跨行轉(zhuǎn)型與內(nèi)部治理： “湘鄂情”轉(zhuǎn)型一定能“轉(zhuǎn)機(jī)”嗎？

王東　尹林輝

摘要：隨著民營經(jīng)濟(jì)在我國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中的作用日益凸顯，民營公司的內(nèi)部治理問題漸漸突出，由此也引發(fā)社會(huì)對(duì)民營企業(yè)內(nèi)部治理問題的高度關(guān)注。在此背景下，文章以“湘鄂情”案例為研究對(duì)象，從企業(yè)內(nèi)部治理角度進(jìn)行深入挖掘，探究“湘鄂情”跨行轉(zhuǎn)型失敗與其內(nèi)部治理缺陷的關(guān)聯(lián)，為民營企業(yè)存在的內(nèi)部治理問題提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，避免民營企業(yè)在跨行轉(zhuǎn)型與發(fā)展中重蹈“湘鄂情”覆轍。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);湘鄂情;內(nèi)部治理;跨行轉(zhuǎn)型與發(fā)展

一、引言

民營企業(yè)在推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展中占據(jù)著重要地位，發(fā)揮著重要的作用。但隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大、掛牌上市，許多民營企業(yè)在發(fā)展中也面臨著產(chǎn)權(quán)制度不完善、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、決策機(jī)制不暢、內(nèi)部監(jiān)管失效、發(fā)展速度下降等多重挑戰(zhàn)，民營企業(yè)的內(nèi)部治理缺陷也逐步顯現(xiàn)。為促使我國民營企業(yè)健康持續(xù)成長，幫助其在轉(zhuǎn)型與發(fā)展中順利克服各種挑戰(zhàn)，研究其內(nèi)部治理問題將對(duì)我國民營企業(yè)的“長治久安”意義重大。

“湘鄂情”，這個(gè)曾火遍了大江南北，被視為餐飲界的明星企業(yè)，目前已從昔日的餐飲大佬淪落到瀕臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)區(qū)，發(fā)展的幾年間，被“加星蓋帽”兩次，且多次被證監(jiān)會(huì)下達(dá)退市預(yù)警。由于公司內(nèi)部治理亂象頻出，負(fù)面新聞接二連三，甚至被外界戲稱為A股市場當(dāng)之無愧的“故事大王”。近期，公司公布的2018年半年報(bào)顯示，公司虧損比去年同期更加嚴(yán)重，由此可以預(yù)測公司極大可能連續(xù)3年虧損，最終會(huì)被強(qiáng)制退市?！跋娑跚椤笨缧修D(zhuǎn)型之路為何如此“不平坦”？縱觀“湘鄂情”的轉(zhuǎn)型之路，可以這么說，自從2012年后，公司就一直掙扎在退市邊緣。從公司頻頻發(fā)布的公告可以看出，公司內(nèi)部治理存在較大問題。本文將從內(nèi)部治理角度對(duì)湘鄂情“不平坦的轉(zhuǎn)型路”具體分析，探究“湘鄂情”在運(yùn)營中跨行轉(zhuǎn)型失敗的原因，為民營企業(yè)在跨行轉(zhuǎn)型與發(fā)展中存在的內(nèi)部治理缺陷提出更有現(xiàn)實(shí)意義的對(duì)策與建議。

二、 “湘鄂情”轉(zhuǎn)型路

（一）初創(chuàng)期——“小荷才露尖尖角”

民營餐飲企業(yè)湘鄂情，最早起步于深圳的一個(gè)路邊小餐館，后來轉(zhuǎn)向北京發(fā)展，創(chuàng)始人孟凱發(fā)現(xiàn)一些特殊人群對(duì)餐飲的特殊需求，建立專業(yè)針對(duì)公務(wù)宴請(qǐng)市場需求的大飯店迅速搶占了高端餐飲市場，一頓飯過萬的營業(yè)收入也成功地讓“湘鄂情”在餐飲業(yè)初露頭角。孟凱對(duì)公司發(fā)展的精準(zhǔn)定位加上政商群體的高額度消費(fèi)，讓“湘鄂情”得以快速發(fā)展。

