大數(shù)據(jù)背景下財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建

王子藝

摘 要：隨著大智移云物等先進信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理面臨著新技術(shù)的挑戰(zhàn)。而財務(wù)共享服務(wù)這種通過專業(yè)分工的方式來實現(xiàn)對日常財務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，從而達到提高效率降低風(fēng)險的共享服務(wù)，被引用并發(fā)展是大勢所趨。該文章以H集團為例，對大數(shù)據(jù)背景下中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建進行了介紹與分析，以期對中國企業(yè)集團未來智慧化財務(wù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心;企業(yè)集團;財務(wù)管理;信息化

一、引言

目前，我國經(jīng)濟正由高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出給了傳統(tǒng)會計行業(yè)新的發(fā)展方向。企業(yè)發(fā)展正面臨著從傳統(tǒng)管理會計應(yīng)用到智能化轉(zhuǎn)變，通過大數(shù)據(jù)、人工智能對企業(yè)業(yè)務(wù)場景和行業(yè)模式進行有效探索，重塑業(yè)務(wù)流程，通過智能化運營，讓企業(yè)實現(xiàn)降本增效。

企業(yè)活動產(chǎn)生數(shù)據(jù)量飛速增長的當(dāng)下，如何對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)有效運用成為大數(shù)據(jù)時代企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)。財務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)會計業(yè)務(wù)集中到了共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理，對傳統(tǒng)會計進行了技術(shù)更新，能夠有效應(yīng)對新挑戰(zhàn)。這些優(yōu)勢使得它作為一種與時俱進的財務(wù)管理模式，贏得了當(dāng)前理論界和實務(wù)界的青睞和重視。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在H集團的應(yīng)用

1.實施背景

創(chuàng)立于1984年的H集團是一家大型家電企業(yè)。在三十多年后的今天，它由一家傳統(tǒng)生產(chǎn)家電的小工廠發(fā)展壯大成為全球家電第一品牌。其資產(chǎn)規(guī)模和周轉(zhuǎn)率都遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。不斷發(fā)展前進中的H集團，積極響應(yīng)共享經(jīng)濟的時代號召，致力于構(gòu)建一個富有競爭力的后電商時代生態(tài)圈，打造共贏增值經(jīng)濟。

從2006年開始，H集團就開始以財務(wù)部門為切入點進行一系列大刀闊斧的改革，力求建設(shè)更加專業(yè)、更加現(xiàn)代化的財務(wù)管理系統(tǒng)。它將公司原有的財務(wù)單元分為核算、成本和經(jīng)營這三個中心。第二年，它就在整個集團中實施了財務(wù)共享服務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——流程再造工程。從這之后，H集團在將公司業(yè)務(wù)全球化的進程中也進行了這類改革。

2.主要做法

（1）財務(wù)共享中心選址

選址問題是在建立共享服務(wù)中心之初需要解決的首要問題。因為這不僅關(guān)乎中心的建設(shè)，還與公司的未來經(jīng)營發(fā)展休戚相關(guān)。

首先是商務(wù)環(huán)境，包括當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)是否密集，對該城市綜合競爭力的預(yù)期，行政機構(gòu)的質(zhì)量和工作效率如何，以及該城市的全球化程度、城市周圍綠化等景觀環(huán)境等。

其次，公司在經(jīng)營運作過程中所必須考慮到的因素——營運成本。日常的營運成本包括人工、房屋租賃以及賦稅等。在人工成本方面，H集團對各備選城市的人均工資進行統(tǒng)計與評選。在房屋租賃方面，主要是對各個城市的房屋價格進行評選，優(yōu)選各園區(qū)內(nèi)部單價合適的城市。在賦稅成本方面，由于未來的共享服務(wù)中心可能會設(shè)立獨立法人，因此也需要著重考慮一下該因素。

再次，正如上文所提及的，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于人員的素質(zhì)和能力具有很大的要求。如北京、上海等城市，人員的教育程度和教育持續(xù)發(fā)展水平相比于其他城市而言較高，但是這兩個城市的人員流動性也較強，可能會存在人員留不住的現(xiàn)象。

最后，由于目前的各一、二線城市經(jīng)濟都較為發(fā)達，因此這些城市在基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上差距不大，這也是基礎(chǔ)設(shè)施因素在決策中占比較小的原因。但是，北京和上海等相比于其他城市還是略顯成熟，青島市僅次于這兩個城市。

