“雙重身份”的中小服裝加工廠的內部控制探析

吳詩璐

【摘要】自改革開放以來，我國的中小企業(yè)在國家政策的支持下得到了長足的發(fā)展，在保證經濟持續(xù)均衡增長的宏觀經濟目標的實現中做出了巨大的貢獻。但是有些中小企業(yè)由于自身的局限或一些外部環(huán)境的影響，很難保持穩(wěn)定的發(fā)展趨勢。尤其對企業(yè)管理的核心——內部控制的不重視、不完善，片面追求高效益，終會給企業(yè)帶來資產損失導致中途失敗，或者加速衰退，影響著中小企業(yè)的未來與發(fā)展。本文結合服裝加工廠中合服飾分析企業(yè)在內控建設中的建設與完善措施。

【關鍵詞】內部控制;存貨;應收賬款;子公司;代工企業(yè)

財政部、證監(jiān)會、銀監(jiān)會等五部委先后于2008年和2010年發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》，構建了我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系的雛形。2012年，財政部和證監(jiān)會又聯合發(fā)布公告，要求我國上市公司正式進入內部控制規(guī)范體系的分類分批實施階段。2017年6月，財政部制定了《小企業(yè)內部控制規(guī)范（試行）》。對此，中小企業(yè)也應該引起重視，加強企業(yè)的內部控制管理，提升經營管理水平和風險防范能力，促進其健康可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)概述

德州中合服飾有限公司（以下簡稱“中合服飾”）成立于200 5年初，是全額港資的股份制企業(yè)，為在港交所上市的中國服飾控股有限公司（以下簡稱“中國服飾”）的全資子公司。母公司的行政總部設立在上海，以自主品牌和特許經營方式在國內生產銷售國際知名品牌JEE P、s.B.POLP、zOOYORK、B arbour、MAX IMS、Henrycotton薛服裝服飾。中合服飾作為中國服飾旗下唯一的生產基地，在生產中采用先進的設備與技術，目前已實現每年生產90萬件中高檔休閑服的產能。其貨柜工程部承擔著服裝展柜及各類配件的生產與安裝職能，倉儲部門作為母公司庫存商品的中轉站，專門處理線下零售業(yè)的過季產品及未上新的產品。

二、企業(yè)的發(fā)展歷程

最初設立中合服飾，只是單純作為中國服飾的加工廠，生產母公司下派的訂單，并沒有額外的產能接受外來訂單。在201 3年前，中國服裝品牌的銷售勢頭強勁，線下零售業(yè)與加盟代理數量多，對品牌服裝需求量大，因此無論淡旺季，來自母公司的大批量訂單，都能最大化利用中合服飾的產能，這對于加工廠來講是絕對的優(yōu)勢條件，畢竟在完全產能運營下，才有機會實現最大化生產效率以及高利潤率之間完美的平衡。

然而在2013年后，隨著電商產業(yè)的爆發(fā)式崛起，線下零售行業(yè)收到了極大的沖擊。而中國本土新興品牌借此發(fā)展，以低成本、低價格、生產速度快的優(yōu)勢，分得服裝銷售這塊蛋糕的大部分。再加之中國環(huán)保政策的導向，以及發(fā)展重心由傳統(tǒng)產業(yè)轉為科技導向型企業(yè)，這些接二連三的沖擊著服裝產業(yè)，特別是像中國服飾這類有著國外品牌進口銷售權的企業(yè)，甚至遭受品牌撤柜的危機，經濟環(huán)境的突變導致中國服飾訂單數量的縮減，而這些變化直接造成其加工廠

中合服飾，出現了剩余的產能。為了支撐企業(yè)運營，中合服飾開始尋求轉型，在保質保量生產完母公司下派的訂單后，開始接受其他國內品牌的訂單，從純粹的加工廠轉型為代工企業(yè)。得益于產品質量的嚴格把控，因此中合服飾在業(yè)內樹立起口碑好、信譽高的形象，代工企業(yè)之路進行的十分順利。

三、中合服飾的“雙重身份”

（一）第一身份—子公司

在經濟日益全球化發(fā)展的趨勢下，企業(yè)集團化已經成為一種重要的組織形式，面對日趨激烈的競爭，加強子公司的內部控制有利于統(tǒng)一貫徹企業(yè)集團的經營戰(zhàn)略，發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置，實現經濟效益最大化。加強子公司內控控制有利于控制（規(guī)避）風險，保護企業(yè)集團資產的安全完整，實現集團的可持續(xù)發(fā)展。

