奧康轉(zhuǎn)型：浙南模式再突破

李元君

奧康集團(tuán)在浙南地區(qū)的商界風(fēng)云30年里依舊勇立潮頭，用自身的實(shí)際行動(dòng)唱響了浙南模式下輕工制造業(yè)轉(zhuǎn)型的凱歌。

奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1988年，是浙南民營(yíng)企業(yè)中的一名老兵，經(jīng)歷了浙南市場(chǎng)的翻涌變化，經(jīng)過(guò)近30年的風(fēng)雨歷練，從創(chuàng)建之初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊發(fā)展成為全國(guó)同行業(yè)排頭兵。

走出低附加值陷阱

從1980年中國(guó)第一份個(gè)體工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照正式頒布開(kāi)始，以溫州、臺(tái)州為代表的浙南地區(qū)一直走在個(gè)體和私營(yíng)經(jīng)濟(jì)探索的前沿陣地。剛剛脫離農(nóng)業(yè)生產(chǎn)掣肘的溫商集中火力攻下了“小商品”（生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量和運(yùn)輸成本都較低的商品）市場(chǎng)，通過(guò)由大批農(nóng)民經(jīng)銷(xiāo)員赤手空拳開(kāi)拓的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)將溫州商品銷(xiāo)往全國(guó)，創(chuàng)造出被費(fèi)孝通大加贊揚(yáng)的“小商品、大市場(chǎng)”模式。然而，完成原始積累的溫州民間資本在政府無(wú)為而治的環(huán)境中迷失了方向，它們開(kāi)始尋找一夜暴富的夢(mèng)幻泡影。溫商們將逐利的目光投向房地產(chǎn)、煤礦和利滾利的民間借貸。整個(gè)浙南制造業(yè)在資本狂奔中漸漸傾頹。

同時(shí)，隨著溫州輕工制造產(chǎn)業(yè)的逐漸發(fā)達(dá)，一些意志不堅(jiān)定的企業(yè)家開(kāi)始琢磨起了以次充好的偏門(mén)路，制造了曾經(jīng)在全國(guó)聞名的“溫州假皮鞋”事件。1987年8月，在杭州武林門(mén)廣場(chǎng)上燒假鞋的活動(dòng)拉開(kāi)帷幕，一時(shí)間5000多雙溫州假冒劣質(zhì)鞋全被焚毀。奧康董事長(zhǎng)王振滔至今認(rèn)為，“假皮鞋”泛濫不僅僅是溫州鞋業(yè)之痛，也是溫州產(chǎn)業(yè)之痛。

帶著這種深刻記憶，奧康從創(chuàng)業(yè)第一天起就確立了“產(chǎn)品是企業(yè)的一號(hào)工程”的紅線。

以前，溫州制造業(yè)長(zhǎng)期過(guò)分依賴低勞動(dòng)成本、低技術(shù)含量、低利潤(rùn)的三低粗放式發(fā)展模式，整個(gè)區(qū)域發(fā)展的大動(dòng)脈在充滿危機(jī)的外部環(huán)境中非常脆弱。比如，2008年受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響，溫州大量企業(yè)出現(xiàn)開(kāi)工不足、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、三角債盛行、資金周轉(zhuǎn)困難等問(wèn)題。為克服上述問(wèn)題，王振滔提出奧康不能再走以前溫州鞋業(yè)低附加值的老路子，要打造“科技奧康”，要在皮鞋研發(fā)上增加專有的功能性，借此提高皮鞋的產(chǎn)品附加值。2014年，奧康“直透型排濕透氣健康鞋”列入年度國(guó)家火炬計(jì)劃，此后“納米健康鞋”獲得中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科技獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)、“計(jì)步鞋”獲段鎮(zhèn)基皮革和制鞋科技獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)，這些都證明提升附加值的戰(zhàn)略是一條正確的道路，也是這樣一個(gè)決策讓奧康避開(kāi)了低附加值的重復(fù)生產(chǎn)。

