平衡計分卡在工程咨詢公司績效考核中的應用

肖騰

摘要：績效考核的好壞與企業(yè)發(fā)展直接相關。只有制定并施行科學合理的考核制度，才能激勵工程咨詢公司實現(xiàn)科學運轉，進而保證企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，積極探索，根據(jù)實事求是、公平合理、考核與激勵相結合的原則，運用平衡計分卡制定適合自身組織結構和發(fā)展特點的績效評估考核體系顯得尤為重要。本文主要介紹了E公司如何利用平衡計分卡構建適合工程咨詢行業(yè)企業(yè)的績效考核體系，促進公司管理提升，科學發(fā)展。

關鍵詞：平衡計分卡：工程咨詢：績效考核

一、背景介紹

（一）公司介紹

E公司是我國交通行業(yè)成立最早的交通工程勘察、咨詢、設計單位之一。E公司主要從事港口、航道、修造船廠、公路、橋梁、石油及化工產(chǎn)品儲運、水利、市政、建筑等T程項目的規(guī)劃、咨詢、環(huán)評、勘察、設計以及上述各類項目的工程總承包、項目管理、工程投資、設備采購、工程監(jiān)理等技術服務工作。經(jīng)過60年的發(fā)展，E公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn)40億元，員T 800余人，是全國交通水運行業(yè)綜合實力最強的勘察、咨詢、設計及工程總承包企業(yè)之一。

（二）組織模式及管控模式

E公司業(yè)務板塊涉及水運工程咨詢設計、路橋市政工程咨詢設計、建筑咨詢工程設計、環(huán)評及環(huán)境工程咨詢設計、建設工程勘察、工程咨詢監(jiān)理、工程投資等。公司作為設計院在向卓越的國際咨詢工程公司轉型階段，將公司組織結構分為生產(chǎn)型、研究型、經(jīng)營型和管理型適應性組織。對于生產(chǎn)型適應性組織，公司根據(jù)業(yè)務板塊成立了各生產(chǎn)單位即事業(yè)部。各生產(chǎn)單位實行自主經(jīng)營、自負盈虧、以收定支、獨立核算。

（三）管理現(xiàn)狀分析及存在的主要問題

目前公司管理狀況良好，各適應性組織協(xié)同作用明顯，但在當前復雜多變的政策形勢和市場形勢下，公司管理面臨著外部反應不夠迅速，內(nèi)部溝通成本增加，經(jīng)營指標壓力增大，科技創(chuàng)新需求增加等問題，對于傳統(tǒng)的組織架構考核方式，公司存在著勘察設計企業(yè)普遍存在的管理問題，即考評目標過于依賴產(chǎn)值目標，未能真正考核各生產(chǎn)單位實際的盈利水平：過于重視評價經(jīng)營能力，而忽視對項目進度、產(chǎn)品質(zhì)量、人才培養(yǎng)和科技進步的評價：難以實現(xiàn)企業(yè)短期利益和長期利益的平衡。

（四）管理會計工具方法應用原因

針對公司管理現(xiàn)狀及存在的主要問題，平衡計分卡作為成熟適用的管理工具較為契合公司管理提升需求，其對于公司在轉型升級過程中所需應對的外部、內(nèi)部、財務以及成長問題較為有針對性。

二、總體設計

（一）管理會計工具應用目標和思路

制定公司應用管理會計工具方法的目標，要以勘察設計咨詢企業(yè)業(yè)務狀況為基礎，明確企業(yè)努力的方向和發(fā)展的重點，清晰地形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，依此促使員工了解企業(yè)的使命和發(fā)展愿景，并深化領悟成企業(yè)自身的發(fā)展目標和使命，從而有效地促進員工齊心實現(xiàn)企業(yè)愿景。

（二）管理會計工具方法內(nèi)容

公司考核目標分為經(jīng)濟責任目標和技術管理責任目標兩類。前者考核財務指標完成情況，后者考核技術、質(zhì)量和管理等方面工作開展情況。因此，我們采用平衡計分卡作為績效考核評估工具?？傮w設計如下。

三、應用過程

（一）組織架構

績效考核工作涉及董事會、運營管理部、相關管理部門和被考核單位。董事會是績效考核決策機構;運營管理部是績效考核工作歸口管理部門：相關管理部門負責擬定歸口管理指標并對其進行考核。

（二）參與部門

績效考核工作所涉管理部門主要是人力資源部、財務部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、規(guī)劃發(fā)展與風險控制部、采購管理部、技術質(zhì)量管理部、安全監(jiān)督管理部、信息化管理部等。各部門根據(jù)工作職責擬定考核目標并對被考核單位打分。

（三）環(huán)境、資源、信息化條件等部署要求

E公司定期編制“五年”發(fā)展規(guī)劃，通過內(nèi)外部環(huán)境分析提出未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，對五年經(jīng)濟指標進行年度分解。結合階段性經(jīng)營目標，提出本階段各項工作管控重點。

