運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行企業(yè)績效管理的適切性分析

錢思毓 丁福興

[摘 要] 平衡計分卡是一套可量化、系統(tǒng)性的績效管理方法，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點和落腳點，從長期目標(biāo)著手，克服企業(yè)短期行為，有利于企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，起到激勵員工的作用。通過對比瑞典可口可樂和中國樂百氏兩家公司對平衡計分卡的應(yīng)用情況，對其平衡計分卡的設(shè)計體系做出評價，探究平衡計分卡應(yīng)用于績效管理要具備戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)、文化氛圍與員工績效的互促、外部環(huán)境與企業(yè)認(rèn)知的契合等條件。為了更好的使平衡計分卡服務(wù)于績效管理，企業(yè)需要立足自身，合理制定平衡計分卡，提高全體員工對平衡計分卡的認(rèn)可度，將平衡計分卡與獎懲制度相結(jié)合。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡;績效管理;適切性

[中圖分類號] F426.7[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0087-02

Abstract： Balanced scorecard is a set of quantifiable and systematic performance management methods. It regards the strategic objectives of an enterprise as the starting point and the foothold. It starts from the long-term objectives， overcomes the short-term behavior of the enterprise， is conducive to the management communication within the enterprise， and plays the role of motivating employees. By comparing the application of balanced scorecard in two companies， Coca-Cola in Sweden and Robust in China， the design system of balanced scorecard is evaluated. It is found that the application of balanced scorecard in performance management should have conditions such as the relationship between strategic objectives and indicator system， the mutual promotion of cultural atmosphere and employee performance， and the match between external environment and enterprise cognition. In order to better make the balanced scorecard serve the performance management， enterprises need to establish the balanced scorecard rationally based on their own， improve the recognition of the balanced scorecard by all employees， and combine the balanced scorecard with the reward and punishment system.

Key words： balanced scorecard， performance management， fitness

一、平衡計分卡的概念與價值

（一）概念界定

平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓于1992年首次提出的一種企業(yè)管理的方法。平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效考評方法不同，它是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，結(jié)合財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面，經(jīng)過層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)化，最終轉(zhuǎn)化為一些可衡量的指標(biāo)體系，是一套可量化、系統(tǒng)性的績效管理方法。

（二）應(yīng)用價值

據(jù)中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)可知，以“平衡計分卡”作為關(guān)鍵詞搜索，得到2008—2018年十年間的文獻(xiàn)資料8375篇，并且每年研究篇數(shù)呈相對穩(wěn)定的態(tài)勢，其中2015年的研究數(shù)量高達(dá)920篇。可見平衡計分卡的價值之大，內(nèi)容之多。

平衡計分卡曾被譽(yù)為“75年來最具影響力的管理工具之一”，“80年來十大最具影響力的管理理念之一”。其應(yīng)用價值也可見一斑。

平衡計分卡在績效管理中的價值總體可以概括為如下幾點：一是平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點和落腳點，促進(jìn)企業(yè)向目標(biāo)方向前進(jìn);二是從長期目標(biāo)著手，克服企業(yè)短期行為;三是有利于企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，起到激勵員工的作用。

二、平衡計分卡實施的案例對比分析

縱觀國內(nèi)外，使用平衡記分卡的企業(yè)不計其數(shù)，其中成功的例子不乏有老牌石油公司美孚、聯(lián)想公司、萬科集團(tuán)等。當(dāng)然，也有不少企業(yè)以失敗告別平衡計分卡。通過選取同為知名食品飲料的瑞典可口可樂和中國樂百氏兩家公司，對其各自的平衡計分卡的應(yīng)用情況進(jìn)行案例對比分析，并對其平衡計分卡的設(shè)計體系做出評價。

