中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)成功并購(gòu)Paktel的因素分析與啟示

黃維干 甘雨

【摘要】 ?作為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商的第一例，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)并購(gòu)巴基斯坦的Paktel公司不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的成長(zhǎng)，同時(shí)也為將赴“一帶一路”沿線國(guó)家實(shí)施投資并購(gòu)的其他中國(guó)企業(yè)提供了經(jīng)驗(yàn)借鑒。該案例帶來的啟示是：謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)市場(chǎng)，做好并購(gòu)前的盡職調(diào)查并選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，注重并購(gòu)后的整合與改進(jìn)，將有助于中國(guó)企業(yè)提高跨國(guó)并購(gòu)的成功幾率。

【關(guān)鍵詞】 ? 中國(guó)移動(dòng);并購(gòu);Paktel;一帶一路

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）16-0063-03

中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)于2007年成功并購(gòu)了巴基斯坦的電信運(yùn)營(yíng)商Paktel公司，經(jīng)過十多年的整合與發(fā)展，已在巴基斯坦站穩(wěn)了腳跟，成為具有國(guó)際影響力的中國(guó)品牌。2013年，“一帶一路”倡議的提出，給我國(guó)要“走出去”的企業(yè)提出了新的課題，本文結(jié)合中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)并購(gòu)巴基斯坦的Paktel公司的實(shí)踐，為其他中國(guó)企業(yè)對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)提供借鑒和參考。

一、并購(gòu)的背景和驅(qū)動(dòng)力

（一）中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)和Paktel并購(gòu)前的基本情況

并購(gòu)方中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)（現(xiàn)名為“中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司”，以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)”）成立于 2000年4月20日，是中央國(guó)有企業(yè)之一，主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)話音、IP電話、多媒體和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在并購(gòu)Paktel之前，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)擁有了全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，是中國(guó)內(nèi)地最大的移動(dòng)通信服務(wù)供應(yīng)商，2006年在世界500強(qiáng)企業(yè)中排在第202位。

目標(biāo)企業(yè)Paktel是巴基斯坦第一家移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，成立于1989年，并在1990年取得巴基斯坦移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)牌照。2004年10月，Paktel與巴基斯坦電信管理局（PTA）達(dá)成協(xié)議，開始啟動(dòng)GSM網(wǎng)絡(luò)，且其移動(dòng)通信牌照將續(xù)期15年。總部位于盧森堡的國(guó)際移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商Millicom International Cellular（以下簡(jiǎn)稱“MIC”）擁有Paktel98.9%的股權(quán)，Paktel是MIC最小的子公司。2006年巴基斯坦共有六家移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)公司，Paktel排在第五位。

（二）并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)力

1.國(guó)家戰(zhàn)略的推動(dòng)。2000年我國(guó)政府推出了“走出去”戰(zhàn)略，2004年信息產(chǎn)業(yè)部也審時(shí)度勢(shì)提出了“電信強(qiáng)國(guó)”戰(zhàn)略，并多次動(dòng)員和部署國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備制造商拓展海外業(yè)務(wù)。在此背景下，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)從2004年起就開始積極探尋“走出去”的道路，并把目光投向了新興市場(chǎng)，而并購(gòu)海外電信運(yùn)營(yíng)商無疑是中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)進(jìn)入新興市場(chǎng)的最便捷、有效的方式。

2.企業(yè)自身發(fā)展的需要。在經(jīng)過數(shù)年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和，增長(zhǎng)速度開始放緩。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)需要走出國(guó)門，開拓新興移動(dòng)通信市場(chǎng)，尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，謀求更大的發(fā)展空間，以滿足自身不斷發(fā)展的需要。另一方面，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)成長(zhǎng)迅速，綜合實(shí)力不斷加強(qiáng)，截至2006年末，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的資產(chǎn)總額達(dá)4 946.8億元，全年稅前利潤(rùn)968億元，同比增長(zhǎng)了23%?？梢哉f，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)具備一定的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力。

3.巴電信市場(chǎng)的發(fā)展和開放提供了契機(jī)。在2000年電信改革之后，巴基斯坦的移動(dòng)通信用戶數(shù)量從1999年的26.6萬戶迅猛增到2006年的4 830萬戶，呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)。而截至2006年6月末，巴基斯坦的移動(dòng)電話滲透率僅為22.4%。對(duì)于正在嘗試“走出去”的中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)而言，巴基斯坦電信市場(chǎng)巨大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力無疑有著誘人的吸引力。另一方面，2003年，巴政府正式通過了電信解除管制法案，全面開放電信業(yè)，政府實(shí)行牌照經(jīng)營(yíng)許可，鼓勵(lì)私營(yíng)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)參與投資和競(jìng)爭(zhēng)。開放而快速發(fā)展的巴基斯坦電信市場(chǎng)為中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)實(shí)踐國(guó)際化戰(zhàn)略提供了機(jī)遇和可能。