2015年，奧康開(kāi)始啟動(dòng)“產(chǎn)品4.0”升級(jí)戰(zhàn)略，通過(guò)智能化的信息整合、智能分析，為產(chǎn)品的智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)提供全方位的動(dòng)力。為此，奧康面向全球公開(kāi)招募優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，同時(shí)與國(guó)家鞋類(lèi)質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)中心簽約，共同建立第三方評(píng)價(jià)體系，制定嚴(yán)格質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)施“產(chǎn)品4.0”升級(jí)戰(zhàn)略以及“供應(yīng)商共成長(zhǎng)計(jì)劃”提供支持。除了嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，在時(shí)尚潮流上奧康也不落后。通過(guò)設(shè)立時(shí)尚買(mǎi)手部、超級(jí)shoes場(chǎng)等具體方案，將時(shí)尚趨勢(shì)和消費(fèi)者的需求精確轉(zhuǎn)化為新款樣品。奧康鞋類(lèi)檢測(cè)中心已正式通過(guò)CNAS（中國(guó)合格評(píng)定國(guó)家認(rèn)可委員會(huì)）評(píng)定，獲評(píng)CNAS國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室牌照，躋身“國(guó)家級(jí)”檢測(cè)中心，并列入《國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室名錄》，標(biāo)志著奧康在鞋類(lèi)檢測(cè)能力上已經(jīng)達(dá)到了國(guó)家一流水準(zhǔn)。

三步走打造現(xiàn)代化發(fā)展路徑

像大多數(shù)溫州制造企業(yè)一樣，奧康在上世紀(jì)80年代初建立了屬于自己的批發(fā)、代理營(yíng)銷(xiāo)渠道體系，取得了突出的銷(xiāo)售成績(jī)，并隨著行業(yè)環(huán)境發(fā)展變化，總結(jié)出順勢(shì)而為的營(yíng)銷(xiāo)三步走歷程：

第一步是從1988～1998年摸索出的批發(fā)、代理模式。彼時(shí)，作為一把手的王振滔親自走上一線，和溫州的10萬(wàn)銷(xiāo)售大軍一道走南闖北，推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，通過(guò)近十年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸建立起了較為堅(jiān)固的營(yíng)銷(xiāo)護(hù)城河。

第二步是從1998～2008年的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。這個(gè)過(guò)程中，連鎖快餐廳麥當(dāng)勞在中國(guó)遍地開(kāi)花，從麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的銷(xiāo)售模式中王振滔獲得靈感，提出奧康也可以建立連鎖專賣(mài)模式。與上一個(gè)階段的渠道代理模式相比，直營(yíng)連鎖模式具有更大的資金、信息優(yōu)勢(shì)，能夠直接面對(duì)客戶掌控一線產(chǎn)品信息，在銷(xiāo)售過(guò)程中快速回籠資金，同時(shí)建立專有品牌形象。后來(lái)，在其他品牌還在大規(guī)模鋪開(kāi)渠道代理的時(shí)候，奧康令人耳目一新的直營(yíng)店已經(jīng)在消費(fèi)者心目中占據(jù)了專屬地位。

第三步是從2009年開(kāi)始的線上線下結(jié)合電商模式。這是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，奧康敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的影響，并迅速采取行動(dòng)。奧康的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系主要在兩個(gè)端點(diǎn)上進(jìn)行集中發(fā)力：一個(gè)端點(diǎn)是全渠道、全覆蓋。許多知名品牌在完成線上銷(xiāo)售體系搭建的時(shí)候往往會(huì)面對(duì)“線上火爆、線下淪為試衣間”的窘境。奧康建立的一套共贏結(jié)算體系有效地解決了這個(gè)問(wèn)題。奧康線上線下產(chǎn)品供應(yīng)僅有30%的重合率，同款商品保持同價(jià)，既照顧到了網(wǎng)上購(gòu)物的特點(diǎn)，又有效錯(cuò)開(kāi)了價(jià)格沖突，維護(hù)了品牌形象。同時(shí)在渠道供應(yīng)商采取線上下單，線下分銷(xiāo)商、直營(yíng)店就近配送之間，通過(guò)實(shí)行一套合理、多方接受的結(jié)算體系，達(dá)成了線上線下協(xié)同合作、“1+1大于2”的營(yíng)銷(xiāo)效果。另一個(gè)端點(diǎn)是社群營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員制。通過(guò)門(mén)店獲客過(guò)程中的社群搭建和會(huì)員運(yùn)營(yíng)，奧康提前布局了自己供銷(xiāo)一體化、產(chǎn)銷(xiāo)一體化的會(huì)員粉絲群，在許多企業(yè)還在為如何圈粉煞費(fèi)苦心時(shí)，奧康社群已經(jīng)開(kāi)始反哺企業(yè)。在新零售概念仍在襁褓之中時(shí)，奧康就已完成線上線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)體系的打通和運(yùn)轉(zhuǎn)。2017年“雙11”，奧康的全網(wǎng)銷(xiāo)售額達(dá)到2億元，當(dāng)年線上銷(xiāo)售占到總銷(xiāo)售額的13.06%，在同行業(yè)中成績(jī)斐然。

