國(guó)內(nèi)外著名制造企業(yè)流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)與分析

孟兆榮 魯曉兵 郭紅鋒 周正文

[摘? ? 要] 流程設(shè)計(jì)是流程再造過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，中外企業(yè)存在較大差異。本文就對(duì)中外企業(yè)某些流程進(jìn)行分析，總結(jié)出中外企業(yè)流程設(shè)計(jì)的四大典型思路，并總結(jié)出國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中可借鑒的方面。

[關(guān)鍵詞] 流程設(shè)計(jì);角色;授權(quán);不增值活動(dòng);IT固化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 031

[中圖分類號(hào)] F270.7? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2019）17- 0077- 04

1? ? ? 前? ? 言

20世紀(jì)90年代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化浪潮席卷全球，在這種背景下，1993年，美國(guó)學(xué)者邁克爾·海默和詹姆斯·錢皮第一次在書中全面闡述了業(yè)務(wù)流程再造思想（Business Process Re-engineering， BPR）[1]。

長(zhǎng)期以來(lái)，由于傳統(tǒng)企業(yè)體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等方面的原因，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效果難盡人意，甚至不增值。因此，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市場(chǎng)需求的新變化，實(shí)現(xiàn)從以職能為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，并快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。

流程設(shè)計(jì)是流程再造過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展[2]。

2? ? ? 某國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)在流程設(shè)計(jì)方面的對(duì)比與分析

國(guó)外企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年流程變革與設(shè)計(jì)工作，基本已經(jīng)進(jìn)入到流程度量級(jí)別，可以通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行度量，并且已經(jīng)對(duì)相關(guān)角色進(jìn)行了績(jī)效管理，員工工作目標(biāo)明確，并基本指向公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

相比國(guó)外企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)還處于職能級(jí)別：部門中的流程已經(jīng)優(yōu)化，某些數(shù)據(jù)進(jìn)行了管理，但跨部門的流程基本處于灰色地帶或經(jīng)驗(yàn)地帶，管理仍然需要人為干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。

以下對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的某些典型流程進(jìn)行對(duì)比分析，總結(jié)出國(guó)內(nèi)外企業(yè)在流程設(shè)計(jì)方面的根本差別，并借鑒國(guó)外流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)，重新對(duì)國(guó)內(nèi)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，以符合流程的方便、快速、增值的要求。

2.1? ?簡(jiǎn)化角色設(shè)置

2.1.1? ?國(guó)內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖1展示了某國(guó)內(nèi)著名企業(yè)發(fā)貨流程的一部分，具體步驟如下：（1）商務(wù)人員使用Excel表格登記發(fā)貨信息后，打印發(fā)貨單;（2）所屬部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);（3）銷售內(nèi)勤接收確認(rèn)表，根據(jù)此表在SAP中創(chuàng)建發(fā)貨通知單，如Excel表中信息不完整，銷售內(nèi)勤會(huì)與其他人員進(jìn)行溝通后，在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建發(fā)貨通知單。

2.1.2? ?國(guó)外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖2展示了某國(guó)外著名汽車企業(yè)發(fā)貨流程。從圖中可看出，此流程涉及的角色唯一，由單一角色進(jìn)行發(fā)運(yùn)工作，包括了所有發(fā)運(yùn)過(guò)程的信息傳遞，角色崗位職責(zé)清晰，減少因多次信息傳遞導(dǎo)致的信息失真。

2.1.3? ?小結(jié)

國(guó)內(nèi)企業(yè)將整套工作進(jìn)行切分，由多人完成同一工作。而國(guó)外企業(yè)在崗位設(shè)置時(shí)，由單一角色進(jìn)行整套工作的開(kāi)展，崗位職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一和整合，增加工作的完整性，減少角色與角色之間的接觸界面，提高信息傳遞效率與效果。

2.2? ?充分授權(quán)原則

2.2.1? ?國(guó)內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖3展示了某國(guó)內(nèi)著名企業(yè)不合格評(píng)審流程，具體步驟如下：

（1）不合格發(fā)生時(shí)，由質(zhì)量人員組織工藝人員、設(shè)計(jì)人員評(píng)審;（2）評(píng)審之后再將紙質(zhì)版評(píng)審報(bào)告?zhèn)鬟f至質(zhì)量部部長(zhǎng)和總工程師處進(jìn)行最后的決策。專業(yè)的人員無(wú)權(quán)做出專業(yè)的判斷，需要經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能生效。

