平衡計分卡在石油企業(yè)預算管理中的應用

田雪峰 辛燕青 薄其強

【摘要】? 文章對平衡計分卡在石油企業(yè)預算管理中的應用進行了探討，以QL公司為例，對QL公司的預算管理體系進行了詳細的整合分析，指出QL公司現(xiàn)有預算管理體系存在的缺陷，并考慮改進的措施：在明確QL公司戰(zhàn)略目標的基礎上，根據(jù)平衡計分卡對其戰(zhàn)略目標進行分解，得出較為具體的與平衡計分卡四個維度息息相關的預算目標，并據(jù)此選取合適的衡量指標，建立全面預算管理指標體系。最后探討了實施全面預算管理的保障措施，以完善整個預算管理流程體系。

【關鍵詞】? ?預算管理;平衡計分卡;企業(yè)

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）06-0036-05

石油是我國重要的戰(zhàn)略物資，石油化工企業(yè)在我國占據(jù)著重要地位。由于國際油價持續(xù)下跌，傳統(tǒng)石油化工行業(yè)的利潤空間不斷縮減。QL公司是一家典型的石油化工企業(yè)，同樣面臨著國際油價低迷、難以降低成本規(guī)模等嚴峻問題，其現(xiàn)有的預算管理體系只注重財務預算指標的實現(xiàn)，由于財務指標具有一定的延時性，且不能滿足多元化的需求，制約了QL公司預算管理作用的發(fā)揮。引入平衡計分卡能夠彌補預算管理體系的不足，使預算管理與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標有效地結合在一起，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

一、QL公司預算管理存在的問題

（一）QL公司組織結構存在的問題。QL公司的總公司是一家大型國企，其具體的組織結構如圖1所示。

QL公司的組織結構中并沒有建立起明確的全面預算管理體系，預算管理主要由財務部門負責，沒有成立專門的預算管理機構，容易造成預算監(jiān)管不力。

（二）QL公司預算編制模式存在的問題。QL公司執(zhí)行的是一種典型的自下而上的預算編制模式，這種模式不利于把各級預算責任單位的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動統(tǒng)一到高管層的戰(zhàn)略意圖上來，可能會導致各個部門的短期目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相沖突;而且這種預算編制模式耗費的時間和精力較多，效率不高，難以充分發(fā)揮預算管理的真正效果。

（三）QL公司預算編制方法存在的問題。QL公司的成本預算管理主要采用固定預算法，預算數(shù)據(jù)大多采用上一年的成本數(shù)據(jù)或稍作調整，對于歷史數(shù)據(jù)缺乏綜合分析，對影響成本的各因素的變化缺乏科學考慮。此外，QL公司所運用的傳統(tǒng)的成本預算管理只是從數(shù)據(jù)上對成本進行計劃，沒有對成本進行全面反映，大大弱化了成本預算的指導作用，不利于實現(xiàn)公平的績效考核評估。

（四）QL公司預算管理執(zhí)行與反饋存在的問題。QL公司的規(guī)模較大，下屬單位較多。由于沒有建立專門的預算管理機構，導致QL公司在執(zhí)行預算時難以對下屬單位進行監(jiān)管，不利于績效考評。此外，為了在實際經(jīng)營結果和預算出現(xiàn)差異時及時分析差異產(chǎn)生的原因，及時的反饋機制十分必要。但從圖1可以看出，QL公司并沒有建立明確的反饋機制，難以對造成差異的原因進行追蹤分析，不利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的構建

