適應(yīng)性項目框架在微型企業(yè)核心開發(fā)項目管理中的應(yīng)用

唐驊

(上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院，上海 200030)

0 引言

項目管理理論成熟于歐美?，F(xiàn)有的項目管理標準大多由歐美相關(guān)機構(gòu)制定，并由其提供相應(yīng)的咨詢、評估及認證服務(wù)。適應(yīng)性項目框架也是由歐美項目管理專家提出的，與之成組的相關(guān)項目類型分類有傳統(tǒng)項目管理、極限項目管理和限極項目管理。傳統(tǒng)項目管理適用于目標明確且方案明確的項目；適應(yīng)性項目框架適用于目標明確但方案尚不明確的項目；極限項目管理和限極項目管理適用于目標和方案都不明確的項目，通常是指科研類項目。傳統(tǒng)項目管理面對的是理想世界，適應(yīng)性項目框架面對的是真實世界，特別適合以客戶為中心，以客戶為驅(qū)動，盡早進入市場，需要在變化中找到最佳方案，需要立即停止不必要成本投入的項目。波士頓咨詢公司等知名企業(yè)都已經(jīng)有成功且成熟的適應(yīng)性項目框架的項目管理模式。許多知名的項目管理專家，諸如Robert K.Wysocki等已經(jīng)成功地為多家企業(yè)提供與適應(yīng)性項目框架相關(guān)的應(yīng)用支持及咨詢?？傊?，適應(yīng)性項目框架的應(yīng)用研究在國外已經(jīng)較為成熟。

當前，國內(nèi)很多人對項目管理的理解仍局限于傳統(tǒng)項目管理的范圍：對項目類型的分類還主要局限于單個項目、項目組和項目群的方式；在項目管理的過程中還需要完整定義項目范圍、精確細化項目分解結(jié)構(gòu)、明確關(guān)鍵路徑，并依賴于一些專業(yè)的項目管理軟件，如Microsoft Project等；在項目推進過程中，認為應(yīng)嚴格控制變更甚至抵制變更，因為任何變更都會引起項目周期的變化，特別是當關(guān)鍵路徑上的某些項目任務(wù)將發(fā)生變更時。但是，這并不是真實的世界?，F(xiàn)代商業(yè)項目需要以客戶為中心，以客戶為驅(qū)動，搶占進入市場的窗口期，這意味著一切都需要及時改變，以適應(yīng)變化的需求，未來在當下不可預(yù)知，傳統(tǒng)的項目管理模式很難適用，甚至背道而馳。目前，國內(nèi)普遍對適應(yīng)性項目管理框架不熟悉，相關(guān)文獻很少。由此可見，該項目管理模型在國內(nèi)還沒有引起重視。

1 項目背景

平視顯示器(HUD)是一個有著光明市場前景的、非常好的產(chǎn)品概念。對于企業(yè)產(chǎn)品組規(guī)劃策略而言，一開始就投入車載前裝產(chǎn)品(出廠時就已經(jīng)安裝在車身上的設(shè)備或部件)的研發(fā)是不切實際的。原因如下：開發(fā)周期長，投入巨大，要嚴格執(zhí)行TS16949及相應(yīng)汽車主機廠的規(guī)則，市場潛力處于初級階段，失敗風(fēng)險非常高。然而，前裝HUD產(chǎn)品項目與企業(yè)生存密切相關(guān)，因此在戰(zhàn)略選擇上應(yīng)遵循先易后難、逐漸導(dǎo)入切換的原則，先進行后裝HUD(在車輛完成成品后，基于用戶選擇加裝的產(chǎn)品或附件)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。按產(chǎn)品類型分類，后裝HUD屬于消費電子產(chǎn)品，具有研發(fā)周期短、投入成本相對低廉、產(chǎn)品更新周期短等特點，產(chǎn)品執(zhí)行的相關(guān)標準較車載電子產(chǎn)品低得多。一般通過后裝HUD研發(fā)、生產(chǎn)和銷售實現(xiàn)對光學(xué)原理、產(chǎn)品系統(tǒng)的功能的實現(xiàn)和驗證，并借此機會拓展采購渠道，篩選培養(yǎng)可靠的供應(yīng)商。由于處于大股東的母公司FD和國內(nèi)外知名的汽車主機廠有著長期健康穩(wěn)定的供售關(guān)系，因此對于微型初創(chuàng)企業(yè)D來說潛在的大客戶是非常確定的。在進行后裝HUD的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場推廣及產(chǎn)品客戶服務(wù)的過程中鍛煉磨合企業(yè)團隊，找出短板，并及時補充、優(yōu)化。在此之前，后裝HUD已經(jīng)完成開發(fā)驗證實現(xiàn)量產(chǎn)，并在電商平臺上率先發(fā)售，為微型初創(chuàng)企業(yè)D帶來了穩(wěn)定的營業(yè)收入，為前裝HUD的產(chǎn)品研發(fā)提供了有力的資金支持。在具備上述這些條件的同時，微型初創(chuàng)企業(yè)D決定開始其首個車載前裝HUD的產(chǎn)品開發(fā)項目。