（二）迅猛擴(kuò)張期——“春風(fēng)得意馬蹄疾”

2009年11月，“湘鄂情”成功登陸深圳中小板，成為第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。上市當(dāng)天，收盤總市值超過53億元，而孟凱的身家達(dá)到39.37億元，問鼎餐飲界首富。上市初期，湘鄂情憑借著精致的菜品、優(yōu)勢地段及中高端消費(fèi)群體的目標(biāo)在上市后的近三年里發(fā)展迅速。兩年時(shí)間內(nèi)直營門店增長近 1 倍、資產(chǎn)規(guī)模上漲約 68%?！跋娑跚椤蓖ㄟ^市場拓展戰(zhàn)略，不斷地?cái)U(kuò)大其品牌的市場影響力，被市場視為一家在餐飲界發(fā)展勢如破竹的明星企業(yè)。

（三）衰退期——“高處不勝寒”

公司的成功上市給“湘鄂情”提供了充足的資金，也讓董事長孟凱有了更大的野心。2012年，湘鄂情發(fā)行4.8億元債券，以并購方式向快餐、食堂餐飲、盒飯領(lǐng)域進(jìn)軍。然而，就在孟凱春風(fēng)得意時(shí)，高端餐飲市場風(fēng)云突變，2012年年底，中央出臺(tái)“八項(xiàng)規(guī)定”，遏制“三公消費(fèi)”，作為中高端餐飲企業(yè)的領(lǐng)軍人“湘鄂情”首當(dāng)其沖，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，各大酒店、門可羅雀、業(yè)績慘淡。盡管孟凱很快調(diào)整了經(jīng)營范圍，新增了快餐、團(tuán)膳業(yè)務(wù)，但短期內(nèi)的小額收益難以彌補(bǔ)大幅萎縮的主營業(yè)務(wù)收入?？鄵螖?shù)月后，“湘鄂情”不得不關(guān)閉多家店鋪，縮小營業(yè)面積。2013年，“湘鄂情”的虧損已經(jīng)高達(dá)5.64億元，公司未來發(fā)展之路一片茫茫。

（四）轉(zhuǎn)型期——“卷土重來未可知”

在經(jīng)歷重創(chuàng)后，孟凱開始帶領(lǐng)公司重興旗鼓，為了彌補(bǔ)其餐飲主業(yè)的巨額虧損，“湘鄂情”完全放棄了高端餐飲的路線，由于前期“湘鄂情”在向市場競爭激烈的大眾餐飲領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型并沒有改善其經(jīng)營情況，公司為了扭轉(zhuǎn)業(yè)績，開始了其眼花繚亂的轉(zhuǎn)型之路。

