高新技術(shù)制造企業(yè)財務(wù)升級探索

摘 要：在國家推行全面深化改革，且經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的情況下，本文以鄭州市X公司為例，并結(jié)合其內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展情況和現(xiàn)有問題，并且參考相關(guān)的公司戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、公司治理、組織變革理論，根據(jù)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求，財務(wù)部提出了財務(wù)管理集團(tuán)化的目標(biāo)，以統(tǒng)一財務(wù)管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務(wù)共享服務(wù)中心“一平臺兩中心”財務(wù)組織架構(gòu)，并針對此組織架構(gòu)的實施和保障問題進(jìn)行探討。并為企業(yè)財務(wù)升級提供參考意義。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；財務(wù)組織變革；財務(wù)共享中心

一、引言

在中央全面深化改革的大背景下，許多大型企業(yè)都試圖通過創(chuàng)新管理體制機制、優(yōu)化公司治理能力、建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理體系來推動公司的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展，以不斷提升公司的規(guī)模和競爭力，確保在以后的國際化競爭中有一席之地。企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中，管理會計的職能和作用，越來越來產(chǎn)生重要的效能。也推動財務(wù)管理組織機構(gòu)不斷的變革，財務(wù)管理繼續(xù)向著科學(xué)化、規(guī)范化、信息化、集團(tuán)化的與時俱進(jìn)的方向發(fā)展。本文以高新制造企業(yè)X公司，對集團(tuán)化方向的財務(wù)管理升級和財務(wù)組織變革進(jìn)行探索，為中小制造企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多價值。

二、X公司和財務(wù)管理存在的問題

（1）X公司

X公司基本介紹，屬于輕工制造行業(yè)，是市級“工程技術(shù)研究中心”，國家高新技術(shù)企業(yè)，是集團(tuán)公司中的各公司的母公司。企業(yè)產(chǎn)品銷往東南亞、歐美等國家和地區(qū)。

（2）財務(wù)部發(fā)展歷程

各公司成立初期，通過一人多崗位的形式進(jìn)行財務(wù)核算和管理，因此公司總部及各子公司未單獨設(shè)立財務(wù)部門，主要注意力集中在各自的核算，也沒有一個統(tǒng)一的平臺，對于業(yè)務(wù)活動的支持也不太專業(yè)和具有前瞻性，而是各自進(jìn)行管理。進(jìn)入快速成長階段后，公司確立了“為客戶創(chuàng)造價值，協(xié)作共贏，通過持續(xù)創(chuàng)新、突出主業(yè)增值、同時研究和開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新的市場”的發(fā)展目標(biāo)

（3）目前財務(wù)管理的存在的問題

財務(wù)部門前期主要從成本效益原則出發(fā)，對各分、子公司的業(yè)務(wù)支持和財務(wù)管理采用傳統(tǒng)的事業(yè)部行式，用人和做事采用家族式管理。公司在確立了新的發(fā)展目標(biāo)后，財務(wù)管理實行集中管控，但內(nèi)控不獨立，財務(wù)監(jiān)督不到位；雖然統(tǒng)一辦公管理，但核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，預(yù)算管理也不健全等需進(jìn)一步的優(yōu)化。

1.財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理，職能分工不明確。財務(wù)職能分工不專業(yè)、不精細(xì)，導(dǎo)致崗位重復(fù)、職能交叉，由非專業(yè)技能人員從事內(nèi)部審計工作，并且其上級由財務(wù)中心管理，不具有獨立性，公司內(nèi)部控制的制衡性也大打折扣。崗位職責(zé)說明與實際工作內(nèi)容有差異，又沒有專業(yè)的指導(dǎo)和服務(wù)，導(dǎo)致各控股公司之間的崗位工作量和財務(wù)管理水平，差異較大；其中會計核算的制度、相關(guān)表格和報表和科目標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)

一等等問題?？傊?，管理會計職能很薄弱。

2.業(yè)務(wù)支持能力不足。由于財務(wù)人員分工不合理，加上中小企業(yè)減員增效的目的，各公司財務(wù)人員一人多職，只能重視核算工作沒有過多精力和能力進(jìn)行支持業(yè)務(wù)工作。沒有一個專業(yè)和服務(wù)化的管理平臺和信息整合平臺，企業(yè)匯總和收集信息數(shù)據(jù)的能力不足，客戶數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、生產(chǎn)人工成本數(shù)據(jù)等各有各的信息系統(tǒng)，溝通成本高，辦事效率低下。所以無法對生產(chǎn)運營進(jìn)行事前和事中的支持工作，同樣風(fēng)險管理工作也同樣薄弱。

3.公司缺乏高素質(zhì)人才。公司財務(wù)人員專業(yè)能力難以滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。目前財務(wù)部有的專業(yè)技術(shù)資格的人員不到20%，有管理會計職能的資質(zhì)證書在10%的以內(nèi)，可見公司缺乏財務(wù)的中高端人才。由于公司中層不重視專業(yè)性教育和培訓(xùn)等的發(fā)展機會，所以員工成長機會低，無法被有效的激勵。

三、對目前存在的問題提出的組織變革建議

經(jīng)典管理學(xué)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會進(jìn)行組織變革以適應(yīng)環(huán)境變化。對組織進(jìn)行變革，以促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的成功實施，其中包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系的變革。財務(wù)部提出了財務(wù)管理集團(tuán)化的目標(biāo)，以統(tǒng)一財務(wù)管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務(wù)共享服務(wù)中心“一平臺兩中心”財務(wù)組織架構(gòu)，以及如何有效保障實施。

