基于整合重組的多元化集團(tuán)管控體系建設(shè)

張艷華

摘 要 本文闡述了整合重組的多元化企業(yè)集團(tuán)基于戰(zhàn)略發(fā)展方向，通過業(yè)務(wù)板塊整合與優(yōu)化，構(gòu)建高效的管控模式，確定總部功能定位，設(shè)置合理的組織架構(gòu)，建立完善的權(quán)責(zé)體系，依托核心業(yè)務(wù)流程、管理制度、績(jī)效管理等支撐保障的管控體系構(gòu)建過程。

關(guān)鍵詞 整合重組 多元化 集團(tuán)管控 體系建設(shè)

隨著國(guó)企改革的全面深化，壓減工作（壓縮管理層級(jí)，減少法人戶數(shù)）的不斷深入，國(guó)有企業(yè)中形成了越來(lái)越多的基于整合重組的多元化企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)企業(yè)大而不強(qiáng)，戰(zhàn)略清晰、管控不力，業(yè)務(wù)多元、架構(gòu)不順等現(xiàn)象屢屢存在，集團(tuán)管控體系的構(gòu)建已成為集團(tuán)企業(yè)迫切要解決的問題。

一、基于戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行業(yè)務(wù)整合與優(yōu)化，為構(gòu)建多元化集團(tuán)管控體系奠定基礎(chǔ)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)想，剖析內(nèi)外部環(huán)境變化、分析行業(yè)成功因素，評(píng)估掌握的有形、無(wú)形資源和能力的真實(shí)價(jià)值，梳理戰(zhàn)略發(fā)展方向，確定發(fā)展規(guī)劃。針對(duì)整合重組后的產(chǎn)業(yè)鏈及業(yè)務(wù)特性，結(jié)合未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過不同價(jià)值層的整合思路，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)整合方案，對(duì)現(xiàn)有及未來(lái)可能涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合的基本原則（規(guī)模效益原則、競(jìng)爭(zhēng)力原則、完整產(chǎn)業(yè)鏈原則、可持續(xù)發(fā)展原則、注重可操作性原則），將整合重組后的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確的分類，劃分合理的業(yè)務(wù)單元，使各類業(yè)務(wù)運(yùn)作更加有協(xié)作更加順暢、管理更加科學(xué)，充分發(fā)揮規(guī)模效益。

二、對(duì)業(yè)務(wù)板塊開展多維度分析，構(gòu)建高效的集團(tuán)管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“財(cái)務(wù)控制型”“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營(yíng)控制型”三種管控模式。通常情況下，母子公司的集分權(quán)程度并不具有統(tǒng)一模式，同時(shí)還會(huì)根據(jù)下屬子公司的發(fā)展而不斷發(fā)生變化，會(huì)根據(jù)下屬子公司的自身成熟度及與主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度靈活確定母公司與下屬子公司的管控模式。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況，可選取價(jià)值貢獻(xiàn)度、資源相關(guān)度、業(yè)務(wù)成熟度和總部控制力四個(gè)指標(biāo)，從多個(gè)維度綜合考慮展開管控模式的分析選擇，建立評(píng)分系統(tǒng)。通過量化的科學(xué)評(píng)估方法，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行評(píng)分，形成初步判斷，然后就每個(gè)板塊的管控模式可操作性、必要性以及公司戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)想進(jìn)行綜合考量，選擇和建立一套合理的集團(tuán)管控模式。

三、明晰總部功能定位，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，建立高效的權(quán)責(zé)利體系

（一）明晰總部功能定位，科學(xué)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)

不同的管控模式下，集團(tuán)總部的功能定位的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。在財(cái)務(wù)控制型的管控模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰(zhàn)略控制型的管控模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運(yùn)營(yíng)控制管控模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)中心的職能，在這種管控模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)等全部涉及。依據(jù)管控模式和總部功能定位，按照“精簡(jiǎn)高效”的原則，構(gòu)建集團(tuán)組織架構(gòu)。如運(yùn)營(yíng)管控型，公司的組織架構(gòu)可設(shè)為三級(jí)，分別為決策層、職能部室、執(zhí)行層（分<子>公司）。

（二）建立科學(xué)高效的責(zé)權(quán)利體系

集團(tuán)管控界面，是指在不同的管控模式下對(duì)總部和下屬企業(yè)權(quán)責(zé)的界限進(jìn)行劃分，通過合理的界面劃分，理清母子公司在核心職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的定位，使總部通過適度的集放權(quán)來(lái)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的控制和提供集團(tuán)整體的運(yùn)行效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。管控界面的核心是重大權(quán)力及權(quán)利點(diǎn)的分配。按照“遵循管控導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配、控制風(fēng)險(xiǎn)因素、提高管理效率”的原則，最終形成公司管控界面。在明確母子公司管控界面的基礎(chǔ)上，確定若干條管控條線。同時(shí)，基于集團(tuán)管控條線，確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的部門和崗位在諸多業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)中的權(quán)責(zé)劃分，形成了權(quán)責(zé)表，體現(xiàn)了總部管控在條線管控的深度和廣度。

四、通過流程梳理、制度體系與績(jī)效體系優(yōu)化，為管控體系運(yùn)行提供有效支撐

通過建設(shè)配套的管控流程和制度，構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，規(guī)范和固化管控體系設(shè)計(jì)中的思想和方法，支撐公司管控體系高效運(yùn)行。

（一）實(shí)施核心管控業(yè)務(wù)流程再造，完善管控制度體系

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)及職能定位，識(shí)別梳理職能部門關(guān)鍵管理流程/業(yè)務(wù)流程，確定公司流程體系框架。分專業(yè)分層次一個(gè)系統(tǒng)一個(gè)系統(tǒng)的開展業(yè)務(wù)流程梳理，理清管理節(jié)點(diǎn)，完成核心管理流程的系統(tǒng)再造。制度是流程運(yùn)行的載體，也是流程運(yùn)行的保障，以流程梳理的結(jié)果為依據(jù)，從現(xiàn)有制度的內(nèi)容模塊和組織模塊進(jìn)行整體評(píng)估和單體制度評(píng)估，創(chuàng)新制度體系，依據(jù)管理流程將制度進(jìn)行整理匯編，區(qū)分不同專業(yè)管控原則確定不同制度制定辦法。集中管控的部門相關(guān)制度管理更細(xì)，以直管為主;分層管控的部門把握宏觀方向與原則，下屬企業(yè)執(zhí)行可操作性的實(shí)施細(xì)則。

（二）構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立了以效益為中心，管理促效益為導(dǎo)向的全新的績(jī)效管理體系，充分調(diào)動(dòng)各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)積極性，強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位為武漢鋼鐵集團(tuán)物流有限公司）