2014 年 7 月，“湘鄂情”變身“中科云網(wǎng)”，剝離了長久以來賴以生存的主營餐飲業(yè)務(wù)，與此同時(shí)又通過大肆開展收購業(yè)務(wù)，進(jìn)軍大數(shù)據(jù)、新媒體、綠色環(huán)保這些熱門領(lǐng)域。由于公司管理層對(duì)這些領(lǐng)域都不熟悉，病急亂投醫(yī)情況下，收購結(jié)果顯而易見，公司不但沒有扭虧為盈，反而很快就陷入更加嚴(yán)重的虧損，同時(shí)也被冠上了“ST”的帽子。2015年，“湘鄂情”因資金流短缺引發(fā)償債危機(jī)，“ST湘鄂債”因無法償付本金造成實(shí)質(zhì)違約，在公司債和私人債的雙重壓力下，董事長孟凱踏上了賣殼、賣商標(biāo)的自救道路。為了解決債務(wù)和控制權(quán)問題，公司實(shí)際控制人孟凱在近一年多的時(shí)間里，將同一股東權(quán)利重復(fù)授予王禹皓、陸鎮(zhèn)林、陳繼等多人，孟凱的“一權(quán)多授”致使“ST云網(wǎng)”的董事會(huì)上演了長達(dá)4年的控制權(quán)爭斗羅生門。該“股權(quán)之爭”引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，管理層不規(guī)范的運(yùn)作更加重了利益相關(guān)者對(duì)公司未來發(fā)展的擔(dān)憂。2018年6月，上海臻禧深競拍成功約1.8億股“*ST云網(wǎng)”股權(quán)。至此，民營餐飲上市第一股“湘鄂情”，在歷經(jīng)四年多的股權(quán)爭奪戰(zhàn)后，控制權(quán)之爭終于塵埃落定。隨著創(chuàng)始人的出局，“湘鄂情”的控制權(quán)易主他人，“湘鄂情”多年內(nèi)部治理亂局能否被終結(jié)還尚未可知。目前，公司依然沒有形成穩(wěn)定盈利模式，虧損連年不斷?！跋娑跚椤鞭D(zhuǎn)型之路能否出現(xiàn)“轉(zhuǎn)機(jī)”，至今仍然令人堪憂。

三、“湘鄂情”內(nèi)部治理問題

“湘鄂情”在轉(zhuǎn)型失敗中體現(xiàn)出的內(nèi)部治理問題，其實(shí)并不僅僅反映了單個(gè)民營企業(yè)的問題，而是反映了在我國多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型中的一些共性問題。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，其內(nèi)部治理水平及內(nèi)部治理效率的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型效果，對(duì)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展的影響力重大，不可小視。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中——“一股獨(dú)大”近10年之久

公開財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，從“湘鄂情”上市到控制權(quán)易主期間，創(chuàng)始人孟凱一直以來都持有較高的股份，2009年公司上市，孟凱持有本公司27.70%的股份，其又通過持有深圳市湘鄂情投資控股有限公司90%股權(quán)而間接持有湘鄂情 22.56%的股份，共持有50.26%的股份，為公司第一大股東和實(shí)際控制人，而其他高管持股比例很小或者幾乎不持股。即使在2015年年初，孟凱辭去公司所有職務(wù)后，其仍緊緊掌握著公司高達(dá)22.70%的股權(quán)份額。直至2018 年 6月24，孟凱名下的所有“*ST 云網(wǎng)”股票被淘寶網(wǎng)司法拍賣網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)拍賣，這些股權(quán)才終于“易主”。細(xì)數(shù)“湘鄂情”上市之初孟凱持有超半數(shù)的股份，到如今其股份全部淪為他人的囊中之物，其間孟凱對(duì)“湘鄂情”擁有絕對(duì)控制權(quán)的年數(shù)長達(dá)10年。

（二）三權(quán)互相不制衡——有效機(jī)制變“虛設(shè)擺式”

在股權(quán)高度集中的影響下，“湘鄂情”淪為了孟凱“一言堂”的場所。2009年“湘鄂情”上市，在由9名董事組成董事會(huì)中，除董事長孟凱的50.26%大份額持股，其余只有2名董事持股，且加總起來的份額僅為1.45%，與孟凱的股份相比微不足道。企業(yè)的董事長和總裁都由孟凱自己擔(dān)任，而董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的成員基本是由孟凱領(lǐng)導(dǎo)下的股東會(huì)提名任命選出。且“湘鄂情”長期以來存在獨(dú)立董事人數(shù)在董事會(huì)的占比較少，獨(dú)立董事多以通訊方式參加重大會(huì)議，而不現(xiàn)場出席，獨(dú)立董事的作用不明顯，監(jiān)事會(huì)也淪為“由被監(jiān)督人自主選擇監(jiān)督人”的產(chǎn)物。雖然“湘鄂情”根據(jù)公司法的要求組成了董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但從“三會(huì)”的組成和作用來看，其設(shè)置更多的是流于形式。

