如何讓師徒制在制造企業(yè)有效實施

孫丹

摘 要：隨著社會進步和技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的競爭除了市場、資源、技術(shù)的競爭，更大程度上是人才的競爭。在制造業(yè)行業(yè)普遍存在招工難、流動性大等特點的情況下，借助企業(yè)人力資源管理完善的體系，實行師徒制，提高員工的快速融入能力及員工的穩(wěn)定性，為制造型企業(yè)的發(fā)展奠定人才引進及培養(yǎng)基礎(chǔ)。闡述如何在制造型企業(yè)中建立師徒制管理體系，并落地實施。提出在實施過程中的有效策略和方法，以保證師徒制在制造型企業(yè)人才培養(yǎng)中發(fā)揮最大的效用。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 師徒制 有效 實施

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1003-9082（2019）10-0069-01

一、制造企業(yè)的用工特點

隨著我國經(jīng)濟由增量式發(fā)展向集約化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，制造企業(yè)的發(fā)展已進入轉(zhuǎn)型升級時期，產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設(shè)是制造企業(yè)人才隊伍建設(shè)中不可或缺的重要內(nèi)容。企業(yè)只有穩(wěn)定地擁有高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，才能推動企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和實現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和永續(xù)發(fā)揮。

近來年，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工業(yè)園區(qū)的建設(shè)及政府招商引資逐步深入，制造業(yè)遍地開花;制造型企業(yè)用工特點如下：

1.企業(yè)“訂單經(jīng)濟”：受訂單影響，制造企業(yè)不愿大量儲備一線員工，訂單少的時候裁員，訂單多的時候招工，容易造成短期內(nèi)招工困難。

2.用工主要集中在特定群體，主要招收18-35歲的年輕人，學習能力強、服從性好，便于管理，這種對勞動力年齡限制極大制約了勞動力的供給。

3.員工適應(yīng)性好。制造業(yè)對一線員工的技能水平要求不高，員工到企業(yè)工作能夠較快上崗。

4.勞動力的流動性大。

5.短期暫無法被技術(shù)投入代替。AI為未來發(fā)展方向，制造業(yè)人力成本高，待人工智能發(fā)展成熟之后，可替代性強。由于人工智能技術(shù)不成熟，技術(shù)投入大，短期勞動力暫無法被技術(shù)投入代替。

二、制造企業(yè)人力培養(yǎng)過程中幾大難點

1.招工難。國家政策刺激、就業(yè)機會增加;對新生代農(nóng)民工的重視不足;薪酬方面未建立公平、公正的薪酬機制;招聘渠道單一;招聘高峰時間集中（金三銀四或訂單量高峰時期）;

2.培訓難。員工流動性大，企業(yè)培訓成本高，不能全員進行持續(xù)深度培訓。制造企業(yè)由于人員素質(zhì)平均不高，在平時培訓中主要是接受一些“點”的培訓，而很少受到“面”的培訓。制造型企業(yè)操作流程固化，對標準和規(guī)范性操作比較嚴格，培訓材料比較枯燥無味，有些比較深澀，培訓效果轉(zhuǎn)化率低。加上培訓師資力量薄弱，不能對上崗后進行無縫對接和過程指導。

三、如何讓師徒制在制造型企業(yè)有效實施

如何有效解決制造企業(yè)人力培養(yǎng)過程中的幾大難點，師徒制顯然是一種比較傳統(tǒng)且行之有效的方式，充分體現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用”的管理思路。在新時代具備更現(xiàn)實的意義，可以迅速有效地提升新員工的工作技能，更能建立新員工同企業(yè)之間高于雇傭關(guān)系的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，更能夠有效解決制造企業(yè)人力培訓過程中難點問題。

首先，制定適合企業(yè)的師徒制管理制度。明確制度適用范圍、資格、職責、指導內(nèi)容及流程、考核、激勵、處罰、退出機制等。有了制度便有了執(zhí)行的依據(jù)，讓“無名”變?yōu)椤霸谄湮恢\其職”而名正言順。

