運(yùn)用SWOT分析法分析企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)

王金榮 林琳

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和“一帶一路”倡議的提出，最近五年我國企業(yè)海外并購的數(shù)量顯著增加，然而并購中存在的諸多風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致海外并購失敗。文章通過運(yùn)用SWOT分析法分析我國企業(yè)海外并購中混合并購方式下存在的劣勢和威脅，提出了基于SWOT矩陣的SO、WO、ST、WT四種解決對(duì)策，并對(duì)三胞集團(tuán)并購Dendreon進(jìn)行案例分析。

關(guān)鍵詞：SWOT分析法;海外并購;混合并購;風(fēng)險(xiǎn)

海外并購成為企業(yè)進(jìn)入國際市場、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。隨著我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展和“一帶一路”的提出，近五年我國企業(yè)海外并購的數(shù)量明顯增加，如表1所示，自2013～2017年，我國企業(yè)海外并購的比例增加了300%，雖然2017年較2016年有下降趨勢，但從整體觀察，我國企業(yè)的海外并購數(shù)量仍然呈現(xiàn)上升趨勢。根據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，盡管我國企業(yè)的海外并購數(shù)量在過去的五年中有所增加，但是有67%的并購案以失敗告終，也就是說，只有30%的企業(yè)海外并購取得成功。我國企業(yè)海外并購面臨的諸多不確定因素以及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致海外并購案件失敗的主要原因。

一、海外并購的含義及并購類型

海外并購是指通過某些渠道和支付方式購買另一國家的某一企業(yè)的部分或全部股份。企業(yè)的合并收購主要有三種類型，即橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是競爭關(guān)系企業(yè)之間的合并，如聯(lián)想收購IBM;縱向并購是產(chǎn)業(yè)鏈中上游和下游企業(yè)之間的合并，如中糧集團(tuán)收購澳大利亞糖廠Tully;混合并購是不相關(guān)企業(yè)之間的合并，如三胞集團(tuán)并購美國生物醫(yī)藥Dendreon。三種并購類型及其特點(diǎn)見表2。

二、運(yùn)用SWOT分析法分析企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)

1971年，安得魯斯在企業(yè)戰(zhàn)略概念中提出了SWOT分析法。SWOT分析法是分析與研究對(duì)象密切相關(guān)的自身優(yōu)勢（S）、劣勢（W）和外部的機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）。SWOT分析法最初應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，后來應(yīng)用于分析競爭對(duì)手、市場定位和個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。

從SWOT分析法的角度看企業(yè)海外并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)，主要有企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)（劣勢）和企業(yè)外部面臨的風(fēng)險(xiǎn)（威脅）。

（一）并購的劣勢（W）

1. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)可以采用支付現(xiàn)金、增發(fā)股票、發(fā)行債券或者三種方式的組合支付并購對(duì)價(jià)，無論采用何種方式支付并購對(duì)價(jià)都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。并購需要大量的資金支持，企業(yè)往往又不會(huì)留有很多的閑置資金，所以企業(yè)在并購時(shí)通常會(huì)通過增發(fā)股票或發(fā)行債券來進(jìn)行并購，但是在增發(fā)股票和發(fā)行債券的同時(shí)，也會(huì)改變企業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)，增加資本成本，影響公司的財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，并增加運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

2. 資源整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)完成并購以后會(huì)存在資源整和風(fēng)險(xiǎn)，主要有管理資源、人力資源、文化資源、技術(shù)資源的整合，并購企業(yè)所處的國家環(huán)境不同，管理模式、內(nèi)部控制機(jī)制、人力資源結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及生產(chǎn)經(jīng)營模式也有所不同，即使進(jìn)行橫向并購，兩國企業(yè)之間的產(chǎn)品定位也會(huì)不同。企業(yè)并購以后，要整合企業(yè)文化。企業(yè)文化體現(xiàn)著發(fā)展理念和社會(huì)責(zé)任，同時(shí)也體現(xiàn)著內(nèi)部員工的價(jià)值觀和人生觀，如果不了解被并購企業(yè)的企業(yè)文化，就無法使雙方的企業(yè)文化融合的很好。企業(yè)文化可能會(huì)存在沖突，這影響企業(yè)未來的發(fā)展。在人力資源方面，如果并購以后企業(yè)不能及時(shí)制定合理的人力資源的管理制度，不能很好的利用獎(jiǎng)懲制度發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，會(huì)影響企業(yè)員工的積極性，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。并購是為了取得新的生產(chǎn)技術(shù)和新的市場，然而企業(yè)并購以后如果對(duì)生產(chǎn)技術(shù)沒有很好的吸收融合，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，顧客滿意度下降，市場份額下降，甚至?xí)フ麄€(gè)產(chǎn)品銷售市場。

（二）并購的威脅（T）

1. 政策風(fēng)險(xiǎn)

