基于管理會計視角的財務(wù)轉(zhuǎn)型實踐與探索

摘要：隨著世界經(jīng)濟一體化快速發(fā)展，我國正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，管理會計在企業(yè)中的作用愈發(fā)凸顯。本文以S公司管理會計在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的實踐與探索為例，闡述了S公司如何在采購業(yè)務(wù)中進行內(nèi)控建設(shè)與評估的方法及諸多成果，希望為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：管理會計;采購業(yè)務(wù);內(nèi)部控制;財務(wù)轉(zhuǎn)型

一、管理會計定義及作用

目前世界經(jīng)濟面臨諸多問題，我國的經(jīng)濟增長速度放緩，在此種情況下，企業(yè)的決策越顯重要。企業(yè)的管理層需要基于事實做出穩(wěn)健的決策，管理會計的重要性比以往更高。管理會計收集、分析、使用、決策與傳遞相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

高效的管理會計是企業(yè)長青的必要條件，幫助企業(yè)健康發(fā)展，走向成功，管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用主要體現(xiàn)在：第一，為管理者提供可靠的財務(wù)信息;第二，實施內(nèi)部控制自查，參與管理決策;第三，業(yè)績評價與考核（BSC），推動現(xiàn)代化的進程。

二、管理會計在S集團推動采購業(yè)務(wù)內(nèi)控評估案例

（一）開展背景

整個集團高速發(fā)展，如何保證集團業(yè)務(wù)健康高效運行，企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。然而，流程優(yōu)化與內(nèi)部控制建設(shè)對維持企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。

（二）項目目標

推動集團及下屬公司重視業(yè)務(wù)運營層面的制度與流程建設(shè)、整合，覆蓋所有業(yè)務(wù)活動。在制度明確且健全完整的基礎(chǔ)上，內(nèi)控制度得到有效執(zhí)行，并根據(jù)外部環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整進行優(yōu)化。降低經(jīng)營風險，合理保證資產(chǎn)的安全、完整，提高經(jīng)營效率和效果。

（三）開展方法

運用的主要方法：識別并梳理控制措施、實施量化評價、人員訪談、審閱資料、穿行測試與現(xiàn)場觀察、通過數(shù)據(jù)分析篩選針對性樣本等。

（四）項目結(jié)果及成效

1.采購業(yè)務(wù)內(nèi)控現(xiàn)狀評估結(jié)果

（1）采購職能分散

采購職能分散，缺乏統(tǒng)籌管理。因而，對于采購執(zhí)行個別控制節(jié)點，缺乏明確的負責部門/人機管控要求。有時，某一控制在實際操作中無人管控（“認領(lǐng)”），且部門與部門之間的信息溝通不及時，不充分。

（2）采購績效考核及監(jiān)督機制缺失

缺乏有效的采購績效考核及監(jiān)督制度及流程，考核指標的制定、考核數(shù)據(jù)的獲取渠道不夠獨立，存在一定職責沖突;考核指標寬泛，考核內(nèi)容與職能不完全匹配;分配的權(quán)重也不夠合理，考核標準缺乏對應(yīng)量化指標，實際完成情況也缺乏客觀數(shù)據(jù)支持。

（3）直接經(jīng)濟損失及潛在舞弊

正由于采購職能分散、績效管理缺失，導致實際處理問題時，容易將其歸為外因（例如行業(yè)/客戶變化快速等不可控因素），致使真正的內(nèi)因（內(nèi)部流程等可控因素）未被及時揭示出來;諸多風險未被及時識別，從而造成不必要的成本與損失，并滋生舞弊風險。

（4）制度及流程缺乏效力

缺乏系統(tǒng)、正式的制度與流程，某些領(lǐng)域即便有相關(guān)制度，通常都較為寬泛，且實際操作中可以接受許多特殊/例外情況，只要獲取審批即可，實際削弱了制度與規(guī)范的效力。

（5）系統(tǒng)功能及控制薄弱

由于對風險和控制缺乏有效識別機制，因此ERP系統(tǒng)功能及控制未充分利用/開發(fā)，影響業(yè)務(wù)開展的效果和效率。

2.采購業(yè)務(wù)內(nèi)控評估項目成效

（1）開發(fā)內(nèi)部控制矩陣，雷達圖展現(xiàn)評估結(jié)果

通過建立內(nèi)部控制矩陣，將評估結(jié)果更清晰、直觀的反映給公司管理層，完整反映S公司管理現(xiàn)狀、薄弱環(huán)節(jié)及原因。通過建立評價雷達圖，將內(nèi)部控制從定性描述轉(zhuǎn)為定量的雷達圖，為內(nèi)控管理水平不斷改進提供一份引導圖。