2 應(yīng)用適應(yīng)性項目框架

2.1 篩選匹配的項目管理模型

傳統(tǒng)項目管理模型和適應(yīng)性項目框架所適合的項目特征見表1。

當前，前裝HUD開發(fā)項目面臨下述客觀條件：沒有完整的解決方案，找不到完整解決方案的風(fēng)險很高，項目的成功至關(guān)重要，熟悉的現(xiàn)有項目管理模型都不奏效，適應(yīng)性項目框架模型是唯一有希望找到可接受解決方案的項目管理模型。因此，最后選擇適應(yīng)性項目框架作為該項目唯一適用的項目管理策略。

表1 傳統(tǒng)項目管理模型和適應(yīng)性項目框架特征對比

2.2 應(yīng)用適應(yīng)性項目框架的前期準備

2.2.1 適應(yīng)性項目組織架構(gòu)

適應(yīng)性項目框架仍然是比較新的項目管理模型。在正式開始時，團隊應(yīng)進行適應(yīng)性項目框架理論的培訓(xùn)，在現(xiàn)有團隊成員的基礎(chǔ)上完善項目組織架構(gòu)。這一點非常重要。即使是在適應(yīng)性項目框架下，也要首先明確每個團隊成員的職責(zé)和聯(lián)系配合路徑，特別是在人員不整、一人身兼數(shù)個功能的情況下更是如此。

基于團隊成員的構(gòu)成特點，項目經(jīng)理負責(zé)設(shè)計適應(yīng)該前裝HUD需要的項目組織架構(gòu)，如圖1所示。

圖1 微型初創(chuàng)企業(yè)D前裝HUD產(chǎn)品研發(fā)項目組織架構(gòu)圖

只有在圖1所示的項目組織架構(gòu)下，從項目管理的角度上來說，各個必需的功能模塊或子團隊才算完整。團隊各功能組的成員都高度自覺、足夠?qū)I(yè)，且能積極主動地協(xié)助團隊其他成員，因此項目經(jīng)理或總經(jīng)理只需要提供建議和必要的咨詢即可，所需關(guān)注的重點主要是最年輕的團隊成員和實習(xí)生，應(yīng)更多地以引導(dǎo)和先示范后說明、最后糾正的方式管理這些團隊成員，提高項目團隊的工作執(zhí)行能力。由于團隊規(guī)模小，正式或非正式地與團隊所有成員進行溝通、組織團隊建設(shè)都非常容易。而在這一過程中，團隊的磨合也得以完成，從而形成較強的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

2.2.2 適應(yīng)性項目框架的項目生命周期

適應(yīng)性項目框架不同于傳統(tǒng)項目管理模式的項目周期，在制訂項目計劃時沒有詳細的項目范圍，通常情況有也可能沒有關(guān)鍵路徑。項目交付成果的功能及性能指標明確，但是交付成果的具體形式、形態(tài)等不到最后一刻不可知。上述特點決定了不可能做詳細的時間計劃，也不可能基于可以預(yù)知的未來規(guī)劃具體項目任務(wù)或項目活動。因此，適應(yīng)性項目框架的項目生命周期是獨特的，如圖2所示。

適應(yīng)性項目框架是一個迭代的過程，需要在項目生命周期內(nèi)及各周期循環(huán)中進行迭代。每個迭代過程都是團隊自身和客戶的一個學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的機會，也正是在這個迭代過程中和客戶一起發(fā)現(xiàn)并確定人力所能及的最佳或者最合適的解決方案。這正是前裝HUD這類適應(yīng)性項目框架項目成功的關(guān)鍵。