政策風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在海外并購時(shí)，國家發(fā)布的并購政策的不同而引起的并購風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檎唢L(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)見，企業(yè)不能及時(shí)了解被并購企業(yè)所在國家的政治局勢和有關(guān)并購的政策，所以企業(yè)無法去衡量別國政策風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，對(duì)毫無準(zhǔn)備的企業(yè)會(huì)造成重大的財(cái)務(wù)損失。例如2011年，中石化以24.5億美元收購西方石油公司的阿根廷子公司，中石化曾經(jīng)預(yù)言，此次并購會(huì)給企業(yè)帶來巨額收入，但是，在并購?fù)瓿珊蟛痪?，阿根廷取消了有關(guān)石油企業(yè)的政府補(bǔ)貼，正是由于政策的突變，中石化將面臨多支出1.84萬美元的資金，遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)，影響當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目，損失很大，因此政策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)不能忽視的重大風(fēng)險(xiǎn)。

2. 市場風(fēng)險(xiǎn)

市場風(fēng)險(xiǎn)是指未來價(jià)格的不確定性引起企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)問題的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)根據(jù)市場情況對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，然而市場的不確定性和企業(yè)公開信息不全面性會(huì)導(dǎo)致被評(píng)估的企業(yè)價(jià)值并不能真實(shí)反應(yīng)其真正的價(jià)值，隨著市場的變化，即使并購時(shí)評(píng)估的價(jià)格與真實(shí)價(jià)值相符，但是并購之后也會(huì)存在很多變故，很容易導(dǎo)致企業(yè)反收購情況的發(fā)生。

三、運(yùn)用SWOT矩陣提出企業(yè)海外并購對(duì)策

將SWOT分析法的四個(gè)因素構(gòu)造成矩陣，即SWOT矩陣，如表3所示。通過SWOT矩陣可以根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會(huì)和威脅找到有助于自身發(fā)展的戰(zhàn)略?；赟WOT矩陣中的四種戰(zhàn)略，提出四種企業(yè)未來發(fā)展的對(duì)策。

（一）SO對(duì)策

SO對(duì)策就是利用有利條件，有計(jì)劃的進(jìn)行并購。企業(yè)在并購前，要做詳細(xì)的調(diào)查，尋找適合本企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)，并了解目標(biāo)企業(yè)的文化、人力資源等資源結(jié)構(gòu)，有助于并購后的資源整合;了解外在的機(jī)會(huì)，如政治政策是否支持相關(guān)行業(yè)的企業(yè)并購;同時(shí)還要看本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，應(yīng)該在最有利的資本結(jié)構(gòu)下進(jìn)行并購。企業(yè)找到自身的優(yōu)勢和外在的機(jī)會(huì)以后，要制定包括資源整合在內(nèi)的詳細(xì)的并購計(jì)劃，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)該準(zhǔn)備應(yīng)急方案，盡量減少因不可預(yù)見或無法估量的風(fēng)險(xiǎn)造成的損害。

（二）WO對(duì)策

WO對(duì)策要求企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)有劣勢，利用外部的機(jī)會(huì)進(jìn)行海外并購。企業(yè)內(nèi)部的劣勢可以尋找合適的方法改進(jìn)，或者采用合適的方法規(guī)避企業(yè)的劣勢。如果企業(yè)存在財(cái)務(wù)缺陷，可以通過多種方式組合支付并購對(duì)價(jià);如果企業(yè)的劣勢是對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確，企業(yè)可以要求相關(guān)價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，盡可能的控制并購成本;在資源整合方面，要做好市場調(diào)查，制定詳細(xì)的資源整合方案，以達(dá)到企業(yè)未來穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)。

（三）ST對(duì)策

ST對(duì)策要求企業(yè)遵循市場機(jī)制并購，避免市場以及政治風(fēng)險(xiǎn)，在尋找并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)，獲取目標(biāo)企業(yè)足夠的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息之后，再選擇要并購的目標(biāo)企業(yè)。在獲取信息方面，可以建立信息共享平臺(tái)，通過平臺(tái)做到信息資源共享，包括企業(yè)的管理層、職工、企業(yè)文化和企業(yè)所處國家的政策和法律信息。利用共享平臺(tái)可以幫助企業(yè)尋找最合適的目標(biāo)企業(yè)并完成并購。

（四）WT對(duì)策

WT對(duì)策要求企業(yè)在決定并購前，充分了解企業(yè)自身的經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)信息等，對(duì)外部的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行評(píng)估，通過調(diào)查分析決定企業(yè)目前的狀況是否可以并購，以及未來是否會(huì)達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