根據母公司中國服飾披露的2017年財報，發(fā)現其在內部控制、內部審計方面的制度建設不斷推進，并且也為順應技術和市場的快速變化，不斷在企業(yè)的銷售、運營、物流方面進行改革，實施創(chuàng)新的生產方式與管理方式。以營運能力財務指標為例，比較兩年的存貨周轉率、存貨周轉天數，可以發(fā)現相比于2016年，存貨周轉天數縮短了90天，存貨周轉率明顯提高，這直接縮短了企業(yè)的現金周期（現金周期=存貨周轉期+應收賬款周轉期一應付賬款周轉期），提高了企業(yè)對現金的控制能力，減少了現金缺口。同時其存貨期末數額也相比前一年有所減少，這與企業(yè)落實JIT（Justintine）及時生產體制、對采購的控制加強、銷售政策中清理存貨措施的落實、強化對供應商的有效管理等密不可分。

中國服飾日臻完善的內部控制制度，一定程度引導并激勵中合服飾建立相應的控制制度。母公司內部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司也依照母公司內控制度制定相關控制措施，比如中合服飾在確定子公司戰(zhàn)略計劃和審批子公司預算時，一定要根據中國服飾確定的經營指標來確定：以及在基本的合同的簽訂、訂單的驗收、客戶的管理等制度上，中合服飾嚴格按照中國服飾的制度要求執(zhí)行。各個規(guī)章制度和經營的順利實施，一定程度上控制了企業(yè)的潛在風險，促進集團的持續(xù)發(fā)展。

（二）第二身份一OEM代工企業(yè)

中合服飾本身內控意識相對較強，借助母公司雄厚的實力地位引進法律、計算機、統(tǒng)計等方面人才。同時還制定完善與規(guī)范的作業(yè)流程，書面明確業(yè)務環(huán)節(jié)流程與人員職權范圍。定期進行內部控制相關知識的普及教育，使內部控制成為其企業(yè)文化中不可或缺的一部分。

但子公司在法律上獨立于母公司，擁有獨立而完整的公司管理組織體系，因而在經營決策方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。依附母公司內部控制制度，子公司一定要考慮自身實際情況、相關人員的實施力度、內部控制實施后的成效，去制定適合自身的內部控制制度與規(guī)則。

中合服飾在落實中國服飾內部控制制度的相關規(guī)定的同時，還充分考慮了其OEM代工企業(yè)的屬性，建立了適合自身業(yè)務需求的內部控制制度。OEM基本含義為品牌生產者不直接生產產品，而是接受委托廠商的委托，按照品牌廠商的要求加工生成特定產品的生產方式。中合服飾在作為代工企業(yè)角色時，通過在在庫存商品、應收賬款以及績效上的控制與管理，充分發(fā)揮內部控制制度其對公司的前期牽引、后期保障的重要價值。從接單開始到訂單驗收出貨，生產鏈條上各部分緊密聯系，依靠先進的生產技術，使其生產效率保持較高水平的同時維持低次品率。

四、中合服飾內部控制建設措施

綜合思考中合服飾雙重身份的特點，以下介紹其在存貨管理、應收賬款的管理方面的內部控制制度建設措施。

（一）存貨管理的內部控制

1.存貨分類編號控制

中國服飾的生產基地德州中合服飾在存貨管理上也建立相應的管控制度。中合服飾的倉庫分別為南倉庫、北倉庫和新貨倉庫，三大倉庫中的南倉庫用于存放其代工生產所需的原材料，因此能夠看出其在存貨的分揀和歸類上有所控制。企業(yè)還可以根據訂單的不同對存貨進行分類，同時可以結合存貨大類（面料、輔料、產成品、周轉材料）和存貨存放地點進行分類編號。