圖2 適應(yīng)性項目框架項目生命周期

2.3 實施適應(yīng)項目框架應(yīng)用

2.3.1 制定范圍三角形優(yōu)先級

適應(yīng)性項目框架包含5個變量：時間、成本、資源可用性、范圍和質(zhì)量。其中，時間、成本和資源可用性構(gòu)成三角形的邊，范圍和質(zhì)量構(gòu)成三角形的面。如圖3所示。

圖3 適應(yīng)性項目框架范圍三角形

適應(yīng)性項目框架的5個變量相互依存，一開始就把項目作為1個平衡的系統(tǒng)。如果出于某種原因需要改變1個變量時，至少要有1個其他的變量也跟著變化，以保持系統(tǒng)的平衡。同樣，可以依此確定5個要素的優(yōu)先級關(guān)系。實際上，只要控制時間、成本和資源可用性即可，范圍和質(zhì)量會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化響應(yīng)。該前裝HUD產(chǎn)品研發(fā)項目的5個變量的優(yōu)先級排列見表2。

表2 前裝HUD研發(fā)項目范圍三角形平衡矩陣

2.3.2 界定該適應(yīng)性項目框架項目的范圍

在該適應(yīng)性項目框架項目范圍定義的流程中，需要產(chǎn)出并交付2個文檔：項目總體綜述(Project Overview Statement，POS)和需求分解結(jié)構(gòu)(Requirement Breakdown Structure，RBS)。

(1)制定前裝HUD產(chǎn)品開發(fā)項目的《項目總體綜述》。制定該文件的前提準備工作是制定滿意條件書(Condition of Satisfaction，COS)。滿意條件書主要由以下幾個方面構(gòu)成：產(chǎn)品適用于乘用車前裝設(shè)備要求，基本光學(xué)功能參數(shù)，硬件基本規(guī)格、性能及功能，軟件系統(tǒng)平臺選擇，用戶界面的基本功能要求，首批引入的汽車主機廠客戶，銷售規(guī)模以及該項目所代表的商業(yè)價值的總體期望值。適應(yīng)性項目框架的項目總體綜述不需要繁復(fù)、詳細的文件，通常情況下只需要包括定義當前版本的目標，確定當前版本的目的，設(shè)定成功的標準，列舉主要的假設(shè)、風(fēng)險和困難。將以上問題描述清楚，即可啟動項目。

(2)制定《需求分解結(jié)構(gòu)》。首先，需要啟發(fā)需求，確定可以在該產(chǎn)品項目中滿足的需求。如果說《項目總體綜述》是該產(chǎn)品開發(fā)項目的總綱，那么《需求分解結(jié)構(gòu)》將引導(dǎo)項目組制定中等級別的工作分解結(jié)構(gòu)，從而確定將按什么樣的邏輯來逐步認知、探索、發(fā)現(xiàn)，并形成解決方案。這是適應(yīng)性項目框架的項目能成功的核心。啟發(fā)需求的方法主要有小組協(xié)調(diào)會議、采訪、觀察、需求再利用、業(yè)務(wù)流程分析、原型、用戶故事、用例場景。根據(jù)客戶團隊經(jīng)驗、開發(fā)團隊的經(jīng)驗、項目的復(fù)雜性和本質(zhì)屬性、會議協(xié)調(diào)者的經(jīng)驗等，選定“原型”需求啟發(fā)方法。該方法的優(yōu)勢在于：產(chǎn)生創(chuàng)新想法，用戶能闡述清楚其想要的東西；用戶找出未被識別出的需求，以客戶為中心；早期驗證概念，刺激思維過程。當然，“原型”需求啟發(fā)方法也有相應(yīng)的風(fēng)險：客戶可能想要實施這個原型，很難知道何時停止，需要專業(yè)技能，缺少文檔。然而，結(jié)合微型初創(chuàng)企業(yè)D的現(xiàn)狀特征和前裝HUD的市場現(xiàn)狀和設(shè)立該產(chǎn)品項目的背景，上述優(yōu)勢正是當前所需要的，下屬風(fēng)險所列因素正是當前具備的，因此“原型”需求啟發(fā)方法完全匹配項目推進需求。運用該方法確定當前版本的需求，并制定當前版本的《需求分解結(jié)構(gòu)》，如圖4所示。其次，確認運行該前裝HUD項目要依照適應(yīng)性項目框架的流程進行項目管理。主要依據(jù)以下條件的滿足完成這一項目管理流程的確認：目標明確，解決方案不明確，開發(fā)團隊成員經(jīng)驗豐富，客戶團隊成員經(jīng)驗豐富，組織情況不斷變化，項目情況是動態(tài)的(特征或功能不斷變化)。

