方與其他分包方共同開展工作時可能發(fā)生的沖突。分包方之間的沖突管理包括兩個方面：一是沖突的他人管理；二是沖突的自我管理。沖突的他人管理一般指總包方作為沖突管理的主力，協(xié)調(diào)分包方?jīng)_突。分包方?jīng)_突最重要的起因是分包方之間的工作界面劃分不清，總包方和分包方除了需要在分包合同中約定各分包方在工作界面銜接工作時的責(zé)任與義務(wù)外，還需要總包方在管理各分包方時，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮自己是“大老板”的角色，避免各個分包方出現(xiàn)大的沖突影響項目建設(shè)。分包方?jīng)_突的自我管理要求分包方互相發(fā)揮主觀能動性和積極性，及時介入矛盾，盡最大努力管理沖突，盡量避免轉(zhuǎn)移沖突矛盾，增加沖突管理成本。

5 結(jié)語

分包方和非合同方(發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方)的沖突在各類工程項目沖突中雖不算主流沖突，但造成的影響不容忽視。項目管理者應(yīng)正視沖突對項目造成的危害，采取有效的管理措施，嚴防沖突升級。本文在對項目團隊主流沖突進行梳理后，研究分包方與非合同方主要成員的沖突尤為必要，通過列舉具體沖突事例的方式，分析了分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方?jīng)_突的來源，這些沖突在項目管理中較為常見。隨后，按照沖突的成因、屬性以及合同與關(guān)系3個分類標準對這些沖突進行分類。沖突的系統(tǒng)分類有助于相關(guān)人員以更加專業(yè)的視角認識沖突，對提高沖突管理效率大有裨益。在此基礎(chǔ)上，提出了管理這些沖突的策略建議。

項目管理團隊主要成員(發(fā)包方、監(jiān)理方、總包方和分包方)之間的沖突大致已梳理完畢，從已有的結(jié)果來看，各類型的沖突管理方式與各主體的合同和管理關(guān)系聯(lián)系甚大，甚至起到?jīng)Q定性作用。管理項目沖突需要首先分析沖突雙方在團隊中所處的位置，梳理雙方與哪些主體存在合同與管理關(guān)系，進而提出針對性的管理策略。

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