淺議互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部控制的問題及改進

徐謙

摘? 要：中國已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)市場之一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已滲透到娛樂、教育、投資理財、社交等多個領(lǐng)域，在繁榮之時，中美貿(mào)易戰(zhàn)的打響，國內(nèi)的同業(yè)競爭加劇，使企業(yè)面臨多重風險。尤其2018年的眾多P2P平臺的爆雷，反應(yīng)出目前蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)防范風險、加強內(nèi)部控制勢在必行。本文立足互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題進行原因分析，并提出改進措施。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);內(nèi)部控制;風險控制;改進

一、互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部控制的內(nèi)容與重要性

2013年我國修訂的<企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范>對內(nèi)部控制的定義：“由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程?！敝荚诤侠肀ＷC實現(xiàn)以下基本目標的一系列控制活動：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營的效率與效果、財務(wù)報告及管理信息真實、可靠肯完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)與安全。我國的內(nèi)部借鑒美國COSO內(nèi)部控制內(nèi)容。COSO內(nèi)部控制框架的內(nèi)容包含了：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。通過對內(nèi)部控制內(nèi)容的有效實施，使企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中穩(wěn)定發(fā)展。

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)化升級，行業(yè)內(nèi)的競爭加劇，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只有深耕市場，優(yōu)化用戶體驗，才能挖掘流量和客戶。在深耕市場和優(yōu)化用戶體驗的過程中，企業(yè)除了要有強大的抗壓能力外，還需要有成熟的內(nèi)部控制體系，有了扎實的根基才能立于不敗之地。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要構(gòu)建以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，通過對企業(yè)風險的識別，將風險控制點嵌入到流程中去，構(gòu)造流程和內(nèi)部控制相結(jié)合的內(nèi)部控制流程，有效防范企業(yè)風險，為企業(yè)的發(fā)展助力。

二、互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部控制中存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，但內(nèi)部控制方面還未成熟，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨巨大風險。主要存在的問題有：

（1）?????? 內(nèi)部控制目標脫離公司戰(zhàn)略目標

企業(yè)管理者認為內(nèi)部控制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)不大，內(nèi)部控制制度是為了應(yīng)付檢查。內(nèi)部控制制度制定完成后，整理成冊，然后束之高閣。

（2）?????? 制度設(shè)計不規(guī)范，存在缺陷

審批流程設(shè)計多人審批，大家都審批，大家都不承擔責任，導(dǎo)致責任不明確，審批流于形式;同時，內(nèi)部控制制度沒有動態(tài)優(yōu)化的過程，制度制定后一成不變。

（3）?????? 執(zhí)行控制活動不全面或沒有持續(xù)性

各部門、各層次之間的流程相互獨立或分散，沒有有效整合在一起，信息不能有效貫通;市場環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，控制活動不調(diào)整，仍然按先前的流程，風險來臨之際束手無策。

三、互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部控制存在問題的原因分析

（1）管理層內(nèi)控意識不強

互聯(lián)網(wǎng)在我國起步較晚，且面臨著動態(tài)多變的市場，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制理論已經(jīng)不能滿足互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求。西方較成熟內(nèi)部控制理論是與西方的市場環(huán)境相適應(yīng)，不能照搬照抄，因此國內(nèi)還沒有成熟的理論可以參考。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)百花爭放、百鳥爭鳴之際，一方面因時效性的限制，管理者為了抓住市場先機，更多以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，加快技術(shù)更新速度的同時，不能同時調(diào)整內(nèi)部控制目標。另一方面管理層風險管理意識不強，對內(nèi)部控制的不夠重視，導(dǎo)致內(nèi)部控制脫離了公司的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)經(jīng)營風險。

（2）制度設(shè)計不科學(xué)

首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制制度未內(nèi)化到責任人?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為了迅速響應(yīng)瞬息萬變的市場，采用靈活的流程和扁平的組織架構(gòu)來推動和運作，使得企業(yè)的流程和組織結(jié)構(gòu)更具柔性。而內(nèi)部控制。則需要有專人審批，資產(chǎn)由專人保管，信息由專人提供管理，導(dǎo)致內(nèi)部控制流程不能責任到崗位和人，審批鏈設(shè)計流于形式。

其次，專項內(nèi)部控制缺乏針對性，集體審批費時費力。尤其互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依賴流量和客戶黏性，對市場投入不斷增加，若不增加針對性的市場推廣內(nèi)部控制措施，考慮成本效益，會拖累企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

第三，內(nèi)部制度設(shè)計時缺少閉環(huán)環(huán)節(jié)。注重事前控制，忽略過程和事后控制。缺少動態(tài)的跟蹤調(diào)整優(yōu)化環(huán)節(jié)。

（3）制度執(zhí)行不到位

一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扁平化結(jié)構(gòu)，部門數(shù)量增加，各部門管理重點和方式存在差異，部門與部門之間、部門與整體之間缺乏銜接，導(dǎo)致內(nèi)部控制局部化。二是工作流、內(nèi)部控制、軟件信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)相互獨立，不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，效率低下。三是信息斷流，傳遞不及時，導(dǎo)致內(nèi)部控制管理水平低下，不能第一時間發(fā)現(xiàn)風險、及時預(yù)警，增加企業(yè)的運營風險。

四、互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部控制的改進對策。

（1）建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，應(yīng)對風險，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠安全落地

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長遠性的整體規(guī)劃過程，戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算的起點，全面預(yù)算是戰(zhàn)略目標的量化和程序化。內(nèi)部控制以全面預(yù)算為導(dǎo)向，帶動內(nèi)部戰(zhàn)略的落地：