二、并購(gòu)的過程和效果

（一）并購(gòu)過程回顧

2007年1月22日，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)與MIC公司簽訂協(xié)議，以2.84億美元的價(jià)格收購(gòu)MIC所持有的Paktel公司88.86%的股份。2月14日，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)以1.73億美元的價(jià)格完成了對(duì)Paktel公司剩余股權(quán)的收購(gòu)，成為Paktel唯一的股東，至此，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)收購(gòu)巴基斯坦Paktel這一跨國(guó)并購(gòu)案塵埃落定，標(biāo)志著中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了零的突破。

（二）并購(gòu)的效果

中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)并購(gòu)Paktel公司之后，更名為CMPak（中文名為“辛姆巴科有限公司”），并于次年推出其第一個(gè)國(guó)際品牌“ZONG”。由于原Paktel公司是一家弱勢(shì)企業(yè)，在巴基斯坦的行業(yè)排名幾乎墊底，CMPak在巴基斯坦的發(fā)展初期并不順利，其用戶數(shù)量甚至一度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。面對(duì)原公司遺留下來的種種困難和問題，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)迎難而上，對(duì)其采取了一系列有效的整合措施。經(jīng)過十年的努力，CMPak公司已經(jīng)走出困境，其網(wǎng)絡(luò)能力和市場(chǎng)地位逐年提升，在巴基斯坦的市場(chǎng)份額由2006年的1.6%上升到了2017年的20.1%，位居行業(yè)第三。自2014年5月率先在巴基斯坦開通4G無線寬帶服務(wù)以來，CMPak公司的4G業(yè)務(wù)更是發(fā)展迅猛，用戶數(shù)量已經(jīng)從最初的10萬戶增至2017年6月末的404萬戶，4G市場(chǎng)份額達(dá)到了86.94%，位居巴基斯坦行業(yè)第一位。

CMPak公司在經(jīng)營(yíng)拓展的同時(shí)，積極履行社會(huì)責(zé)任，在巴基斯坦當(dāng)?shù)匦纬闪肆己玫目诒?，其?guó)際品牌“ZONG”在巴基斯坦家喻戶曉，并被巴基斯坦消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予2013年度的“值得信任品牌獎(jiǎng)”。此外，作為中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)“走出去”的先行者，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)通過此并購(gòu)不僅擴(kuò)大了自身在海外的影響力，還帶動(dòng)了上海貝爾、亞信等通信產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的中國(guó)企業(yè)共同拓展巴基斯坦市場(chǎng)，同時(shí)也為中國(guó)企業(yè)積累了寶貴的海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

三、并購(gòu)成功的因素分析

（一）明確的目標(biāo)市場(chǎng)

中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)在制定“走出去”戰(zhàn)略的初始就將國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)瞄準(zhǔn)了亞洲、非洲和拉丁美洲等具有高增長(zhǎng)潛力的新興國(guó)家。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)首先將目光投向了巴基斯坦電信市場(chǎng)。巴基斯坦是南亞經(jīng)濟(jì)大國(guó)，2002年到2006年其GDP平均增長(zhǎng)速度達(dá)到7%，成為亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國(guó)家之一。與之相應(yīng)，巴基斯坦移動(dòng)通信市場(chǎng)是全球增長(zhǎng)最快的新興市場(chǎng)之一，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，而且情況與十年前中國(guó)的情況非常相似。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)可將國(guó)內(nèi)積累的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)移植到巴基斯坦市場(chǎng)，最大程度發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。此外，中國(guó)與巴基斯坦的全天候戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也有益于中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)降低跨國(guó)并購(gòu)的非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合理的并購(gòu)對(duì)象