2.庫存商品控制

德州中合服飾倉庫占地面積非常大，而且管理嚴格，外來人員必須在經過負責人的層層審批后，才得以進入倉庫。倉庫中隨處可見公司對庫存商品的入庫、發(fā)貨、退貨、盤點的具體流程和操作細則。與其他代工企業(yè)的特點不同，中合服飾的三大倉庫中的兩個都是作為母公司庫存商品的中轉站線下零售業(yè)的過季產品及未上新的產品。而對于其的代工業(yè)務，由于保質保量的在交期內生產完畢，經客戶驗收后，產品直接裝車發(fā)走，除特殊情況外，中合服飾由代工產生的產品可以說是零庫存，很少出現產品堆積的現象。

而與母公司有關的產成品，嚴格按照“先單后貨”的原則，業(yè)務部門根據銷售合同約定的發(fā)貨日期，向發(fā)貨部門下達銷售通知單，倉儲部門要有專人在現場與業(yè)務部門共同辦理裝運手續(xù)，并對銷貨銷售發(fā)貨單進行審核，嚴格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數量和發(fā)貨時間、發(fā)貨方式和交貨地點組織發(fā)貨。對存貨的嚴格把控和審批，掃描驗貨以及與發(fā)貨的核準，才能保證庫存的質量與數量，將可控損失（盜竊、過時、破損）最小化。

3.存貨處置的控制

需要處置的存貨包括不合格的或因訂單生產取消而結存的面料、材料，或者是不符合訂單要求遭退貨的成品服裝、大量裁剪和縫制中產生的下腳料等剩余存貨。公司可以考慮進行廢料變賣，成品折扣銷售，面料重加工等處理。由于德州中合服飾發(fā)揮著母公司的物流中轉的作用，因此會有大貨尾單以及一些過季產品。對此，公司選擇建立自己的折扣店，公司倉庫里的產品都在這里進行分類出售。這也是中合在處理不必要的存貨所采取的辦法，及時清庫存，再入庫為母公司生產的新貨，整個管理井井有條，避免了存貨大量積壓，造成存貨資金周轉速度降低。

（二）應收款項管理的內部控制

在中國服飾控股公司財務報表的披露中，是這樣對應收貨款進行批注的：本集團與其客戶的貿易條款，主要以信貸方式進行，惟對第三方零售商除外，第三方零售商通常需先預付款。信貸期通常在30-90日之間，本集團向付款記錄良好的長期客戶授予較長的信貸期。每名客戶均有最高信貸限額，本集團對其為清償應收貿易款實行嚴格控制，高級管理層會定期檢查逾期未償付的結余。并且，根據其賬齡分析表、應收票據結余表，發(fā)現其在計提壞賬減值準備方面控制嚴格，基于客戶的業(yè)績和信用，結合以往經驗，對不同款項進行計提。因此中合服飾在信用銷售時也遵循上述信用政策。

1.客戶授信控制

業(yè)務部負責建立客戶檔案，包括客戶基礎資料、客戶特征、業(yè)務狀況和交易現狀，并及時更新、新增客戶變化的信息。根據信用評級對客戶進行授信，確定客戶的信用額度與回款期限。根據中合服飾制定的客戶信用管理制度，業(yè)務部充分利用客戶信用調查表和評價表，極大防范了信用風險，提高了貨款的回款力度。

2.應收賬款壞賬控制

業(yè)務跟單對自己經手的賒銷貨款回收全權負責，定期或不定期對客戶進行訪問，及時與上級溝通，采取必要的措施。公司對賒銷的貨款的壞賬和呆賬風險進行充分估計，同時在賬務處理上對應收賬款建立賬齡分析跟蹤管理和催收制度。

（三）其他內部控制建設

績效管理能夠幫助企業(yè)針對自身的成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心的業(yè)績進行客觀全面的業(yè)績評價。并且應明確績效管理并不是簡單地定量分析，而是要結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向及業(yè)務特點，通過定性與定量分析，全面對企業(yè)的經營過程進行客觀的評價。

德州中合服飾在規(guī)模上為中型企業(yè)，不涉及利潤中心與投資中心，但是其在產品獲利能力、業(yè)務部門獲利能力與客戶獲利能力上均落實了相應的內部控制制度。在員工的績效激勵上，實施計件工資制，充分考慮一線生產部門員工的特點，提高員工的滿意度。企業(yè)還將員工的工作效率與工作質量進行公示，一定程度上形成小范圍的競爭，提高員工的積極性。同時，定期的培訓也增強了員工的風險意識與責任感，降低員工的流失率，使公司自下而上地推進戰(zhàn)略目標的實現。