2.3.3 開發(fā)中級工作分解結(jié)構(gòu)

中級工作分解結(jié)構(gòu)是確定這個版本中需要構(gòu)建哪些功能，是對目標聲明的名詞性分解結(jié)構(gòu)。中級分解結(jié)構(gòu)不顯示構(gòu)建那些功能所需要執(zhí)行的任務(wù)。在適應(yīng)性項目框架流程的這個階段，對于未來還不夠了解，也就沒有必要花費時間創(chuàng)建完整而詳細的工作分解結(jié)構(gòu)。在所有周期的任何時候，都有可能最終生成完整的工作分解結(jié)構(gòu)，但不能確定究竟是在何時何地。在適應(yīng)性項目框架中，直到非常確信它是什么并且真正需要它的時候，才會構(gòu)建詳細的工作分解結(jié)構(gòu)。其目的是把工作分解結(jié)構(gòu)分解到能夠合理估計出每個功能所需要的時間和資源的程度。鑒于微型初創(chuàng)企業(yè)D的前裝HUD項目的實際情況，構(gòu)建中級分解結(jié)構(gòu)包含兩級分解結(jié)構(gòu)。主要定義第一階段需要構(gòu)建什么以及與之相適應(yīng)的各功能模塊及項目準備工作的內(nèi)容，其中包含一定的前后邏輯和并行關(guān)系，如圖5所示。

2.3.4 估算團隊資源

在界定適應(yīng)性項目框架的項目的范圍及上述相關(guān)工作之后，項目團隊特別是核心團隊就要被派駐進項目。這是為了在該版本范圍界定階段的定義部分結(jié)束時參與需求收集會議。核心團隊僅是項目團隊的一部分，在版本項目計劃中需要根據(jù)技術(shù)或者職稱等情況確定其余成員。初始階段只有一個高級工作分解結(jié)構(gòu)，對資源的需求認識還相當主觀，必須承擔(dān)由此帶來的風(fēng)險。根據(jù)預(yù)算和時限，能夠判斷出這些預(yù)算能承擔(dān)多少全職職位，在通過該版本范圍等項目計劃后，即可補充團隊成員。適應(yīng)性項目框架的項目團隊成員需要100%地全程參與項目，這是一個緊密結(jié)合、忠于項目和客戶的團隊，團隊成員只有非常有效和高效地在一起合作，才能成功找到解決方案。

圖4 前裝HUD產(chǎn)品開發(fā)項目需求分解結(jié)構(gòu)

圖5 前裝HUD產(chǎn)品研發(fā)項目中級工作分解結(jié)構(gòu)

2.3.5 排列功能需求的優(yōu)先級

核心團隊必須以中級工作分解結(jié)構(gòu)為起點，排列出功能和子功能的優(yōu)先級順序。在判斷各功能相對順序之前，需要確定一個標準，需要考慮的因素如下：風(fēng)險，復(fù)雜性，時長，商業(yè)價值，依存關(guān)系。在排列優(yōu)先級時，采用強制排序，見表3。

根據(jù)上述優(yōu)先級順序，確定第一階段功能大類的優(yōu)先級為光學(xué)、硬件、軟件及模塊結(jié)構(gòu)，再輔以一定的具有代表性的用戶界面設(shè)計用于完成原型。