年度預算是發(fā)展規(guī)劃的分解和細化，依據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團公司下達的全面預算目標值等制定。年度預算包含各生產(chǎn)單位經(jīng)濟責任目標和運行管理責任目標分解。

E公司成立至今，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要，不斷完善組織結構，現(xiàn)有管理部門分工明確、各項工作開展有條不紊：建立健全管理規(guī)章制度體系，致力于管理水平的提升。

公司擁有自己的信息化部門和OA辦公系統(tǒng)。信息化管理部人員熟悉公司業(yè)務運作特點、管理制度和企業(yè)文化，能夠與事項相關部門和人員建立高效準確的協(xié)調(diào)溝通，在此基礎上自主開發(fā)適合公司管理實際的管理系統(tǒng)。經(jīng)過十余年的開發(fā)與運用，已經(jīng)擁有項目管理、經(jīng)營管理、合同管理、生產(chǎn)管理、財務管理、預算管理、行政管理等十幾個可以穩(wěn)定運行的管理模塊。信息化建設的不斷深入，提升了各項管控工作的及時性和準確性。

（四）應用流程

E公司平衡計分卡的應用主要包括五個過程：明確建立原則、確定戰(zhàn)略愿景、制定考核辦法、確定績效考核指標體系和權重、績效考核流程。

1.平衡計分卡的建立原則

平衡計分卡在E公司的應用需要遵循以下原則：契合企業(yè)戰(zhàn)略目標，指標體系化，考核分層化，績效考評只是手段，更需側重績效提高，做到企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核相結合，考核結果與員工薪酬相結合，員工利益與企業(yè)利益相結合，責任主體和被考評單位相結合。

2.確定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

E公司確立企業(yè)戰(zhàn)略愿景需結合公司自身實際情況，通過戰(zhàn)略分析，特別是對SWOT的四個要素有清楚地把握，并從平衡計分卡四個維度出發(fā)自下而上明確針對性的戰(zhàn)略流程。

3.績效考核辦法的制定

（1）運營管理部與被考核單位，即各生產(chǎn)單位進行溝通，了解其發(fā)展現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境變化，聽取其對績效考核的意見和建議。

（2）運營管理部組織各績效考核參與部門草擬考核指標及計分標準。

（3）運營管理部根據(jù)參與部門提交的考核指標及計分標準，起草績效考核辦法，并提交董事會審批。

（4）董事會審批運營管理部提交的績效考核辦法，并通道正式發(fā)文的形式下發(fā)至各單位、部門。

（5）運營管理部根據(jù)發(fā)展變化情況，對已有績效考核辦法進行修訂、補充并提交董事會審批。 4.績效考核指標體系的建立 （l）財務層面 財務層面指標主要為經(jīng)濟責任目標，包括“新簽合同額”“營業(yè)收入”和“業(yè)務利潤”三項?！靶潞灪贤~”由生產(chǎn)經(jīng)營管理部負責考核、“營業(yè)收入”和“業(yè)務利潤”由財務部根據(jù)生產(chǎn)單位收支情況進行考核。

為有效控制應收賬款規(guī)模、提高資金使用效率，運行管理責任目標中設置了“應收賬款”類指標，細分為“當年實現(xiàn)產(chǎn)值現(xiàn)金流入比率…以前年度應收賬款回收率”和“資金結余額”三項指標，其中“資金結余額”反映各生產(chǎn)單位收支差，要求其開源節(jié)流，確?，F(xiàn)金流的良好態(tài)勢。

（2）顧客層面

顧客層面指標為產(chǎn)品質(zhì)量類指標，由技術質(zhì)量管理部負責考核。具體包括“產(chǎn)品合格率…‘產(chǎn)品優(yōu)良品率…‘顧客質(zhì)量投訴率”“貫標運行不合格項”等。

（3）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部控制是促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)管理一廠-作開展、防范風險、維護資產(chǎn)安全的重要工具。因此，E公司積極開展內(nèi)部控制工作，不斷完善內(nèi)部流程。內(nèi)部流程層面指標如下。

（4）學習與成長層面

學習與成長層面的主要構成內(nèi)容是人員、信息系統(tǒng)以及組織運作程序等。其主要指標包括員工滿意度、雇員留存率、信息支持的準確度等，它主要回答“我們能否提高并創(chuàng)造價值”。E公司是國家高新技術企業(yè)，學習與成長對公司發(fā)展至關重要。所以，公司在結合平衡積分卡的實施要求和企業(yè)的實際特點，為了突出績效考評的關鍵點，將學習與成長層面的指標分為兩大類，主要包含科技創(chuàng)新類指標和人力資源管理類指標。