三個(gè)維度向智能制造邁進(jìn)

智能制造是大多數(shù)制造類(lèi)企業(yè)在21世紀(jì)初需要完成的主要目標(biāo)之一，奧康也不例外。目前，奧康已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了制造平臺(tái)的智能改造，從自動(dòng)化、信息化、智能化三個(gè)維度向智能制造邁進(jìn)。

首先是自動(dòng)化環(huán)節(jié)。自動(dòng)化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)器換人，以期減少勞動(dòng)人數(shù)，降低現(xiàn)有員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。目前自動(dòng)化已經(jīng)滲透到了奧康車(chē)間的多個(gè)方面。在裁斷工序上，自動(dòng)掃描裁斷機(jī)可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)皮料的掃描、切割;在皮料縫紉工序，電腦羅拉車(chē)代替了傳統(tǒng)縫紉機(jī)，工人只需操控腳踏板，羅拉車(chē)就能自動(dòng)完成皮料的縫制工作;在夾包環(huán)節(jié)，鞋子只要放在智能設(shè)備上，機(jī)械手就能代替人工將皮料包楦定型，十幾秒就可以完成過(guò)去一個(gè)工人十幾分鐘的工作，大大提升了生產(chǎn)效率和安全性。奧康在永嘉甌北制造基地打造飛織車(chē)間，20名工人只需把鞋款樣式拷貝進(jìn)機(jī)器的電腦控制板，設(shè)置相應(yīng)數(shù)據(jù)，機(jī)器即可自動(dòng)編織生產(chǎn)，日產(chǎn)量可達(dá)3500～4000雙鞋面，相當(dāng)于傳統(tǒng)針織車(chē)間150名工人的工作量。

其次是信息化環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是實(shí)現(xiàn)信息集成自動(dòng)化、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)化、報(bào)表生成即時(shí)化和決策改進(jìn)快捷化。早在2013年，奧康就建設(shè)了GS財(cái)務(wù)系統(tǒng)、DRP分銷(xiāo)管理系統(tǒng)和以生產(chǎn)管理為核心的ERP管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一體化，對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了信息控制，有效提升了集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理水平。

最后一步是智能化環(huán)節(jié)。目前奧康的云數(shù)據(jù)平臺(tái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)人員、訂單、效率、交期等方面的統(tǒng)籌管理。在這個(gè)集成平臺(tái)上，奧康對(duì)所有制造工廠和生產(chǎn)基地的人員出勤、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)效率，以及所有訂單的跟蹤分析數(shù)據(jù)，都能夠及時(shí)感知和反饋，以支撐管理決策、資源調(diào)配和生產(chǎn)運(yùn)行。

奧康的制造平臺(tái)同時(shí)也是集團(tuán)中臺(tái)的一部分，通過(guò)自動(dòng)化、信息化和智能化的管控，引領(lǐng)鞋類(lèi)制造體系再造和協(xié)同運(yùn)行。

變革，躍過(guò)增長(zhǎng)天花板

對(duì)奧康而言，智能化改造不僅提升了生產(chǎn)效率，一定程度上也對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)管理方式提出了新的要求。王振滔認(rèn)為，實(shí)行智能制造為奧康的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)中心化的企業(yè)管理將逐步實(shí)現(xiàn)自組織和去中心化的趨勢(shì)，未來(lái)期望讓每一個(gè)功能節(jié)點(diǎn)能夠自治性、協(xié)作性、智能性地開(kāi)展工作。同時(shí)，也要求企業(yè)從管理走向治理，從單一的命令、管控、指揮，到發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造力。

