企業(yè)人力資源管理中的信息不對稱問題及應(yīng)對措施

翟志芳

[摘 要] 信息不對稱是一種普遍現(xiàn)象，它廣泛存在于各類經(jīng)濟活動中。人力資源管理中，由于主體各方掌握信息的差異，不可避免地存在著信息不對稱。文章通過分析信息不對稱在企業(yè)人力資源管理中引發(fā)的逆向選擇和道德風(fēng)險問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)人力資源管理 信息不對稱 應(yīng)對措施

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

信息不對稱是一種普遍現(xiàn)象，它廣泛存在于各類市場交易中。由于信息在交易雙方的不對稱分布或在某方的不完全性，對市場行為和市場運行效率產(chǎn)生了一系列重要影響。

從發(fā)生時間來看可分為事前信息不對稱和事后信息不對稱。從內(nèi)容來看可分為隱藏行動和隱藏信息導(dǎo)致的信息不對稱。事前的信息不對稱容易引發(fā)逆向選擇，事后的信息不對稱容易導(dǎo)致道德風(fēng)險。信息不對稱嚴重影響了市場交易的效率和公平[1]。

人力資源管理中，由于主體各方掌握信息的差異，不可避免地存在著信息不對稱。信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險問題給人力資源管理也帶來了很大風(fēng)險。

一、人力資源管理中信息不對稱帶來的風(fēng)險

（一）信息不對稱引發(fā)逆向選擇

在企業(yè)招聘中，我們把應(yīng)聘者分為符合條件的高能力者和不符合條件的低能力者。應(yīng)聘者有兩種策略，隱藏和不隱藏自己的信息。企業(yè)有兩種狀態(tài)能識別和不能識別應(yīng)聘者的信息。于是就出現(xiàn)了六種招聘情形，見表1。

第Ⅰ、Ⅲ、Ⅴ情形，企業(yè)會做出正確決策，招聘到高能力的應(yīng)聘者，拒絕低能力的應(yīng)聘者；而第Ⅱ、Ⅳ、Ⅵ情形，企業(yè)可能會作出錯誤決策，拒絕了高能力的應(yīng)聘者，招聘到低能力的應(yīng)聘者。

應(yīng)聘者的教育背景、工作能力、工作經(jīng)驗和愿意接受的薪資水平都是私人信息，企業(yè)要獲取這些信息有一定難度，而應(yīng)聘者對自身信息了如指掌，獲取企業(yè)信息也相對容易，企業(yè)和應(yīng)聘者之間存在信息不對稱。根據(jù)理性經(jīng)濟人假設(shè)，高能力者選擇不隱藏自己的真實信息，而占據(jù)信息優(yōu)勢的低能力者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪資水平優(yōu)于自己的期望或者高于自己能力匹配的水平時，他們就會采用學(xué)歷造假、夸大自己的能力和經(jīng)驗或刻意隱瞞一些對自身不利信息的隱藏策略，當然也有可能受社會人的約束而選擇不隱藏。當企業(yè)不能正確識別應(yīng)聘者釋放信息真假時，招聘就會出現(xiàn)決策錯誤。決策錯誤就會增加企業(yè)解聘和重新招聘的成本，或者提高培訓(xùn)費用，這在一定程度上增加了企業(yè)成本、降低了企業(yè)的競爭力和盈利水平[2]。

企業(yè)雖然不能完全了解每個應(yīng)聘者的真實水平，但是了解行業(yè)的平均水平。為規(guī)避招聘決策錯誤帶來的風(fēng)險，企業(yè)就會給出薪資待遇等于或者略高于行業(yè)平均水平。高能力的人才會因為薪資待遇低而退出招聘市場。低能力人員會利用自己的信息優(yōu)勢通過隱藏信息方式加入招聘市場。企業(yè)招聘錯誤概率加大，就會繼續(xù)降低薪資，那么次高能力的人才繼續(xù)退出市場。最極端的情況人力資源市場上到處都是低能力的應(yīng)聘者，企業(yè)停止招聘。招聘市場發(fā)生逆向選擇，“低能力人才驅(qū)逐高能力人才”。逆向選擇會導(dǎo)致了招聘市場低效、扭曲、甚至癱瘓。

（二）信息不對稱引發(fā)道德風(fēng)險

如果企業(yè)能夠充分了解和準確觀測每個員工的努力程度、能力大小、敬業(yè)程度和他們創(chuàng)造效益大小，那么企業(yè)就能據(jù)此進行激勵，使員工達到企業(yè)期望目標。但是現(xiàn)實中企業(yè)總是面臨各種困難，不能充分正確評價每個員工的績效。企業(yè)就會過度講求團隊業(yè)績，個人績效被弱化和稀釋。這種情況下，員工會利用自身的信息優(yōu)勢地位，在付出最少的情況下，追求自身利益最大化，甚至不惜損害企業(yè)的利益，此時道德風(fēng)險發(fā)生。

低績效員工會出現(xiàn)搭便車，勞動積極性受挫的高績效員工會通過降低績效來追求心理平衡，甚至離職。在人力資源管理中，信息不對稱引發(fā)的道德風(fēng)險會使企業(yè)激勵制度失效，人才流失，降低企業(yè)競爭力。

