淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

中國重型汽車集團(tuán)有限公司 金艷

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化加快，企業(yè)為了應(yīng)對復(fù)雜多變的市場形勢，組建集團(tuán)公司共同應(yīng)對市場。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，將傳統(tǒng)分散型的財(cái)務(wù) 管理模式實(shí)行集中核算，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將子公司分散、重復(fù)的會計(jì)核算工作，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和管理手段，進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，以期提高集團(tuán)管理效率，降低管理成本，促進(jìn)集團(tuán)利益最大化。目前，我國許多集團(tuán)公司都成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，取得一定成效，在實(shí)踐中也暴露出不少問題，在執(zhí)行中存在不少阻力，影響著集團(tuán)公司的發(fā)展。

1 集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，整體實(shí)力強(qiáng)大，傳統(tǒng)的管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要，集團(tuán)公司人財(cái)物分散不利于集團(tuán)公司進(jìn)行資源整合與優(yōu)化配置，發(fā)揮集團(tuán)公司的綜合實(shí)力，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮集團(tuán)公司集中優(yōu)勢，增強(qiáng)防范和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，因此，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有必要。

首先，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠全面了解集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況和資產(chǎn)配置情況，能夠促進(jìn)集團(tuán)公司資源整合，集中精力辦“大事”；其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠起到對子公司財(cái)務(wù)時(shí)時(shí)監(jiān)管作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司的違規(guī)問題，使子公司的目標(biāo)與集團(tuán)公司保持一致，防范子公司為追求本位利益而損害集團(tuán)公司利益的行為；最后，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)核算的透明度大為增加，在財(cái)務(wù)處理時(shí)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，防范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2 集團(tuán)公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的難點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于一部分集團(tuán)公司來說是一個(gè)全新的管理模式，由于各集團(tuán)公司及子公司性質(zhì)的差異性，沒有成熟的管理模式可以借鑒，一部分集團(tuán)公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)出現(xiàn)一些難點(diǎn)問題，無法得到妥善解決，這些難點(diǎn)問題表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 對原有財(cái)務(wù)核算管理模式帶來的沖擊

首先，是財(cái)務(wù)核算的地點(diǎn)發(fā)生變化帶來的效率不高。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算在各企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)溝通、時(shí)時(shí)傳遞；設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多財(cái)務(wù)核算工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代理，與子公司財(cái)務(wù)核算往來手續(xù)大多通過網(wǎng)絡(luò)影像傳遞，這種傳遞方式與傳統(tǒng)核算中面對面?zhèn)鬟f交接有很大的不同，對于財(cái)務(wù)票據(jù)信息的真實(shí)性有時(shí)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，或者對正確的票據(jù)形成誤操作拒收，需要多次提交，反復(fù)確認(rèn)，增加了工作量，影響工作進(jìn)程。其次，財(cái)務(wù)核算環(huán)境變化不利于財(cái)務(wù)核算對賬工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中了大部分財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)量，然而，仍然有許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息需要由子公司或者車間就地核算、就地匯總，現(xiàn)場清點(diǎn)，比如材料清點(diǎn)，固定資產(chǎn)管理登記、清理等，這部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息在財(cái)務(wù)核算中占有非常大的工作量，對財(cái)務(wù)核算的影響也較大，這就使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)對賬不能及時(shí)，出現(xiàn)時(shí)間差，或者導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)核算不全面，在賬務(wù)處理中存在漏洞。最后，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對子公司財(cái)務(wù)核算人員的要求降低。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理人員參與公司的運(yùn)營管理，熟悉公司的各項(xiàng)流程，能夠?yàn)楣緵Q策提供建議，實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)核算人員局限于財(cái)務(wù)核算的技術(shù)處理，根據(jù)既定的核算流程運(yùn)行，財(cái)務(wù)人員參與公司管理運(yùn)營的機(jī)會不多，甚至與公司實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算人員對公司業(yè)務(wù)掌握不清，財(cái)務(wù)處理局限在會計(jì)業(yè)務(wù)技術(shù)的范圍。

2.2 組織管理結(jié)構(gòu)重大調(diào)整形成的阻力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種全新的組織管理變革，將原先由子公司管理的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一納入了集團(tuán)公司管理的范圍，這種組織管理結(jié)構(gòu)變化將形成很大阻力。首先，子公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限受到制約，不利于子公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮工作積極性。傳統(tǒng)的公司管理中，子公司作為一級獨(dú)立法人單位，擁有充分的人財(cái)物管理權(quán)限，進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，子公司作為一個(gè)核算單位進(jìn)行，子公司的賬目公開透明，其責(zé)任人沒有任何操作空間，因此，對集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有抵觸情緒。其次，子公司財(cái)務(wù)人員對建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不積極，尤其是業(yè)務(wù)范圍廣泛，區(qū)域范圍大的集團(tuán)公司，子公司財(cái)務(wù)人員一般屬于本土人員或者與本土化有關(guān)，不希望離開本地，到集團(tuán)公司建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作(除非集團(tuán)公司就在本地)，集團(tuán)公司不能充分整合子公司財(cái)務(wù)人員，影響財(cái)務(wù)人員的情緒，一部分財(cái)務(wù)會因此轉(zhuǎn)崗或者轉(zhuǎn)地。