在收購(gòu)Paktel之前，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)已經(jīng)考察和接觸了全球數(shù)十個(gè)潛在的收購(gòu)目標(biāo)，還一度嘗試收購(gòu)Paktel的母公司Millicom，終因?qū)Ψ介_價(jià)過高而放棄收購(gòu)。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)最終謹(jǐn)慎地將Paktel鎖定為并購(gòu)對(duì)象，目標(biāo)就是要用盡可能少的投入獲得更多回報(bào)。Paktel公司雖然規(guī)模小、業(yè)績(jī)偏差，但其擁有AMPS和GSM兩張移動(dòng)通信牌照，且在巴基斯坦已經(jīng)營(yíng)多年。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)可以借助此次并購(gòu)以不高的代價(jià)獲取巴基斯坦境內(nèi)的移動(dòng)通信經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及原公司在當(dāng)?shù)氐目蛻羧?、基礎(chǔ)設(shè)施和銷售渠道等，這可在一定程度上有效降低并購(gòu)后續(xù)整合的成本和風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上說，Paktel可以被視為中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)初次嘗試跨國(guó)并購(gòu)和經(jīng)營(yíng)的理想對(duì)象。

（三）專業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)和詳細(xì)的盡職調(diào)查

中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)聘請(qǐng)了專業(yè)的投資顧問團(tuán)隊(duì)支持此次收購(gòu)，其成員包括全球一流的跨國(guó)并購(gòu)顧問公司美林集團(tuán)，以及中國(guó)國(guó)際金融有限公司和巴基斯坦知名企業(yè)KASB集團(tuán)。投資顧問團(tuán)隊(duì)通過詳盡的盡職調(diào)查，幫助中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)最終確定Paktel的估值為4.6億美元，為合理確定并購(gòu)交易價(jià)格奠定了基礎(chǔ)。此外，投資顧問團(tuán)隊(duì)事先多次前往巴基斯坦進(jìn)行實(shí)地考察，與Paktel的管理層和公司員工進(jìn)行了詳細(xì)的會(huì)談，了解員工對(duì)公司并購(gòu)的想法，熟悉公司的營(yíng)運(yùn)流程、關(guān)鍵技術(shù)等，為確定并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)后的整合提供了重要的參考依據(jù)。

（四）有效的整合措施

1.戰(zhàn)略目標(biāo)整合。并購(gòu)后中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)為新成立的CMPak確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，將其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“以中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)做世界一流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在綜合實(shí)力、市場(chǎng)份額、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量及客戶服務(wù)等指標(biāo)上取得提升，成為巴基斯坦領(lǐng)先的通信公司”。為此，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)進(jìn)行了一系列具體的戰(zhàn)略部署，如2008年推出國(guó)際品牌ZONG;2014年斥巨資打造“中巴信息走廊”等。

2.人力資源整合。收購(gòu)初期，由于原公司管理人員和優(yōu)秀人員嚴(yán)重流失，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)派出大批中方員工到巴基斯坦子公司工作。中方員工普遍缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理的經(jīng)驗(yàn)，加上對(duì)當(dāng)?shù)匚幕蜕鐣?huì)規(guī)律的理解和認(rèn)識(shí)不足，與當(dāng)?shù)貑T工溝通效果并不理想，大大降低了公司運(yùn)營(yíng)效率。作為電信運(yùn)營(yíng)商，CMPak公司需要在巴基斯坦當(dāng)?shù)剡M(jìn)行大規(guī)模銷售、運(yùn)營(yíng)和提供長(zhǎng)期服務(wù)，這勢(shì)必要充分依靠有本地文化、語言和更熟悉當(dāng)?shù)乜蛻魞?yōu)勢(shì)的巴方員工。為此中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)調(diào)整了CMPak的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)推進(jìn)公司員工本土化。目前公司直接聘用的3 200多名員工中，有99.3%是巴基斯坦當(dāng)?shù)氐木用瘛９緸橹邪蛢蓢?guó)員工分別制定了管理和培養(yǎng)計(jì)劃，這些措施不但提高了中巴兩方人員的工作能力，也為中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)培養(yǎng)了大量具有海外運(yùn)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)的中方人才。

3.財(cái)務(wù)整合。并購(gòu)Paktel之后，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)整合了其CMPak的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。例如，建立健全的財(cái)務(wù)制度，明確財(cái)務(wù)部門各職位的職責(zé);發(fā)揮全集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，把巴基斯坦子公司的設(shè)備采購(gòu)納入集團(tuán)采購(gòu)范疇，大大降低了巴基斯坦子公司的設(shè)備購(gòu)置成本;在巴基斯坦子公司引入中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的績(jī)效管理機(jī)制，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各部門和單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而構(gòu)建一個(gè)合理公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系，使公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠在各個(gè)層面得到落實(shí)。