其次，建立師傅資源池。師傅資源池的質(zhì)量直接影響著新員工培訓效果，以及新員工留存率，所以建立師傅資源池需要嚴格把關(guān)和審核。建立師傅資源池時，需要設(shè)定師傅資格、標準和數(shù)量比例，比如設(shè)定師傅須滿足司齡條件、上年度績效成績、本崗位或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)驗和資歷，同時能夠認同公司企業(yè)文化、態(tài)度積極，能夠影響和帶動他人等。然后再盤點企業(yè)當中可以擔任師傅的名單，并進行師徒制培訓。師傅資源池實行月度或季度刷新，不斷更新師傅資源池，豐富各類骨干人才資源。

第三，重視入職時師傅的確認。由公司的人力資源部或制造部門隨便確定一名師傅，后期會引起很多“不適癥”，比如師徒相互不認可、師傅無心教、授，徒弟敷衍塞責，導致在團隊中引起不和諧的一面而適得其反等各種問題。通過對師徒雙方的性格特點、崗位需要、師傅資源池的資源余量等進行梳理，由徒弟的直屬上司、部門經(jīng)理、人力資源部共同確定，并在《新員工引導書》上簽字備案。在確認師傅的時候，可以適當增加一些儀式感比較強的元素，比如每月集中舉行一次拜師儀式，通過互贈小禮品如書簽、記事本等，能夠大大提升雙方的體驗感和儀式感，同時需要避免互贈禮品成為師徒的負擔。

第四，做好新員工入職培訓。新員工入職培訓可以分為三個層級進行：公司級、部門級、崗位級。公司級統(tǒng)一由人力資源部進行，對公司介紹、公司級規(guī)章制度、薪酬福利、各類手續(xù)流程等進行統(tǒng)一培訓，接受準確的制度理解方式和釋義。部門級統(tǒng)一由部門指定的培訓人員，對新員工進行部門操作規(guī)范、標準、考核等進行培訓。崗位級培訓就比較適合采用師徒制培訓方式，進行一對一或一對多的方式進行，同時崗位級的培訓更能夠及時了解新員工的感受、思想動態(tài)，可適時調(diào)整師傅的方式方法和培訓節(jié)奏。新員工入職培訓，能夠很大程度上讓新員工盡快了解公司的規(guī)章制度、流程，以及企業(yè)文化，在后續(xù)的師徒制培訓中，避免因理解歧義導致方向走偏。

第五，制定好培訓計劃。由部門經(jīng)理和師傅共同制定詳細的的培訓計劃，可結(jié)合員工的《崗位說明書》判斷員工需要學習的內(nèi)容和需要掌握的技能、指導期限，同時也可以結(jié)合員工的簡歷和面試評價表等綜合判斷。大致可分為兩類：制度、流程、操作規(guī)范類;業(yè)務(wù)知識與技能類。針對后者，需要具體、量化、有考核內(nèi)容，這樣在試用期轉(zhuǎn)正評審時，能夠客觀公正地評價新員工試用期的工作表現(xiàn)，避免因刻板效應(yīng)導致潛力員工流失，削弱師傅的帶徒積極性。

第六，考核師傅雙方。針對師傅，考核應(yīng)以其所在部門、人力資源部及上下游接口的日常觀察、記錄及信息收集為基礎(chǔ)，堅持以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，保證考核結(jié)果真實、全面和準確。師傅的考核內(nèi)容可以包含指導內(nèi)容、指導方法、指導態(tài)度、指導結(jié)果等進行考核，如新員工指導計劃的制定與執(zhí)行情況、師傅所在部門了解或記錄的指導過程中的關(guān)鍵行為或事件、師傅與新員工溝通過程中積累的有關(guān)記錄或信息、新員工指導期結(jié)束后對工作內(nèi)容、工作方法的掌握程度、人力資源部或部門直屬經(jīng)理與新員工及師傅溝通過程中了解的有關(guān)信息等。針對新員工，按照《新員工指導與考核計劃表》和《崗位說明書》、工作態(tài)度、責任心、團隊協(xié)作等各方面進行定量、定性考核。