1.提高管理者風險意識，通過培訓(xùn)和溝通增加企業(yè)管理者的內(nèi)部控制意識。選擇具有較強內(nèi)部控制意識的員工，通過有效的激勵政策留住專業(yè)性人才，專業(yè)人才發(fā)揮先鋒作用同時。帶領(lǐng)全體員工都參與到內(nèi)部控制中來，集思廣益，對可能出現(xiàn)的風險進行識別、評估和采取應(yīng)對措施。

2.以全面預(yù)算為起點，制定一套系統(tǒng)的、量體裁衣式的內(nèi)部控制體系。對經(jīng)營過程中的各項數(shù)據(jù)進行分類整合，制定相關(guān)標準，對標準進行量化，幫助企業(yè)更好的配置資源和管理、提高經(jīng)營管理水平和效率，突出競爭優(yōu)勢。

3.與企業(yè)的生命周期匹配。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迫切需要完善的內(nèi)部控制制度，但是企業(yè)的內(nèi)部控制體系也不能一蹴而就，需要循序漸進，在不同的生命周期里，需要采取不同的策略，才能保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性和銜接性。在企業(yè)成長階段，注重內(nèi)部控制體系的標準化、跨部門及各層次的銜接;在企業(yè)的發(fā)展和成熟階段，需要注重集成式的架構(gòu)和內(nèi)部控制流程，實時監(jiān)控和反饋企業(yè)的業(yè)績和風險。

（2）建立內(nèi)部控制制度的優(yōu)化體制

首先，對內(nèi)部崗位職責進行標準化，將責任落實到項目，以項目設(shè)定為最小單位，打破功能限制，提高項目執(zhí)行力。

其次，對于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，建立專項內(nèi)部控制制度，增加控制節(jié)點或完善治理結(jié)構(gòu)，以進一步明確責任和突出效益?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對客戶肯流量非常依賴，在獲取時，需要大量的市場投入。市場推廣控制需要增加市場推廣效果和經(jīng)營效益指標，使推廣精準，提高資源使用效率;對于重大決策過程，通過良好的治理結(jié)構(gòu)來內(nèi)部控制：董事會、股東大會和高管之間進行必要的權(quán)利平衡，避免一言堂的發(fā)生。將制定、批準、執(zhí)行，監(jiān)控職能分開。

最后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制的目標擴展到戰(zhàn)略目標后，使得業(yè)務(wù)流程目標與內(nèi)部控制目標重合，兩者有了共同的目標，通過改造業(yè)務(wù)流程則可以加強內(nèi)部控制。而流程的改造，通過運用先進的信息技術(shù)，客觀分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，全面評估戰(zhàn)略風險、決策風險、執(zhí)行風險和評價風險，識別和管理風險因素，對現(xiàn)有的流程的風險點進行再設(shè)計，再結(jié)合企業(yè)的人員組織架構(gòu)、部門職責、授權(quán)制度，將企業(yè)內(nèi)部控制節(jié)點責任到崗位和人，以提高企業(yè)的競爭力和防御風險的能力。有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未將財務(wù)納入到經(jīng)濟合同評審的流程中，缺少了財務(wù)部對經(jīng)濟績效的評估，使合同多承擔義務(wù)或權(quán)利減少。經(jīng)濟合同主要風險點有：合同的內(nèi)容是否完整、是否符合相關(guān)法律法規(guī)、合同的權(quán)利和義務(wù)是否存在風險和明確、款項是否與企業(yè)的整體績效目標一致等。這些風險點需要業(yè)務(wù)部門、法務(wù)部門、財務(wù)部門等的會簽審批。會簽部門對需要審查的內(nèi)容進行職責分工，在流程審批中發(fā)表意見。意見不同的，根據(jù)各方的依據(jù)，按照規(guī)定權(quán)限審批。業(yè)務(wù)部對合作的內(nèi)容的完整性和風險負責，法務(wù)負責條款內(nèi)容的完整和合規(guī)，財務(wù)負責相關(guān)稅務(wù)、結(jié)算方式、資信及款項是否與企業(yè)的整體績效目標相一致的審核。

（3）?????? 整合企業(yè)中的不同系統(tǒng)，搭建信息共享平臺

1.通過整合人事、預(yù)算、合同、業(yè)務(wù)、資金結(jié)算、財務(wù)等系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。同時，對各部門的數(shù)據(jù)和信息統(tǒng)一付款、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一入賬、統(tǒng)一管理，將核算職能和管理職能區(qū)分開，對內(nèi)部控制流程進行梳理和優(yōu)化，將內(nèi)部控制流程的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為實際有用的信息和財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算—合同—付款—財務(wù)系統(tǒng)—預(yù)算的閉環(huán)內(nèi)部控制系統(tǒng)，既提高信息傳遞效率，又解放出更多的勞動力，更好的為業(yè)務(wù)服務(wù)。

2.建立風險預(yù)警內(nèi)部控制系統(tǒng)。以信息共享平臺為基礎(chǔ)，從資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財務(wù)著手，建立風險數(shù)據(jù)庫，設(shè)計風險的識別、判斷及標準，實現(xiàn)對風險的預(yù)警。這些預(yù)警信息通過平臺反饋到責任主體，責任主體對風險進行處理，將風險處理結(jié)果反饋到共享中心。

3.加強內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。建立內(nèi)部審計小組，以定期肯不定期的方式對內(nèi)部控制體系進行審核，及時發(fā)現(xiàn)隱性風險，及時反饋給相關(guān)部門肯領(lǐng)導(dǎo)，跟蹤優(yōu)化措施和改進情況。引進第三方審計機構(gòu)對內(nèi)部控制進行監(jiān)督審核，使內(nèi)部控制更好的服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合其行業(yè)特征和自身企業(yè)的特性，因地制宜地制定一套適合自己的內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在變化莫測的市場競爭中穩(wěn)步向前。

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