4.文化整合。企業(yè)在并購(gòu)后能否解決并購(gòu)雙方的文化沖突、有效開展文化整合，是企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)能否取得成功的重要因素。特別是對(duì)于具有獨(dú)特宗教信仰的穆斯林國(guó)家，如巴基斯坦，并購(gòu)更有可能造成文化沖突。并購(gòu)Paktel后，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)充分正視中巴文化差異，一方面要求中方員工尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和員工的宗教信仰，另一方面加強(qiáng)和巴方員工的交流與溝通，同時(shí)弘揚(yáng)中國(guó)的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極推動(dòng)文化滲透。

四、啟示

隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，越來越多的中國(guó)企業(yè)赴巴基斯坦等“一帶一路”沿線國(guó)家實(shí)施投資并購(gòu)，它們可以借鑒中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)并購(gòu)Paktel公司的經(jīng)驗(yàn)，重視以下幾個(gè)策略，以降低跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功的幾率。

首先，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)?！耙粠б宦贰毖鼐€的新興市場(chǎng)國(guó)家市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?，但是這些國(guó)家多為發(fā)展中國(guó)家，地緣政治及政策風(fēng)險(xiǎn)等較高，投資并購(gòu)具有較大的不確定性。因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)一定要對(duì)非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)提前有所預(yù)判，謹(jǐn)慎選擇與我國(guó)經(jīng)濟(jì)往來密切、外交關(guān)系良好且有著相對(duì)穩(wěn)定政治局勢(shì)的國(guó)家作為實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)。

其次，做好盡職調(diào)查，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。在跨國(guó)并購(gòu)前，應(yīng)從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身實(shí)際情況來確定并購(gòu)動(dòng)機(jī)，通過對(duì)比分析來選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。并購(gòu)之前的盡職調(diào)查是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，調(diào)查的內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)市場(chǎng)的政治、商業(yè)、法律及稅務(wù)環(huán)境，以及目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式、財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)制度、研發(fā)情況與未來規(guī)劃等各種相關(guān)的問題。調(diào)查的結(jié)果是最終確定并購(gòu)對(duì)象及其價(jià)值、制定并購(gòu)及后續(xù)整合策略的重要依據(jù)。由于我國(guó)企業(yè)國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)普遍不足，這樣的調(diào)查工作委托給跨國(guó)并購(gòu)交易經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行更為穩(wěn)妥。

最后，注重并購(gòu)后的整合與改進(jìn)。并購(gòu)后的最大挑戰(zhàn)是并購(gòu)雙方文化背景和管理模式差異造成的沖突，在跨國(guó)并購(gòu)的整合過程中應(yīng)當(dāng)注意：（1）盡早制定整合計(jì)劃。在并購(gòu)前應(yīng)深入了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、風(fēng)俗習(xí)慣以及目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)理念、工作態(tài)度和管理人員的素質(zhì)等，為并購(gòu)后的整合提供準(zhǔn)確、完整的信息依據(jù)。在該階段，中國(guó)企業(yè)可聘請(qǐng)專業(yè)顧問來研究并購(gòu)雙方潛在的文化差異和沖突，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定并購(gòu)后的整合計(jì)劃。（2）盡快融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。一是盡量雇傭當(dāng)?shù)貑T工，同時(shí)注重安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，注意保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境;二是積極與當(dāng)?shù)卣?、社?huì)組織、公眾媒體等多方建立良好的關(guān)系，通過參加公益活動(dòng)、支持當(dāng)?shù)亟逃聵I(yè)來提升企業(yè)在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，贏得社會(huì)公眾的好感。（3）加強(qiáng)中外員工的交流與溝通。采取各種渠道和方法促進(jìn)中外員工進(jìn)行大量的溝通，幫助雙方了解彼此存在的文化差異，以進(jìn)行有效的磨合。同時(shí)通過互相交流和學(xué)習(xí)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。Z

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 趙保國(guó)，李衛(wèi)衛(wèi).電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化戰(zhàn)略研究[M].北京：北京郵電大學(xué)出版社，2010.

[2] 宜欣.中國(guó)移動(dòng)認(rèn)真落實(shí)“一帶一路”戰(zhàn)略——助力“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”建設(shè)[N].人民郵電報(bào)，2017-05-01.

[3] 崔學(xué)剛，張敏.公司并購(gòu)盡職調(diào)查：?jiǎn)栴}與借鑒——基于中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)盧森堡電信公司案例的分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2012，（04）.