公司股權(quán)的高度集中、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度合二為一，內(nèi)部治理機(jī)制存在缺陷，大股東個(gè)人可以直接決定公司大多數(shù)決策，這些都會(huì)加大三權(quán)相互制衡機(jī)制失效的風(fēng)險(xiǎn)，最終影響公司治理機(jī)制的正常運(yùn)作。

（三）經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)能力不足——缺乏激勵(lì)機(jī)制

隨著現(xiàn)代公司治理的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是大勢所趨，由此產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理層級(jí)，且其需要具備較高的專業(yè)能力、超群的影響力和對(duì)公司的責(zé)任感。從“湘鄂情”近幾年財(cái)報(bào)可以看出，盡管“湘鄂情”在2015年初孟凱辭職后接連引入了新的管理者，但在新的管理者領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績幾年間并未有所好轉(zhuǎn)，“湘鄂情”歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤從2013至2017年連續(xù)虧損5年，公司至今尚未形成核心盈利業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)2018年仍扭虧無望。很大的原因是公司在跨行轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域中高管人才的缺失，從“湘鄂情”的財(cái)報(bào)中公司治理人員背景信息可以看出，公司這些新的高管并未有在轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域的優(yōu)秀管理能力背景?！跋娑跚椤痹?2012 年以前，孟凱團(tuán)隊(duì)靠著對(duì)餐飲業(yè)運(yùn)營操作的通達(dá)諳練，使“湘鄂情”上市前幾年業(yè)績不斷攀升，2012年歸屬于上市股東的凈利潤高達(dá)0.82億元，被外界視為餐飲業(yè)的“明星企業(yè)”。然而在餐飲業(yè)市場環(huán)境發(fā)生變化，高端餐飲業(yè)急劇萎縮后，“湘鄂情”開始邁進(jìn)了自己根本不熟悉的領(lǐng)域。從餐飲跨向環(huán)保、影視、大數(shù)據(jù)、新媒體。正是由于孟凱及其核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)這些新領(lǐng)域根本不熟悉，公司缺乏對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)范圍內(nèi)“駕輕就熟”的專業(yè)管理者，轉(zhuǎn)型失敗也是必然的趨勢。

除了公司在“用人”上的缺失，公司在“留人”的制度上也存在問題。公司的混亂多元化急速轉(zhuǎn)型、缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，大量元老級(jí)的高管在看不清公司前景下，漸漸對(duì)公司失去信心，紛紛離職、減持股份，使公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)雪上加霜，業(yè)務(wù)管理不善、企業(yè)內(nèi)部治理問題頻發(fā)，加重了市場對(duì)企業(yè)的擔(dān)憂，讓艱難爬坡期的“湘鄂情”舉步維艱，公司未來發(fā)展充滿變數(shù)。

四、完善企業(yè)內(nèi)部治理能力的建議

從昔日紅紅火火的“餐飲明星”淪為今日轉(zhuǎn)型失敗、加星蓋帽的“*ST”股，“湘鄂情”的轉(zhuǎn)型失敗讓我們看到了民營企業(yè)內(nèi)部治理多年存在的病癥，在民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展之路上，關(guān)于民營企業(yè)內(nèi)部治理問題，“湘鄂情”這一案例給我們留下一些思考與啟示。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，加強(qiáng)股權(quán)制衡

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是保障公司內(nèi)部治理機(jī)制有效性的前提條件，從“湘鄂情”的案例可以看出，企業(yè)股權(quán)高度集中，并非持久之計(jì)。在獨(dú)霸控制權(quán)大股東有足夠的能力掌控董事會(huì)時(shí)，大股東就可能進(jìn)行隧道挖掘，如操縱公司信息披露、獲取高位減持套現(xiàn)、派發(fā)惡性現(xiàn)金股利等等獨(dú)斷行為剝削中小股東的利益，損害公司長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)如果想健康長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須要走出股權(quán)高度集中，一股獨(dú)大的經(jīng)營狀態(tài)，從而減少實(shí)際控制人控制不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