2.3.6 制訂高級項目計劃

根據(jù)實際的戰(zhàn)略需求，把上述相應(yīng)的功能分配到各個周期內(nèi)，并做相應(yīng)的迭代。即，第一循環(huán)以驗證光學(xué)原理為主；第二循環(huán)確定硬件參數(shù)和可選硬件供應(yīng)商名錄；第三循環(huán)詳細設(shè)計軟件并實現(xiàn)相應(yīng)的用戶界面功能；第四階段進一步緊湊化原型機模塊；第五階段向汽車主機廠推薦引入這類整車廠的詳細項目產(chǎn)品需求，設(shè)立相應(yīng)的客戶產(chǎn)品項目。適應(yīng)性項目框架的應(yīng)用可能到第五階段就要收尾，轉(zhuǎn)而以傳統(tǒng)項目管理模型與整車廠客戶對接，這也是為了匹配TS16949以及現(xiàn)行汽車行業(yè)通用的項目產(chǎn)品開發(fā)流程。在適應(yīng)性項目框架周期計劃階段，基本的組成部分被稱為“泳道”，即項目的平行工作流。在一個周期內(nèi)使用多個“泳道”是很好的風(fēng)險管理策略，可以單獨對每一個任務(wù)制定進度，減少資源使用沖突的風(fēng)險，減少延誤的可能性。

在適應(yīng)性項目框架計劃階段使用的“泳道”有兩種類型，分別是檢驗“泳道”和集成“泳道”。檢驗“泳道”的目的是研究思路、調(diào)查某一具體功能或特征的變體能否成為最終解決方案的一部分，在檢驗“泳道”中可驗證新思路的可行性。項目同時使用集成“泳道”，這類“泳道”負責(zé)將一些新功能和特征集成進當前的解決方案。在每個周期的極化過程中需平衡集成“泳道”和檢驗“泳道”，做到這一點的前提是要成功地管理項目范圍庫，這在適應(yīng)性項目框架下管理項目是非常關(guān)鍵的。項目范圍庫中累積的集成和檢驗“泳道”的歷時數(shù)目能夠?qū)芾碓擁椖刻峁椭Ｔ陧椖砍跗诜桨干胁幻鞔_時，增加檢驗“泳道”的數(shù)量，以便確認解決方案的未知部分。保持足夠多的檢驗“泳道”，以不斷發(fā)現(xiàn)和添加功能和特征供集成解決方案使用。在解決方案逐步明確后，將中心轉(zhuǎn)向集成“泳道”以便盡早地集成完整地解決方案。在已知大部分初步解決方案的情況下，隨著時間的推移，項目范圍庫規(guī)模的變化符合如圖6所示的模型。

表3 前裝HUD產(chǎn)品開發(fā)項目功能優(yōu)先級排序

圖6 隨著時間的推移項目范圍庫的變化

在上述制訂高級項目計劃的工作中，僅以第一循環(huán)光路驗證的項目周期計劃為例，以展示如何在適應(yīng)性項目框架模型下進行項目周期計劃制訂和管理，如圖7所示。

在規(guī)劃跟蹤具體項目任務(wù)活動時，使用相對簡單的工具，諸如白板記號筆以及《HUD產(chǎn)品研發(fā)項目任務(wù)清單》的簡單文檔，進行具體的任務(wù)制定、跟蹤等項目活動。

3 結(jié)語

適應(yīng)性項目框架的核心和驅(qū)動就是客戶，缺少這一基礎(chǔ)，適應(yīng)性項目框架的項目必定失敗。每個適應(yīng)性項目框架的項目周期循環(huán)的出口或者結(jié)束標志都是以客戶檢查點階段為收尾階段。這一階段中，需檢查在計劃初期所定義的優(yōu)先級功能是否得以實現(xiàn)；是否在期望或規(guī)定的時間窗口完成交付；所交付的項目成果與預(yù)期商業(yè)價值是否吻合；如何基于現(xiàn)階段所學(xué)經(jīng)驗進一步完善形成最終解決方案，或者為下一周期循環(huán)的入口提供足夠的輸入，以便構(gòu)建循環(huán)。

在進行項目績效評估時，仍以微型初創(chuàng)企業(yè)D的前裝HUD產(chǎn)品開發(fā)項目第一周期循環(huán)階段為例。評估要素主要是：基本實現(xiàn)第一周期循環(huán)階段項目目標；在計劃的時間范圍內(nèi)完成第一階段項目成果交付；完全有效地利用時間；充分利用現(xiàn)有資源；原型已成功向潛在汽車整車廠客戶展示，具體的汽車整車廠的客戶產(chǎn)品項目正在立項階段。

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圖7 前裝HUD產(chǎn)品開發(fā)項目第一階段項目周期計劃