目前，奧康已有自己的C2M智能門(mén)店，通過(guò)儀器掃描和數(shù)據(jù)畫(huà)像，能夠1分鐘完成一鍵定制，并在10分鐘內(nèi)計(jì)劃派單，1～2周后即可完成產(chǎn)品交付，整個(gè)過(guò)程都由數(shù)字化定制系統(tǒng)完成，根據(jù)顧客的一手信息進(jìn)行定制化生產(chǎn)。王振滔對(duì)奧康的要求中，有一條是要做到“三零六快”，也就是零庫(kù)存、零距離、零運(yùn)營(yíng)成本，研發(fā)快、下單快、生產(chǎn)快、物流快、上柜快、資金回籠快。C2M的新型商業(yè)模式讓“三零六快”的管理目標(biāo)有了新的實(shí)現(xiàn)路徑。從過(guò)去奧康“先做后賣(mài)”的傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈，到“先賣(mài)再做”的訂單式生產(chǎn)發(fā)展模式，不僅滿足了顧客的個(gè)性化需求，也對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了系統(tǒng)的升級(jí)，將眾多中間環(huán)節(jié)壓縮，增加產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作緊密程度和集中程度。在破解產(chǎn)品同質(zhì)化、高庫(kù)存、高成本、低利潤(rùn)、低效率等輕工企業(yè)生產(chǎn)制造的老大難問(wèn)題上，奧康形成了新的方法，將定價(jià)方法從原來(lái)基于產(chǎn)品成本進(jìn)行加價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑障M(fèi)者需求的市場(chǎng)定價(jià)，一方面為消費(fèi)者提供了更高的性價(jià)比，另一方面打破了原有的產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展模式天花板。

突破限制，擔(dān)當(dāng)產(chǎn)業(yè)組織者重要角色

產(chǎn)業(yè)組織者是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中商業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)資源與金融資源的緊密結(jié)合的產(chǎn)物，具有跨地域調(diào)動(dòng)生產(chǎn)要素、縱向縮短產(chǎn)業(yè)鏈、橫向拓展多元業(yè)務(wù)的特征，往往在產(chǎn)業(yè)構(gòu)建中發(fā)揮著重要作用。20世紀(jì)初，重慶璧山縣（現(xiàn)璧山區(qū)）政府與奧康集團(tuán)簽訂協(xié)議，共同建設(shè)鞋業(yè)特色工業(yè)園區(qū)，耗資10億元將以傳統(tǒng)鞋業(yè)作坊為主流的璧山打造成為現(xiàn)代化“西部鞋都”。這次投資是中國(guó)東部民營(yíng)企業(yè)投資西部的重大事件，是當(dāng)時(shí)浙江企業(yè)在西部投資的最大項(xiàng)目，也是溫州鞋業(yè)“西進(jìn)”的重要標(biāo)志。如今，璧山作為“西部鞋都”由縣升區(qū)，成為奧康重要的生產(chǎn)基地之一，也成為承載先進(jìn)制鞋技術(shù)的重要載體，實(shí)現(xiàn)了輕工制造業(yè)重要生產(chǎn)要素在全國(guó)范圍的高效流動(dòng)。

作為在A股上市的溫州鞋企，奧康根據(jù)外部環(huán)境不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，參與規(guī)范化金融業(yè)活動(dòng)，集中資本力量盤(pán)活地方實(shí)業(yè)。2014年7月，作為發(fā)起人之一，奧康參與發(fā)起設(shè)立溫州民營(yíng)銀行。溫州民營(yíng)銀行是我國(guó)第一家對(duì)外的民營(yíng)銀行，注冊(cè)資本20億元，溫州民營(yíng)銀行的設(shè)立有利于彌補(bǔ)溫州大銀行缺位的現(xiàn)狀，充分釋放民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的資本力量，不僅展示了浙南模式的再突破，也充分顯示了奧康使用金融手段參與產(chǎn)業(yè)組織重塑的決心。

王振滔打造科技奧康、現(xiàn)代奧康和智能奧康的努力，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)體系升級(jí)、智能制造換代、嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)、管理方式變革等方式，將奧康從最初的低技術(shù)含量、粗放式生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，成功轉(zhuǎn)型成為自主創(chuàng)新能力和綜合實(shí)力較為突出的新型鞋類(lèi)制造企業(yè)。