具體來講，企業(yè)可引入新的戰(zhàn)略投資者，即通過增資擴(kuò)股、出讓產(chǎn)權(quán)等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，在企業(yè)原來較單一的資本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上注入其它鮮活成分的資本，廣泛地吸收戰(zhàn)略投資者及社會(huì)公眾的閑散資金。如美的集團(tuán)在2011年就意識(shí)到了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的必要性，通過引入例如融睿投資、鼎暉投資等有著資源優(yōu)勢且實(shí)力雄厚的戰(zhàn)略投資者，大力推動(dòng)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。這些有實(shí)力的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)通過派駐董事參與美的集團(tuán)董事會(huì)決策，既能代表小股東監(jiān)督控股股東，也能夠監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人，促進(jìn)公司治理的完善，防止一股獨(dú)大引發(fā)的各種問題。

除引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者，把股權(quán)分散給員工也是民營企業(yè)未來發(fā)展的方向。隨著民企發(fā)展規(guī)模的愈加龐大，未來民企的發(fā)展方向可逐步擴(kuò)展到基層員工也有出資入股或者獲得股權(quán)激勵(lì)的權(quán)力，從而增加各階層員工作為企業(yè)這個(gè)大家族一份子的責(zé)任感和積極性。

（二）家族治理轉(zhuǎn)向董事會(huì)治理、完善監(jiān)事會(huì)制度

隨著上市民企規(guī)模的擴(kuò)大，董事會(huì)是保障企業(yè)科學(xué)決策和控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要機(jī)構(gòu)。作為企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，其構(gòu)成和職能發(fā)揮的程度對(duì)公司內(nèi)部治理的有效性影響重大。在“湘鄂情”的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)淪為大股東“一言堂”的場所，加上監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，致使公司決策機(jī)制畸形、監(jiān)管效果不佳，治理缺陷明顯。為使董事會(huì)站在全局視角進(jìn)行公司重大決策、客觀公正地處理企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)，首先要優(yōu)化董事會(huì)成員的構(gòu)成，在人員結(jié)構(gòu)上，可借鑒英美國家在公司治理中常用的“外部董事制度”，即引入那些代表外部資金和公司所需先進(jìn)技術(shù)的新股東董事。通過引入這些具有專業(yè)經(jīng)濟(jì)理論的專家、教授、高級(jí)技術(shù)人員，有效填補(bǔ)企業(yè)在發(fā)展道路上專業(yè)技術(shù)與知識(shí)方面的不足，有效應(yīng)對(duì)企業(yè)主或者單個(gè)大股東由于對(duì)企業(yè)管理的現(xiàn)代理論知識(shí)和對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的認(rèn)識(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度所造成的錯(cuò)誤決策，促使民企能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境下“長治久安”。

完善了董事會(huì)的人員構(gòu)成，更需要制定適當(dāng)硬性且具體化的內(nèi)部規(guī)章制度，要求董事會(huì)成員要在規(guī)定的自身的職責(zé)范圍內(nèi)盡職盡責(zé)，如要求董事們積極主動(dòng)地準(zhǔn)備和參與各類工作會(huì)議，盡量避免出現(xiàn)如“湘鄂情”中獨(dú)立董事多次通過網(wǎng)絡(luò)通信參與會(huì)議而非現(xiàn)場“面對(duì)面”進(jìn)行思維的碰撞與深度交流，因?yàn)檫@可能會(huì)阻礙管理層在重大會(huì)議上做出更優(yōu)質(zhì)的決策。