5.績效考核指標權重的確定

運營管理部于每年年末開始組織年度預算的編制T-作。根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營目標、集團公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核目標等草擬年度經(jīng)濟目標。根據(jù)經(jīng)濟目標分解情況對各生產(chǎn)單位下達經(jīng)濟責任目標。

運行管理責任目標由績效考核參與部門確定并提交運營管理部。運營管理部予以匯總后，隨年度預算予以下達。

6.績效考核流程

公司績效考核于每年12月末開展。具體流程如下。

（1）運營管理部確定當年考核工作具體安排，并下發(fā)考核通知。

（2）財務部統(tǒng)計各生產(chǎn)單位營業(yè)收入和已開支成本情況并發(fā)給各生產(chǎn)單位。

（3）各生產(chǎn)單位提交《年度T-作總結》，內(nèi)容包括本年T作開展情況和考核目標完成情況及次年T-作計劃。

（4）各考核參與部門就自身負責的考核指標對生產(chǎn)單位進行考核并將考核結果提交運營管理部。

（5）運營管理部組織集中考核，確定各項指標考核結果。

（6）運營管理部撰寫制作打分表、撰寫考核報告，提交董事會。

（7）董事會審定考核結果。

（8）人力資源部根據(jù)審定的考核結果發(fā)放績效工資。

四、取得成效

（一）整體應用效果

近年來，E公司績效考核制度不斷完善，考核指標更加公平、合理，充分發(fā)揮了經(jīng)濟和技術管理責任目標考核對公司的指導作用，有效激勵了公司的穩(wěn)步健康發(fā)展。

（二）維度分解效果

將顧客管理作為重點，以“管理機構與經(jīng)濟社會發(fā)展的責任承擔者、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的深度參與者、管理機構購買公共服務的優(yōu)質(zhì)提供者”為定位，質(zhì)量管理精益求精，確保產(chǎn)品合格率l00%，、優(yōu)良品率不低于85%。強化全員、全過程質(zhì)量意識，持續(xù)開展“質(zhì)量月”、質(zhì)量剖析、設計回訪、顧客滿意度調(diào)查等活動，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，不斷創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，為公司市場的維持和開拓奠定了良好的基礎。

在開拓市場的同時，深度貫徹落實中國交建“三基三全四化”要求，長期抓、持續(xù)推進“三基”建設、進一步強化“三全”管理、全面落實“四化”要求。通過內(nèi)部流程類各項指標考核，使有效提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營活動中可能存在的風險。學習與成長指標，要求各生產(chǎn)單位落實公司“科技興企”戰(zhàn)略，提升核心技術優(yōu)勢。各生產(chǎn)單位優(yōu)秀人才通過各類培訓，不斷提升自身技術、管理水平，員工素質(zhì)不斷提升。各生產(chǎn)單位積極參與科技創(chuàng)新，獲得各類獎項、專利若干。設計優(yōu)化也成為公司經(jīng)營生產(chǎn)的有利優(yōu)勢。

（三）考核管理提升評價

通過建立以關鍵績效指標（KPl）為衡量標準的業(yè)績評價體系，平衡計分卡在T-程咨詢公司的應用可清晰宣貫組織戰(zhàn)略，逐級分解績效目標，并通過在績效考核的事前目標設定，事中跟蹤評價，事后反饋溝通等階段扎實落實，績效管理將能對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到顯著提升作用。

五、經(jīng)驗總結

（一）適用對象建議

根據(jù)以BSC為基礎的工程咨詢公司績效考核效果來看，適用于引進平衡計分卡的工程勘察設計企業(yè)應具備以下屬性：規(guī)模中型偏大，組織制度健全，預算體系完整，戰(zhàn)略定位明確，目標分解清晰。

（二）應用關鍵因素

平衡計分卡作為管理會計工具應用于此類企業(yè)有幾個因素或步驟較為關鍵。首先，明確設定平衡計分卡所包含四個維度的KPl指標。其次，合理設置平衡計分卡各KPl指標的評分辦法。再次，明確對各KPl指標運行的責任主體。

針對以上關鍵因素，建議在設置以BSC為基礎的KPl指標體系時，必須對于其體系的分管責任主體予以明確，并將體系建立、體系展開、考核實施和溝通反饋等鏈條予以閉合，達到一體化。

（三）綜合思考及建議

隨著市場經(jīng)濟進入新常態(tài)，工程咨詢市場競爭愈發(fā)激烈，平衡計分卡將更廣泛地應用到T-程咨詢公司的企業(yè)績效考核中?？冃Э己梭w系的建設，是一個不斷完善的過程?？冃Э己艘嬲w現(xiàn)其適用性、合理性、導向性和約束性，就需要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、組織結構、管控重點等變化而變化。隨著公司業(yè)務的不斷拓展，績效考核體系的建設將是一條漫長的探索之路。

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