由于實際控股企業(yè)較多，業(yè)務(wù)相關(guān)性較大，集團(tuán)公司采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。為了有效支持公司戰(zhàn)略，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的一項主要工作就是形成企業(yè)一體化財務(wù)管理模式。如企業(yè)一體化的預(yù)算設(shè)置；資金的統(tǒng)一調(diào)撥與管理；市場風(fēng)險的統(tǒng)一預(yù)警等。在集團(tuán)共享服務(wù)中心建設(shè)中，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)管理模式的建立是一項極為重要的基礎(chǔ)性工作。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。所以建立健全統(tǒng)一的財務(wù)管理組織機構(gòu)，明晰的崗位職責(zé)和財務(wù)管理制度，能夠合理保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。

（1）統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺

1.統(tǒng)一的資金管理平臺。各子公司和分公司財務(wù)通過統(tǒng)一辦公，統(tǒng)一資金賬戶管理，統(tǒng)一資金管理工具，依據(jù)預(yù)算合理進(jìn)行資金管理 ，加強資金的使用和管理效率。

2.統(tǒng)一的核算管理平臺。統(tǒng)一的核算項目和要素，統(tǒng)一規(guī)范的核算標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，為后期的預(yù)算管理和合并報表，提供統(tǒng)一的各公司考核和運營數(shù)據(jù)打下良好的基礎(chǔ)。

3.統(tǒng)一的監(jiān)督和風(fēng)險管理平臺。通過平臺管理制度和監(jiān)督管理系統(tǒng)，合理的進(jìn)行風(fēng)險管理，將內(nèi)控的制度嵌入到管理流程中，如大額資金的使用規(guī)定和合理的執(zhí)行保障資金安全和高效的流動。

總之，財務(wù)管理平臺負(fù)責(zé)公司層面財務(wù)管理工作，對各控股公司和子公司的財務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)化財務(wù)管理、財務(wù)風(fēng)險、公司預(yù)算、成本控制、稅收計劃、財務(wù)內(nèi)部控制制度、財務(wù)人力資源管理的建立和健全，進(jìn)行指導(dǎo)和管理。

（2）業(yè)財融合支持中心

業(yè)財融合的中心思想就是，做業(yè)務(wù)的要懂財務(wù)，做財務(wù)的要指導(dǎo)和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。通過對各公司派遣精通專業(yè)財務(wù)知識和財務(wù)管理的財務(wù)人員，與業(yè)務(wù)人員形成一個專業(yè)團(tuán)隊，深入一線服務(wù)于營銷戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。通過預(yù)算管理、成本管理、稅收籌劃管理，降低各公司經(jīng)營成本；通過財務(wù)核算和財務(wù)分析，對業(yè)務(wù)進(jìn)行日常管理，并對重大投融資事項提供專業(yè)的財務(wù)支持?？傊?，通過管理會計職能的價值創(chuàng)造，盡而合理保障公司業(yè)務(wù)專業(yè)、合理、合法的開展工作。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)平臺系統(tǒng)，要與管理會計系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、研發(fā)項目系統(tǒng)、電子開票系統(tǒng)，以及OA或釘釘?shù)绒k公系統(tǒng)有效對接，形成互補增效作用，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，盡而企業(yè)信息數(shù)據(jù)能夠及時和高效的提供給企業(yè)決策者手中。目前X公司通使用K3金蝶云平臺，實現(xiàn)企業(yè)各種信息系統(tǒng)和信息集成和共享，為各種信息需要者提供高效及時的共享信息。

四、財務(wù)組織變革實施和保障

可行性的財務(wù)組織變革，需要合理的實施和保障。首先，要統(tǒng)籌計劃、精心組織，加強溝通和協(xié)調(diào)工作，確保團(tuán)隊中的協(xié)助高效運營。其次，完善人力資源管理，加強入職和在職人員的職業(yè)化員工培訓(xùn)，以及做好專業(yè)崗位的專業(yè)外部培訓(xùn)，激勵自修專業(yè)技能的提升；編制合理有效的崗位說明書，做到權(quán)責(zé)清晰，并通過完善的績效考核機制和激勵機制，做到獎罰分明。再次，為支持業(yè)務(wù)的開展，制訂統(tǒng)一的符合業(yè)務(wù)流程的崗位操作手冊，包括統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)手冊，也包括財務(wù)風(fēng)險管理和財務(wù)內(nèi)部控制操作手冊，統(tǒng)一按照會計準(zhǔn)則和稅法，以及內(nèi)容核算要求實施。

五、結(jié)語

由于高新技術(shù)制造企業(yè)面臨市場內(nèi)外部環(huán)境不斷的變化，以及市場競爭激烈的壓力，公司需要更加標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化及規(guī)范化的管理，以及更加優(yōu)秀的風(fēng)險管控能力和內(nèi)控控制能力，更加需要人力資源的提升和管理成本的合理降低。通過對于X公司的情況分析和問題的提出，提出了財務(wù)管理集團(tuán)化的目標(biāo)，以統(tǒng)一財務(wù)管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務(wù)共享服務(wù)中心的“一平臺兩中心”財務(wù)組織架構(gòu)，并對財務(wù)組織變革的實施和保障，進(jìn)行初步探索，為制造企業(yè)財務(wù)升級提供借鑒。

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作者簡介：孟紅雷（1977.5.16），男，漢族，河南省鄭州市人，會計師，河南財經(jīng)學(xué)院會計專業(yè)，研究方向：財務(wù)管理與信息化。