在完善監(jiān)事會(huì)制度上，監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性與專業(yè)性是企業(yè)建立有效監(jiān)督運(yùn)作機(jī)制的必要前提。特別在監(jiān)事會(huì)人員的構(gòu)成上，保證聘用監(jiān)事會(huì)成員的獨(dú)立性，嚴(yán)格審查其專業(yè)素質(zhì)與能力。我國《公司法》規(guī)定，監(jiān)事可列席董事會(huì)會(huì)議，并可對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢和建議?？扇绻具x出的監(jiān)事根本不具備公司經(jīng)營發(fā)展所需的專業(yè)知識(shí)與能力，無疑使監(jiān)事會(huì)失去了應(yīng)有的作用。只有加強(qiáng)落實(shí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)，優(yōu)化其內(nèi)部分工和權(quán)力制衡機(jī)制，使公司決策更加透明，內(nèi)部治理效率提高，才能從源頭上避免大股東由于任意踐踏公司規(guī)章制度、憑個(gè)人意志強(qiáng)制性決策對(duì)公司發(fā)展所造成的不良后果。

（三）打造專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，完善激勵(lì)機(jī)制留住人才

“湘鄂情”頻頻跨界并購，卻屢屢失敗，其中很大一個(gè)原因就在于“掌門人”孟凱對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃決策的高度集權(quán)，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度重合，公司缺少對(duì)跨入領(lǐng)域的專業(yè)管理人員，沒有組成一支在目標(biāo)經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)能力團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)主營領(lǐng)域發(fā)生變化時(shí)就需要迅速組建一支適應(yīng)新領(lǐng)域的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)來為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，快速形成新領(lǐng)域的核心競爭力?？v觀美的集團(tuán)在此方面的成功之舉，美的集團(tuán)早在2012年就大膽通過引入了職業(yè)經(jīng)理人方洪波拉動(dòng)了企業(yè)業(yè)績提升，也助使公司在2013年走出了經(jīng)營低谷。因此，隨著企業(yè)自身的發(fā)展壯大，民營企業(yè)需勇敢的從家族治理這種過度保守的模式邁向現(xiàn)代開放的治理模式，通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，把公司部分決策權(quán)賦予合適的職業(yè)經(jīng)理人，促進(jìn)企業(yè)健康、快速地成長。

另外，企業(yè)應(yīng)拿出一些實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)措施，來留住人才?；乜础跋娑跚椤?，其激勵(lì)機(jī)制的缺失使高管大量出走，造成員工流動(dòng)性高，穩(wěn)定性較差，很難形成擁有核心競爭力的團(tuán)隊(duì)。相比之下在“留人”方面，美的集團(tuán)重視設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制。2015年，美的推出創(chuàng)新性的“美的合伙人計(jì)劃”鼓勵(lì)核心管理團(tuán)隊(duì)為公司長期服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與管理者的責(zé)任共擔(dān)、企業(yè)價(jià)值共享，更有效的留住了人才，激勵(lì)其努力實(shí)現(xiàn)長期業(yè)績來從而更好的促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。所以，上市公司應(yīng)當(dāng)制定適合自身發(fā)展階段的員工激勵(lì)計(jì)劃，使員工業(yè)能享受到努力經(jīng)營所帶來的獎(jiǎng)勵(lì)，最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能和工作積極性，使之為企業(yè)發(fā)揮巨大的潛能。

五、結(jié)語

本案例從內(nèi)部治理角度分析了“湘鄂情”轉(zhuǎn)型失敗的原因，而其所凸顯的諸多內(nèi)部治理問題卻是大多數(shù)民營企業(yè)的通病。當(dāng)前，民營企業(yè)已然成為現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力量，然而現(xiàn)實(shí)中的民營企業(yè)大都也面臨著由其內(nèi)部治理問題導(dǎo)致的如所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、“三權(quán)”無法相互制衡、人力資本投入不足、激勵(lì)和約束缺失等諸多難題。

因此，論文通過探索“湘鄂情”內(nèi)部治理存在的問題，希望以小見大，從“湘鄂情”轉(zhuǎn)型失敗的案例中找出民營企業(yè)內(nèi)部治理缺陷的共性，為改善民營企業(yè)的內(nèi)部治理難題，完善其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高其內(nèi)部治理水平提供參考與建議，最終實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)更有效的內(nèi)部治理。

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（作者單位：贛南師范大學(xué)）