2.3 綜合性技術(shù)支撐要求形成的技術(shù)阻礙

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)核算不僅需要專業(yè)的熟悉財(cái)務(wù)核算軟件的財(cái)務(wù)人員，還必須有一定數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)管理維護(hù)人員，對網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的要求很高。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)核算必須通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳遞，必須保證網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營正常。其次，必須要有一批懂得網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營管理的專業(yè)人才，做好網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護(hù)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體量多，財(cái)務(wù)人員多，核算節(jié)點(diǎn)多，核算程序復(fù)雜， 必須要有一批專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理人才負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理與運(yùn)營維護(hù)。再次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算安全影響因素較大。集團(tuán)公司大部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全性是集團(tuán)公司防范的難點(diǎn)，對于集團(tuán)公司發(fā)展至關(guān)重要。最后，財(cái)務(wù)共享中心需要一大批懂得綜合業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員相比，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)必須更全面，不僅要熟悉財(cái)務(wù)管理和會計(jì)處理業(yè)務(wù)知識，還要懂財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)操作，同時(shí)要熟悉核算業(yè)務(wù)的各個(gè)流程，成為業(yè)務(wù)上的多面手，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員相比，這對集團(tuán)公司選人用人提出了更高的要求。

3 加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的對策建議

3.1 制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度，做好財(cái)務(wù)規(guī)劃

集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須設(shè)計(jì)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算管理制度，做好財(cái)務(wù)規(guī)劃。首先，制定一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，根據(jù)集團(tuán)公司與子公司關(guān)系，建立一套規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理運(yùn)行流程。其次，設(shè)計(jì)一套適合本公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)必須符合集團(tuán)財(cái)務(wù)核算管理的要求，將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)融合；同時(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員全部參與培訓(xùn)工作，熟悉財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)行操作流程。最后，要做好集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，通過全面預(yù)算管理加強(qiáng)成本控制，通過收入目標(biāo)管理制訂公司發(fā)展計(jì)劃，將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)可控，能夠防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，精心挑選財(cái)務(wù)人員

由于有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，這對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立提供了便利條件，集團(tuán)公司可以合理進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。一是劃分財(cái)務(wù)核算責(zé)任界線，對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類分析，實(shí)行財(cái)務(wù)分級分類核算管理制度，將集團(tuán)公司本部及子公司中核心的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將非核心業(yè)務(wù)下放到子公司一級進(jìn)行核算。二是強(qiáng)化授權(quán)管理，對子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)授權(quán)，在限額范圍內(nèi)可以由子公司進(jìn)行處理，超過限額的業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司管理，既給予子公司管理權(quán)限，發(fā)揮子公司的積極性，又能對子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)掌握。三是處理好集中核算與分散管理的關(guān)系，在集團(tuán)公司統(tǒng)一集中核算的前提下，處理好集中核算與分散核算的關(guān)系，集團(tuán)公司及子公司所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺上運(yùn)行，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)管理與維護(hù)，負(fù)責(zé)各核算端口的分配與管理，將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息交由子公司管理，定期與集團(tuán)公司做好往來對賬工作。四是做好財(cái)務(wù)人員的調(diào)配與分工管理。根據(jù)財(cái)務(wù)崗位設(shè)計(jì)，做好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與子公司財(cái)務(wù)核算人員的挑選與調(diào)配分工，要結(jié)合崗位要求和財(cái)務(wù)人員的實(shí)際情況，在全系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)人員崗位調(diào)配，配備精簡高效的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，將一些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，綜合素質(zhì)高的人員選派到適合的崗位上，最大限度地發(fā)揮他們的作用。

3.3 加強(qiáng)技術(shù)支撐，提供“后勤”保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過系統(tǒng)平臺進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，對于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的依賴度高，因此，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，提供技術(shù)支撐，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供“后勤”保障。為此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建中要做好組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，按技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、管理部門等設(shè)計(jì)幾個(gè)核心部門，分類做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作。要成立網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)服務(wù)部門，挑選精干的、懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的技術(shù)服務(wù)管理人員，確保系統(tǒng)正常地運(yùn)行。

4 結(jié)語

集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，能夠使集團(tuán)公司資產(chǎn)得到有效配置，資源得到更好地整合。然而，在實(shí)際中由于子公司與集團(tuán)公司在利益分配上關(guān)系，表現(xiàn)出集團(tuán)公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)不少問題。為此，集團(tuán)公司必須做好財(cái)務(wù)規(guī)劃，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算管理制度，授予子公司一定權(quán)限，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行職能分工設(shè)計(jì)，從而建立高效運(yùn)行的管理機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開展。