（一）平衡計分卡的成功——瑞典可口可樂公司

1886年，可口可樂在美國橫空出世，一時之間，風(fēng)靡全球，傳入瑞典。1996年可口可樂在瑞典市場開拓，在之后的兩年中，公司全面投入生產(chǎn)，也在此期間推廣了平衡記分卡?？煽诳蓸啡鸬涔驹诖_定實行平衡計分卡后，把公司管理層人員全部召集，開展了連續(xù)3天的會議，最終確定了公司的長期目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、各指標(biāo)內(nèi)容與權(quán)重以及審時度勢分析內(nèi)外部形勢。

在財務(wù)方面，公司關(guān)注投資回報率和收入的增長;在顧客方面，公司對客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，計算回頭客比率，注重客戶對產(chǎn)品的評價;在內(nèi)部流程方面，公司注重新產(chǎn)品的研發(fā)與投入，每件產(chǎn)品占市場的比率與份額;在學(xué)習(xí)與成長方面，公司注重員工的內(nèi)在想法，培養(yǎng)員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，重視員工收入狀況與員工滿意度調(diào)查。

通過此次平衡記分卡的推廣與應(yīng)用，可口可樂瑞典公司的績效管理更加優(yōu)化，其公司利潤收入也有明顯增加，市場占比份額也不斷提升。

（二）平衡計分卡的失效——廣東樂百氏集團(tuán)

樂百氏集團(tuán)是于1989年創(chuàng)辦成功，公司致力于健康飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)和管理。2000年，樂百氏被知名的龍頭企業(yè)法國達(dá)能集團(tuán)收購，也在之后開展了其平衡計分卡的探索之路。在普華永道的設(shè)計和協(xié)商下，樂百氏最終確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、為集團(tuán)公司總部11個部門設(shè)計部門層面的績效考核指標(biāo)體系、25個關(guān)鍵崗位設(shè)立績效考核指標(biāo)、28個關(guān)鍵崗位復(fù)核績效考核指標(biāo)以及員工個人的績效考核。從中看出，樂百氏主要把平衡計分卡用于員工績效考核，并沒有將四個指標(biāo)相互聯(lián)系，共同服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。再者，有些二級指標(biāo)的設(shè)置過于細(xì)化且相近。不僅如此，樂百氏在財務(wù)方面的指標(biāo)制定過于夸大，忽視了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，在學(xué)習(xí)與成長方面的設(shè)計也不夠完善，并未對企業(yè)的發(fā)展與學(xué)習(xí)做出明確規(guī)劃。最終，由于多重原因，樂百氏公司耗資100萬，損耗相當(dāng)大的人力、物力、財力的平衡計分卡以失敗告終。

通過上述兩個同為知名飲料企業(yè)的平衡計分卡探索實例，可以看出，企業(yè)使用平衡計分卡進(jìn)行績效管理要注重適切性問題，使之合理。

三、平衡計分卡的適切性探究

平衡計分卡應(yīng)用于績效管理要具備如下一些必備條件：

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)

平衡計分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四大角度相互聯(lián)系，密不可分，共同致力于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，指標(biāo)體系之間必須緊密相連，并且與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

通過研究實行平衡計分卡的企業(yè)，無論是成功的可口可樂瑞典公司，還是失敗的樂百氏集團(tuán)，又或是其他企業(yè)，他們設(shè)計的第一步就是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是平衡計分卡實行的必備條件。此外，縱觀可口可樂瑞典公司的四大角度的指標(biāo)體系設(shè)置合理、具有一定的邏輯性與關(guān)聯(lián)性，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而樂百氏集團(tuán)的平衡計分卡設(shè)置導(dǎo)致各部門孤軍奮戰(zhàn)，缺少聯(lián)系與溝通，把平衡計分卡側(cè)重于員工的績效管理，沒有從整體出發(fā)。由此可見，指標(biāo)體系的設(shè)計要合理并且與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合。