2.2.2? ?國(guó)外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖4展示了某國(guó)外著名企業(yè)不合格評(píng)審流程。圖中顯示，此流程涉及兩個(gè)角色，質(zhì)量工程師可對(duì)8D報(bào)告是否合格進(jìn)行決策，也可直接將此不合格數(shù)據(jù)納入PPM考核績(jī)效中，無(wú)須升級(jí)至高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，大大提升了決策效果和效率，體現(xiàn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)決策。

2.2.3? ?小? ?結(jié)

國(guó)外企業(yè)在流程設(shè)計(jì)中，將權(quán)責(zé)下放，風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行分解，使接近現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行決策，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，充分體現(xiàn)決策的專業(yè)性。

2.3? ?減少不增值活動(dòng)

2.3.1? ?國(guó)內(nèi)企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖5展示了某國(guó)內(nèi)著名企業(yè)物料主數(shù)據(jù)新增流程，具體步驟如下：

（1）設(shè)計(jì)人員發(fā)郵件至項(xiàng)目管理員1，申請(qǐng)編碼;（2）項(xiàng)目管理員1登記Excel臺(tái)賬之后，通過(guò)以前登記的編碼進(jìn)行排序，并郵件通知設(shè)計(jì)人員物料編碼;（3）設(shè)計(jì)人員再把相關(guān)信息維護(hù)到物料主數(shù)據(jù)的Excel表中，發(fā)送Excel表至項(xiàng)目管理員2;（4）項(xiàng)目管理員2根據(jù)Excel表中的信息，在BPS系統(tǒng)中完善相關(guān)數(shù)據(jù)后發(fā)送至信息管理員處;（5）信息管理員在BPS系統(tǒng)中檢查填寫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性后，傳遞至信息維護(hù)主管和成本核算專員進(jìn)行數(shù)據(jù)檢查和補(bǔ)充相關(guān)數(shù)據(jù)后流程結(jié)束。

此流程數(shù)據(jù)傳遞經(jīng)過(guò)六個(gè)角色，并且為相同數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)多次重復(fù)傳遞，經(jīng)過(guò)多人進(jìn)行數(shù)據(jù)復(fù)查，導(dǎo)致流程時(shí)間較長(zhǎng)，效率較低，人員工作價(jià)值未體現(xiàn)。

2.3.2? ?國(guó)外企業(yè)流程設(shè)計(jì)特點(diǎn)

圖6展示了某國(guó)外著名汽車企業(yè)物流主數(shù)據(jù)新增流程。圖中顯示，此流程涉及四個(gè)角色，而審批點(diǎn)只有一個(gè)，只需一人進(jìn)行審批，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，簡(jiǎn)化審批流程，減少不增值的審批環(huán)節(jié)。

2.3.3? ?小結(jié)

在流程設(shè)計(jì)中，最大限度地減少非增值的檢查和審批工作。將檢查工作作為集中檢查或者抽查工作進(jìn)行開(kāi)展。國(guó)外的管理模式不僅降低了管理費(fèi)用和流程成本，而且極大地提升了員工的能動(dòng)性。

3? ? ? 總? ? 結(jié)

流程設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)上達(dá)到流程的最簡(jiǎn)化。從以上內(nèi)容可以看出，國(guó)內(nèi)在流程設(shè)計(jì)方面與發(fā)達(dá)國(guó)家存在一定差距，導(dǎo)致流程之間存在明顯的差異。根據(jù)以上流程之間的對(duì)比，總結(jié)出國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程設(shè)計(jì)時(shí)借鑒的方法。

3.1? ?合并角色

將分散的工作進(jìn)行整合，通過(guò)流程角色整合，減少溝通環(huán)節(jié)，確保流程角色“獨(dú)一無(wú)二”的價(jià)值。

3.2? ?有規(guī)則的授權(quán)

根據(jù)流程成熟度進(jìn)行授權(quán)，事前做好規(guī)則制定，責(zé)任下移或者前移，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化相匹配的管控流程。

3.3? ?減少不增值活動(dòng)

壓縮或刪除流程的等待、傳遞、重復(fù)檢查活動(dòng)，通過(guò)優(yōu)化不增值活動(dòng)，縮短流程周期，降低流程成本。

主要參考文獻(xiàn)

[1]孟兆榮，魯曉兵，郭紅鋒，等.流程再造對(duì)某鐵路企業(yè)組織架構(gòu)的影響[J].中國(guó)管理信息化，2017（3）：75-76.

[2]Michael Hammer， James Champy. Reengineering the Corporation a Manifesto for Business Revolution [M]. New York： Harper Business， 1993.

[3]陳立云，金國(guó)華.跟我們做流程管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2015.