二、人力資源管理中解決信息不對稱引發(fā)問題的解決措施

（一）建立健全人才招聘體系，多方位識別人才

由于招聘市場雙方信息不對稱，對提高招聘工作的成功率提出了很大挑戰(zhàn)。要想提高招聘工作的成功率，需要建立一套完善的人才招聘體系，來多方位充分識別人才。

完善的人才招聘體系，除了制定出與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致的招聘計劃和清晰明確的選才標準，更重要的是選擇合理的招聘渠道，多樣化的測評和調(diào)研方式。

例如，招聘低端人才可以通過校園招聘、熟人推薦或者行業(yè)招聘會形式，招聘高端人才，可以通過獵聘公司招聘。獵聘公司掌握著數(shù)量充足的高端人才信息，并且他們有一套成熟的人才鑒別體系和背景調(diào)查能力，在一定程度上降低了由于信息不對稱，招聘到不合格人才的概率[3]。

加強綜合測評。對應(yīng)聘者開展專業(yè)和綜合筆試以及多輪不同層次的面試，可以多角度獲取和識別應(yīng)聘者相關(guān)信息。

利用第三方數(shù)據(jù)核實求職者信息。如利用學(xué)信網(wǎng)對學(xué)歷進行鑒定，請專業(yè)的調(diào)查機構(gòu)或者向前雇主對求職者的履歷和能力、人品進行背景調(diào)查，向有條件的人才服務(wù)中心獲取求職者的誠信、履歷和能力的相關(guān)信息。

（二）建立試用期制度及非固定報酬合同，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰

試用期制度和非固定報酬合同制度，可以讓求職者進行自我抉擇。企業(yè)通過在試用期內(nèi)支付低于員工能力的工資，并在試用期后支付較高的工資，使得高能力員工可以有較大的收益前來求職，同時低能力的員工因為較低的預(yù)期收益而拒絕前來求職，從而有效分離高能力和低能力的求職者 [1]。試用期以及非固定報酬合同不僅為企業(yè)提供了一個觀察和鑒別人才的時機，同時也是求職者自我優(yōu)勝劣汰的好方法。

（三）建立科學(xué)的績效評估體系

為了降低和減少信息不對稱引發(fā)的道德風(fēng)險，企業(yè)需要建立一套科學(xué)的績效評估體系來正確評估員工的績效。如果員工的努力程度和業(yè)績被正確觀測和科學(xué)評估，員工偷懶、搭便車等道德風(fēng)險情況會大大減少。目前已經(jīng)存在很多成熟的評估體系，雖然他們各有所長，但也存在著一些缺點和不足。所以，企業(yè)要根據(jù)自身的目標戰(zhàn)略，博采眾長，采用多因素全面評價和定量分析與定性評議相結(jié)合的原則，建立多維動態(tài)的企業(yè)績效評估體系。

企業(yè)在制定評估體系時，可以邀請適量不同層次的員工參加。一是能爭取到員工的理解，減少員工對評估體系的抵觸情緒；二是更利于員工規(guī)范自己的行為，使自己的個人利益最大化和企業(yè)利益最大化統(tǒng)一起來。這樣建立起來的評估體系才能發(fā)揮規(guī)范、引導(dǎo)、激勵員工，提高企業(yè)績效的目的。

（四）建立合理的績效激勵

合理的績效激勵能引導(dǎo)員工采用企業(yè)所希望的行動，發(fā)揮自己最大效能，從而使員工和企業(yè)的效用最大化問題得到統(tǒng)一，有效避免道德風(fēng)險發(fā)生。

績效激勵以績效評估結(jié)果為依據(jù)，建立顯性和隱性結(jié)合的激勵機制。顯性激勵基于理性經(jīng)濟人假設(shè)，企業(yè)根據(jù)可觀測到的結(jié)果來獎懲員工。這種顯性激勵將員工的個人收入與業(yè)績成果緊密掛鉤的方式，有利于消除員工偷懶和搭便車等引發(fā)的道德風(fēng)險行為。隱性激勵基于社會人假設(shè)，它通過贊譽員工、樹立榜樣、情感激勵以及實現(xiàn)員工的參與價值等方式來讓員工內(nèi)生一種自我激勵的方式。隱形激勵能有效激發(fā)員工的敬業(yè)忠誠品質(zhì)和工作主動性，使員工自覺消除消極怠工、損害企業(yè)利益等道德風(fēng)險發(fā)生的可能。無論哪種激勵都有其自身的優(yōu)缺點，企業(yè)要將二者有機結(jié)合起來，使之共同發(fā)揮作用，共同減少由于信息不對稱引發(fā)的道德風(fēng)險。

三、結(jié)語

綜上所述，解決人力資源管理中信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險問題，最終還是要通過實現(xiàn)信息對稱分布和完全性來解決。只有這樣，才能提高人力資源管理的有效性。

參考文獻：

[1]加里·德斯勒.人力資源管理[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，1999：50- 58.

[2]李中斌.基于信息不對稱的企業(yè)人力資源風(fēng)險分析[J].價值工程，2009（4）：131- 132.

[3]歐德渠.人力資源管理風(fēng)險及其防范策略[J].企業(yè)改革與管理，2018， 332（15）：69- 74.