第七，重視反饋工作。反饋分為幾個方面，其一，新員工最好每周向師傅提交《周工作日志》，如果屬于技術(shù)含量較高的崗位，時間可以縮短到每天進行提交工作日志。日志模板設(shè)置很重要，針對工作技能、收獲、感想、意見和建議等，通過這些，師傅可以掌握新員工的學習情況和思想動態(tài)等綜合情況，尤其注意非工作技能因素（如家庭因素、個性因素等）對工作的影響。其二，可以指導新員工熟悉辦公環(huán)節(jié)、環(huán)境的融入，以及企業(yè)文化引導等，讓新員工從內(nèi)心真正接受組織氛圍和企業(yè)文化。其三，師傅定期與新員工進行溝通和交流，對于新員工提出的合理化建議及時反饋給部門經(jīng)理及人力資源部，根據(jù)其工作計劃的達成情況，與新員工一起總結(jié)工作成績與不足，給予適時的鼓勵與指導。其四，師傅每周或定期向部門經(jīng)理或新員工的直屬經(jīng)理反饋新員工的各項綜合情況，能夠及時跟人力資源部門溝通，對表現(xiàn)突出符合提前轉(zhuǎn)正條件或不符合公司聘用條件的新員工，做出是否勝任的判斷，以便及時轉(zhuǎn)正或終止試用期。

第八，激勵師徒雙方。為了不斷改進師傅的指導技巧和水平，人力資源部需要組織做好師傅溝通與交流會，加強內(nèi)部分享。對指導工作中表現(xiàn)優(yōu)異的師傅提請公司給予獎勵，同時年度評選優(yōu)秀師傅時，可采用頒發(fā)榮譽證書并給予一定的物質(zhì)獎勵的方式進行雙重激勵。同時，對表現(xiàn)優(yōu)異的新員工進行宣傳欄或內(nèi)部渠道進行通報表揚等方式的精神獎勵或物質(zhì)上獎勵，或給予提前轉(zhuǎn)正等。

第九，后備骨干力量的培養(yǎng)與選拔。企業(yè)重視人才培養(yǎng)與挖掘，能否為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才是衡量骨干或高潛員工管理能力的重要手段。所有的骨干員工最好都具有擔任師傅的經(jīng)歷，在晉升的道路上，企業(yè)需要加強對于優(yōu)秀師傅的培訓，有助于其職業(yè)發(fā)展。優(yōu)秀師傅達到一定的帶徒經(jīng)驗或級別，可以由公司綜合評定，優(yōu)秀師傅可獲得公司的培訓講師資格，額外享受授課的課時費。

第十，明確師傅退出機制。師傅資源池需要不斷地補充新鮮血液和更換不合適的人員。若存在對師傅職責范圍內(nèi)的工作內(nèi)容消極指導、有不負責言行且情節(jié)嚴重的;若存在未按照公司要求的指導內(nèi)容及流程進行想相應(yīng)指導，經(jīng)公司提醒仍未改正的;若存在指導期內(nèi)發(fā)現(xiàn)新員工有明顯不適崗的情況，或者工作缺乏主動性、責任心，未及時反饋導致新員工在轉(zhuǎn)正后進行過程淘汰的……針對企業(yè)自身實際情況，設(shè)定師傅退出條件，建立師傅退出機制。

制造型企業(yè)在實施師徒制時，達不到預期效果，通常存在幾個方面的問題。其一，企業(yè)的人力資源體系不健全，《崗位說明書》、考核體系等不完善;其二，師傅、徒弟雙方互不認可，提出解除師徒關(guān)系;其三，師傅容易出現(xiàn)“護犢子”情況，無法客觀了解徒弟的實際情況;或者構(gòu)建非正式的小團隊，使徒弟發(fā)展成自己的“嫡系”;其四，徒弟過于依賴師傅，不敢大膽地創(chuàng)新和實踐。其五，師傅無法平衡掌握角色的互換。

總之，師徒制是企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備的有效法寶，應(yīng)用好師徒制，可以促進組織效率和效益，以及人才梯隊建設(shè)水平得以提升。同時，師徒制又是一個長期的“常態(tài)化”課題，尤其是制造企業(yè)在實際運用時，一定會遇到各類的困難。我們要有足夠的思想準備，并努力克服它，才能破解各種困惑，持續(xù)優(yōu)化，為企業(yè)發(fā)展壯大提供持續(xù)動力。

參考文獻

[1]沈香菁.淺析勞動密集型制造業(yè)的“民工荒與招工難現(xiàn)象”[J].知識力量.2018.11.26.