（2）引入成熟度模型，創(chuàng)新量化評價方法

通過引入成熟度模型，從設(shè)計和運行的設(shè)定評價等級，共設(shè)定等級1至等級5，五個評價等級。根據(jù)控制措施設(shè)計和運行情況，評價對應(yīng)等級。在此基礎(chǔ)上通過層次分析法，賦予各項控制措施對應(yīng)權(quán)重，根據(jù)權(quán)重及對應(yīng)的成熟度評價結(jié)果，形成整個內(nèi)部控制循環(huán)的成熟度等級。

（3）評估成果得到高度認可

內(nèi)部控制是一項長期而又復雜的工程，該項目影響范圍廣，對內(nèi)部控制建設(shè)的持續(xù)推進具有重要意義。評估成果得到管理層充分肯定和支持，依據(jù)評估結(jié)果各公司組織自我檢查和再次評估，落實整改對策。將制度建設(shè)的重心放在“端到端、跨職能”的制度上，將ISO流程、EPR系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)流程與集團相關(guān)制度文件進行有效整合，厘清各制度的邊界并進行有效銜接，逐步實現(xiàn)一套制度流程體系支撐多個管理體系，形成端到端的結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)流程體系，在制度明確且健全完整的基礎(chǔ)上，落實內(nèi)控制度得到有效執(zhí)行。

（五）采購業(yè)務(wù)內(nèi)控建設(shè)項目啟示

1.業(yè)財融合，助力公司發(fā)展

財務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，做到在一起、懂業(yè)務(wù)、提建議，財務(wù)不是業(yè)務(wù)的決策者，是給業(yè)務(wù)提供建議及監(jiān)督者。不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)，無法提供有效的監(jiān)督與服務(wù)，管理會計如何滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求，持續(xù)為企業(yè)提供有價值的服務(wù)，都需要我們財務(wù)不斷的探索與轉(zhuǎn)型。

2.群策群力，層層推進

內(nèi)部控制涉及企業(yè)的諸多領(lǐng)域，如：經(jīng)營及業(yè)務(wù)流程，需要各崗位人員共同完成，不是哪一個部門能單獨完成。只有內(nèi)部控制涉及的各流程人員全員參與，多方配合，不斷更新控制手冊與矩陣，把控制工作推到前端，確保所有員工理解和執(zhí)行相關(guān)制度，才能真正得到完善并執(zhí)行有效。

3.充實內(nèi)控建設(shè)隊伍

一方面，吸收一些業(yè)務(wù)精、素質(zhì)好的成員充實到內(nèi)控建設(shè)隊伍中，不斷優(yōu)化內(nèi)控建設(shè)人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)控建設(shè)質(zhì)量。既緩解了內(nèi)控建設(shè)人員不足的矛盾，又可以為參與項目人員提供學習交流的機會，提升參與項目人員內(nèi)控意識，加深對業(yè)務(wù)運作的了解。另一方面，加大對內(nèi)控建設(shè)人員職業(yè)培訓，不僅要掌握內(nèi)控建設(shè)專業(yè)知識，而且需要將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)和流程及內(nèi)控建設(shè)實務(wù)等各方面知識進行融會貫通。

4.溝通提升內(nèi)控建設(shè)價值

內(nèi)控建設(shè)項目推動是建立在溝通的基礎(chǔ)上，只有通過溝通，才能更好的獲取各單位信息，讓評估單位更好的理解內(nèi)控建設(shè)的目標與成果，促進各單位落實內(nèi)控成果，實踐內(nèi)部控制建設(shè)不斷的增值。

參考文獻：

[1]徐建汀，陳俊英，李東玲.內(nèi)部審計成熟度自我評估模型研究[C].寧波市內(nèi)部審計協(xié)會優(yōu)秀論文集，2016：495-507.

[2]熊相清.試論管理會計對內(nèi)部控制的影響[J].中國集體經(jīng)濟，2016：58-59.