因此，綜合以上各元素，在定性加定量的分析之后，H集團選擇了青島市作為共享服務(wù)中心的建立地。

（2）財務(wù)共享中心的組織設(shè)計

傳統(tǒng)的會計組織實質(zhì)上是金字塔型的，各層分工明確，強調(diào)各個階層的等級規(guī)則，以垂直溝通為主。并且，在會計組織內(nèi)部以功能為導(dǎo)向進行分組，各員工之間分工協(xié)作，在一定程度上可能會導(dǎo)致協(xié)調(diào)起來比較困難，使公司的運作效率得不到提升。員工的職責(zé)范圍有限，容易使每個員工各自為政，各個部門莫衷一是，決策權(quán)的集中使得下層的員工喪失工作積極性，這都不利于集團的正常運轉(zhuǎn)。

H集團財務(wù)方面對組織結(jié)構(gòu)進行的一系列調(diào)整，其中最為基礎(chǔ)的就是財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型開始之初，H集團就將其公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)從原本散布于下層各個部門的交易核算中分離出來。按照一定的比例，把財務(wù)人員分成交易處理、風(fēng)險管控和業(yè)務(wù)支持三部分。H集團以總部青島為基址設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并借助IT技術(shù)的推進來實現(xiàn)整個集團的財務(wù)共享。

（3）開展戰(zhàn)略決策支持

H集團的戰(zhàn)略決策支持以設(shè)立彈性預(yù)算為基本出發(fā)點。在傳統(tǒng)的中國企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門都習(xí)慣于采取固定的年度預(yù)算，少有企業(yè)愿意采取實施起來較為困難的彈性預(yù)算。彈性預(yù)算不僅需要發(fā)掘驅(qū)動要素，分析創(chuàng)造價值的主題和活動，并且對系統(tǒng)的功能有一定要求，不可用人工代替。

財務(wù)人員在工作時可以按照經(jīng)營團隊損益表來分析自身的應(yīng)收賬款、損益、庫存等各項數(shù)據(jù)對今后的經(jīng)營會有這樣的影響，如何調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)利潤最大化等等。在集團層面，預(yù)算中心建立分析模型，幫助企業(yè)管理水平的提高。

通過戰(zhàn)略決策的支持來改變財務(wù)人員的工作環(huán)境，他們不再需要與現(xiàn)金、賬務(wù)打交道，替代它們的是更加立體化的數(shù)據(jù)信息。這有助于財務(wù)人員的行動更有針對性，增進工作效率。

3.實施成效

（1）間接控制成本

按照傳統(tǒng)的財務(wù)部門管理方式，在各個層級設(shè)計財務(wù)管理部門，這種措施在集團企業(yè)逐步擴大化的今天早已不再可行。目前的集團公司層級眾多，遍布全球的各分子公司數(shù)目龐大，如此一來層層設(shè)置財務(wù)管理部門，不僅僅耗費了人工成本，房屋租賃、賦稅成本也層層疊加，巨大的資源浪費不利于公司的發(fā)展。在H集團建立了財務(wù)共享服務(wù)中心之后，所有的財務(wù)數(shù)據(jù)均由一個服務(wù)中心統(tǒng)一核算，既避免了人員冗雜，也在一定程度上節(jié)約了成本，實現(xiàn)了對成本的間接控制。

（2）增強財務(wù)管控

財務(wù)共享服務(wù)中心在大數(shù)據(jù)背景下，通過建立集中的會計核算平臺，按照集團的要求與規(guī)定，來處理收集自各個分部門的財務(wù)數(shù)據(jù)。它通過對各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的規(guī)范處理，對所有數(shù)據(jù)進行實時匯總。集團對個人費用流程控制加強，更好地對員工工作中報銷等進行管理。這樣一來，上級管理層就能夠全面掌握到各個部門的財務(wù)信息狀況，在處理問題的決策過程中能夠更加切合公司的財務(wù)實際。H集團的跨地區(qū)發(fā)展在此基礎(chǔ)之上得到了強有力的支持，使其得到更好的發(fā)展。

（3）強化核心能力

之前的財務(wù)數(shù)據(jù)雜亂，不利于管理層對財務(wù)信息的了解和分析。原因之一就是各分子公司設(shè)立的多級明細(xì)科目不夠統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致匯總后的統(tǒng)計分析不方便，有些管理上的要求在實際中得不到滿足。財務(wù)數(shù)據(jù)的歸一化使企業(yè)的財務(wù)科目變得具有一致性，提高了管理的質(zhì)量和效率。并且給了財務(wù)信息處理一個合理的規(guī)范，使其大有裨益。