（二）文化氛圍與員工績效的互促

良好的企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，可以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與快速發(fā)展。員工是企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展的根本條件，是企業(yè)珍貴的人力資源。企業(yè)的文化氛圍影響著企業(yè)員工，好的文化氛圍可以提高員工工作積極性，增強(qiáng)員工之間的凝聚力，對員工的績效提升有著不可磨滅的導(dǎo)向作用，也對員工和企業(yè)的發(fā)展有著激勵作用。因此，應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，使之與員工績效相結(jié)合，共同促進(jìn)平衡計分卡的設(shè)計。

如可口可樂瑞典公司在平衡計分卡設(shè)計中增加了員工培訓(xùn)，注重員工的內(nèi)在想法，了解員工收入情況和滿意度調(diào)查。這不妨可以從其企業(yè)文化角度進(jìn)行解釋，可口可樂公司的企業(yè)文化關(guān)注員工的快樂與價值，從其企業(yè)文化可以看出，可口可樂公司始終把員工放在重要位置，關(guān)心、愛護(hù)員工的工作與成長。這樣一種企業(yè)文化促進(jìn)了員工績效的提升，進(jìn)而使平衡計分卡成功實施。

（三）外部環(huán)境與企業(yè)認(rèn)知的契合

外部市場環(huán)境的競爭壓力對企業(yè)的生存發(fā)展有著激勵作用。當(dāng)外部競爭壓力大的時候，為了生存與盈利，企業(yè)會想方設(shè)法進(jìn)行變革，這也是平衡計分卡實施的內(nèi)在驅(qū)動力。但是只有外部環(huán)境的壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要企業(yè)有一定的自我認(rèn)知，面對壓力，面對淘汰的風(fēng)險，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計符合自身企業(yè)的平衡計分卡。

2000年前后，世界食品飲料行業(yè)競爭壓力巨大，老牌飲料企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，新興飲料企業(yè)的勢如破竹，給樂百氏集團(tuán)帶來了不少壓力。但可惜的是，樂百氏集團(tuán)沒有對企業(yè)外部環(huán)境和自身情況有個合理的認(rèn)知，在財務(wù)方面的細(xì)化指標(biāo)為在2003年之前實現(xiàn)平均年銷售額增長率達(dá)到甚至超過25%。這顯然是不切實際的，這種不恰當(dāng)?shù)淖晕艺J(rèn)知是導(dǎo)致平衡計分卡運(yùn)行失敗的主要原因。

四、運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行企業(yè)績效管理的啟示及建議

鑒于平衡計分卡在企業(yè)績效管理的適切性，為了更好的使平衡計分卡服務(wù)于績效管理，企業(yè)需要從以下幾個方面做出努力：

（一）立足自身，合理制定平衡計分卡

古語有云：“甲之蜜糖，乙之砒霜?！睂τ谄胶庥嫹挚ǖ脑O(shè)計也正是如此，照搬別人如“蜜糖”般的平衡計分卡，可能對于自身的企業(yè)來說是“砒霜”。對此，企業(yè)應(yīng)立足自身，從實際出發(fā)，分析自身企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化、管理制度等多方面的因素，綜合考量，制定適宜自己的平衡計分卡，使之適切績效管理。

（二）提高全體員工對平衡計分卡的認(rèn)可度

平衡計分卡的實施，光靠管理層的宣傳、制定、推行是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，若員工對于平衡計分卡不了解、不認(rèn)可，結(jié)果往往會適得其反。對此，企業(yè)應(yīng)提高全體員工對于平衡計分卡的認(rèn)可度，進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，使企業(yè)上下齊心協(xié)力，共同推進(jìn)績效管理。

（三）將平衡計分卡與獎懲制度相結(jié)合

獎賞對于一個人的重要性是不言而喻的，懲罰對于一個人的行為具有規(guī)范作用。因此為了更好的實施平衡計分卡，可將其與企業(yè)的獎懲制度相掛鉤，對于優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎的同時，也對不作為的員工進(jìn)行懲罰，更是對全體員工起到了激勵作用。如此以來，員工的績效管理可有一定的提高。

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[責(zé)任編輯：王鳳娟]