四、案例分析——三胞集團(tuán)跨界并購生物醫(yī)藥

（一）案例介紹

2017年1月10日，三胞集團(tuán)并購美國生物醫(yī)藥公司Dendreon，并持有Dendreon100%股權(quán)，三胞集團(tuán)是一家大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，涉及金融投資、商貿(mào)流通、信息服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。Dendreon是生物醫(yī)藥界的知名企業(yè)，其核心產(chǎn)品是Provenge，是目前唯一被美國批準(zhǔn)用于治療腫瘤的藥物，也是目前治療晚期前列腺癌的唯一細(xì)胞免疫治療藥物。三胞集團(tuán)并購Dendreon屬于跨界并購，是并購類型中的混合并購。

（二）SWOT因素分析

1. 優(yōu)勢

三胞集團(tuán)2017年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，三胞集團(tuán)2016年實(shí)現(xiàn)凈利潤44687.6萬元人民幣，可以為海外并購提供較多的資金支持，同時(shí)，三胞集團(tuán)包括三胞金融、三胞消費(fèi)和三胞健康，涉及房地產(chǎn)、科技制造、健康養(yǎng)老、投資等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)多元化是三胞集團(tuán)的另一個(gè)內(nèi)部優(yōu)勢。此外，三胞集團(tuán)曾收購英國House of Frase和以色列Natali，說明三胞集團(tuán)在對(duì)海外企業(yè)的經(jīng)營模式有一定的了解，有利于并購后的資源整合。

2. 劣勢

企業(yè)國際化程度低，跨國競爭的競爭能力弱。聯(lián)合國跨國公司與投資司用跨國化指數(shù)來評(píng)價(jià)企業(yè)國際化程度，即跨國化指數(shù)越高，國際化程度就越高。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2017年中國100多跨國公司的平均跨國指數(shù)為14.85%，這與世界上跨國公司的跨國競爭指數(shù)有較大差距，企業(yè)內(nèi)部的跨國競爭能力決定企業(yè)并購以后在海外市場的經(jīng)營發(fā)展，所以企業(yè)應(yīng)該提高跨國競爭能力。

3. 機(jī)會(huì)

外部的機(jī)會(huì)主要有政策機(jī)會(huì)、經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)?！耙粠б宦贰背h是企業(yè)的政策機(jī)遇，“一帶一路”是合作發(fā)展的理念和倡議，主張“走出去”和“引進(jìn)來”，鼓勵(lì)跨國企業(yè)的融合。 “一帶一路”倡議的提出為我國企業(yè)海外并購提供了政策機(jī)會(huì)，是企業(yè)海外并購的新拐點(diǎn)。人民幣國際化和世界經(jīng)濟(jì)的逐步改善為企業(yè)海外并購提供了宏觀的經(jīng)濟(jì)支持。2017年6月19日，國家食品藥品監(jiān)督管理總局宣布正式加入國際人用藥品注冊技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)，這也為企業(yè)的核心產(chǎn)品Provenge在國內(nèi)的審評(píng)與上市銷售帶來機(jī)會(huì)。

4. 威脅

到目前為止，國內(nèi)關(guān)于海外投資的法律要求還沒有明確規(guī)定，所以企業(yè)海外并購仍面臨法律風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)關(guān)于海外并購的審批流程繁瑣，存在多層管理問題，很多時(shí)候海外并購的失敗都是由于審批流程的繁瑣而錯(cuò)過了最佳并購時(shí)機(jī)。

（三）發(fā)展對(duì)策

從對(duì)三胞集團(tuán)四個(gè)因素的分析可以看出三胞集團(tuán)的內(nèi)在優(yōu)勢及外在的機(jī)會(huì)顯而易見，只要三胞集團(tuán)的劣勢得到改善并避免外部威脅，就可以很好的完成并購，并且集團(tuán)的未來發(fā)展可采用增長性戰(zhàn)略。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的劣勢，三胞集團(tuán)可以提高跨國競爭能力，提高海外營業(yè)收入、海外資產(chǎn)、海外員工等指標(biāo)提高集團(tuán)的跨國競爭能力。

對(duì)于外部的威脅，三胞集團(tuán)可以遵循市場機(jī)制和現(xiàn)有的相關(guān)法律進(jìn)行并購，避免法律風(fēng)險(xiǎn);對(duì)于審批流程繁瑣給企業(yè)帶來的威脅，企業(yè)可以提前做出備用方案，防患于未然。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊繼平，白倩.阿里巴巴并購Lazada的SWOT分析及戰(zhàn)略選擇[J].經(jīng)濟(jì)視角， 2017（05）.

[2]周露露.農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購的問題研究——以中糧集團(tuán)為例[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2017（20）.

[3]王巖.基于SWOT視角的企業(yè)并購分析[J].長春理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2014（01）.

[4]陳澤，侯俊東，肖人彬.中國企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)形成因素的層次結(jié)構(gòu)：基于ISM模型[J].中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2013（02）.