4.實施后問題分析

（1）層級管理不完善

H集團各個分子公司分布范圍廣，在業(yè)務(wù)處理的流程與效果上存在著一點的差異。這就不利于財務(wù)共享服務(wù)中心對各個分子公司的業(yè)務(wù)流程進行控制與管理。這一多樣化與標(biāo)準(zhǔn)化的問題容易造成財務(wù)信息質(zhì)量不高。其次，費用報銷機制不甚合理。各分支機構(gòu)財務(wù)人員將審核之后的單據(jù)交往集團公司。在上交的過程中，無論是采用郵寄還是快遞等方式，都有花費較高、用時長等弊端?？傃远?，就是集團內(nèi)部還尚未形成一個對于流程的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得在業(yè)務(wù)處理方面存在各種差異，影響集團公司的運轉(zhuǎn)效率。

（2）信息整合不足

H集團通過財務(wù)共享服務(wù)中心來使傳統(tǒng)手工會計流程得以轉(zhuǎn)變，在集團內(nèi)部初步實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)集成化。但是，由于信息整合力度不足，整合內(nèi)容不夠完善，在各個系統(tǒng)、各個部門之間很多數(shù)據(jù)不能夠做到真正的互通有無。這就容易導(dǎo)致各子公司之間的工作與遠(yuǎn)程交流不通暢，大大地降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的使用效果。

（3）人員水平參差不齊

財務(wù)共享服務(wù)中心由于其業(yè)務(wù)量大、工作重復(fù)性強等特點，對內(nèi)部的工作人員素質(zhì)和技能方面都有較高的要求。而人力資源水平的提高是循序漸進的，不能夠一蹴而就。這就導(dǎo)致了無法在短期內(nèi)滿足財務(wù)共享服務(wù)中心對人員業(yè)務(wù)能力強、人員素質(zhì)高的要求。中心內(nèi)員工的水平參差不齊，可能會影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的整體工作效率與業(yè)務(wù)質(zhì)量。另一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員每天面對大量的數(shù)據(jù)，時間一長有可能容易覺得自身的工作枯燥、無聊，喪失對工作的積極性，在某些程度上也會影響到我們財務(wù)共享服務(wù)中心正常工作的進行。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的完善建議

1.促進協(xié)調(diào)溝通

在管理模式的創(chuàng)新與變革之下，不僅僅需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的正確決策與管理，還需要各部門之間的相互溝通與配合。只有加強各不同功能的部門之間的相互溝通，完善交流渠道與交流方式，在遇到意見相左的時候進行合理的協(xié)調(diào)，我們的集團才能夠更加順暢地運作起來，才能使我們的集團發(fā)展地更好。除了財務(wù)部門和其他部門進行溝通協(xié)調(diào)之外，我們的服務(wù)中心內(nèi)部各個模塊之間也建立一定的規(guī)章，來對日常工作的流程或是考評機制進行合理的規(guī)范。在共同研究之后制定出合理的標(biāo)準(zhǔn)，以文件的形式出臺，使集團上下有章可循，有制可依。

2.完善信息平臺

今后，我們的很多財務(wù)數(shù)據(jù)需要在建立的財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺上進行遠(yuǎn)程傳輸，在傳輸過程中有可能會存在數(shù)據(jù)的缺失等種種弊端。這就需要我們對現(xiàn)存的信息系統(tǒng)進行技術(shù)的改進與完善，最大限度地避免因系統(tǒng)升級換代不及時而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)傳輸問題。并且，我們還應(yīng)該針對我們的集團來建立與之相關(guān)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)信息數(shù)據(jù)的共享目的。在此基礎(chǔ)上，我們還可以對系統(tǒng)進行進一步的開發(fā)和健全，由于業(yè)務(wù)海外擴展的不斷加強，不同國家會計準(zhǔn)則有所不同。我們可以進一步地探索出基于大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)背景下滿足全球化大背景下的財務(wù)信息系統(tǒng)，為我們集團今后全球戰(zhàn)略的實施奠定基礎(chǔ)。

3.加強人力資源管理

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)注意和尊重服務(wù)中心工作人員的心理狀態(tài)和職業(yè)規(guī)劃。首先要做的是發(fā)展企業(yè)文化，在思想意識上對他們進行培養(yǎng)和教育，增進員工們愛崗敬業(yè)的意識。在某些事項的決策方面，可以使服務(wù)中心的員工們參與，提高他們工作的參與度與積極性，使他們了解到自己工作的重要性。集團內(nèi)部還可以建立健全輪崗制度，從多方面鍛煉員工，既避免了單一、長時間的工作給員工帶來的疲憊感，也促進了各部門之間的業(yè)務(wù)交流。

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