（一）QL公司基于平衡計分卡的全面預算管理體系的構建流程。針對上述問題，QL公司在建立全面預算管理體系的過程中引入平衡計分卡，主要分為以下幾個步驟：第一步，明確QL公司的戰(zhàn)略目標，為預算管理提供戰(zhàn)略導向。第二步，通過平衡計分卡的四個維度對上述戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)分解后的維度目標選擇評價指標，制定預算執(zhí)行方案。第三步，將預算執(zhí)行方案提交給母公司的預算管理委員會進行審批，審批通過之后再按照預算方案貫徹執(zhí)行;如果沒有通過審核，則重新編制預算方案。第四步，在執(zhí)行預算方案的過程中由專門的機構負責監(jiān)督實施，并及時反饋監(jiān)督結果。第五步，在執(zhí)行結束時將實際執(zhí)行結果和預測值進行比對，如果出現(xiàn)差異，要及時對差異進行動因分析，將分析的結果及時反饋給上級部門，由上級部門根據(jù)重要性決定是否需要調整預算方案。第六步，在預算全部執(zhí)行結束后進行必要的評價考核，分析企業(yè)的業(yè)績是否符合預定值，同時根據(jù)評價結果制定標準并進行獎懲，以激勵各部門在下一周期繼續(xù)努力。流程如圖2所示。

（二）QL公司的戰(zhàn)略目標。根據(jù)QL公司的實際情況，其戰(zhàn)略目標為：第一，充分利用原料和設施優(yōu)勢，借助外部機會，加快發(fā)展，適度發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，走上油化一體化的全面發(fā)展道路。第二，加強成本管理，實施降本增效，廢棄部分規(guī)模小、技術落后的裝置，更換為先進技術裝置。第三，建立激勵機制和人才引進策略，吸引年輕人才，并加強對老員工的培訓。第四，實施緊縮戰(zhàn)略，關停低效虧損裝置。

（三）QL公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解。通過繪制戰(zhàn)略地圖可以明確企業(yè)各個維度的戰(zhàn)略目標。在財務層面，QL公司的主要戰(zhàn)略目標是提高效益、降低成本。在客戶層面，QL公司的主要戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度和樹立良好的品牌形象，擴大外部市場，獲得更多收益。在內(nèi)部流程層面，首先要提高企業(yè)的技術創(chuàng)新水平，對落后老舊的裝置進行改革和更新?lián)Q代;其次要對企業(yè)的組織結構進行精簡改革，優(yōu)化組織流程，提高辦事效率，加強管理。在學習與成長層面，QL公司的主要戰(zhàn)略目標是引進更多優(yōu)秀的年輕人才，完善激勵機制，建立良好的企業(yè)文化，提高勞動生產(chǎn)率。

（四）QL公司基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系。以上戰(zhàn)略地圖將QL公司的戰(zhàn)略目標分解為四個維度。根據(jù)不同的目標選取合適的衡量指標，可以得到QL公司的全面預算管理指標，如表1所示。

本文運用層次分析法進行分析，該方法源于Thomas L. Satty的研究成果，能夠在定性分析的基礎上對指標進行量化，具體分析過程如下：

1.建立各指標的層次分析結構模型。為制定符合企業(yè)實際的評分標準，本文在QL公司的財務處等處室和各二級單位范圍內(nèi)對有關人員進行了問卷調查。調查對象包括：公司管理人員，具體包括綜合管理處3人、財務處5人、計劃處2人、生產(chǎn)管理處3人;公司二級單位負責人30人，一般管理人員50人。調查對象共計93人。在向調查對象提供相應資料后，由各調查對象根據(jù)資料及自身經(jīng)驗對所選取的各項指標按照影響程度進行打分，并將打分情況按照加權平均法進行匯總，最終得出“財務維度>內(nèi)部流程維度>客戶維度>學習與成長維度”的調查結果。

根據(jù)評分，利用層次分析法確定基本權重，構建QL公司的二級指標模型，如表2所示。

2.確定四個維度預算指標的權重。建立層次分析結構模型后，對各項元素進行兩兩相互比較，構建兩兩判斷矩陣，對四個維度關鍵指標間的重要性做出判斷，如表3所示，再通過表4確定各個指標的重要性。

根據(jù)調查對象對各項指標的評分情況，加權平均后得到QL公司平衡計分卡四個維度指標的判斷矩陣，如表5所示。

根據(jù)公式求得：

當判斷矩陣的階數(shù)大于2時，根據(jù)公式CR=CI/RI計算CR，如果CR<0.1，說明判斷矩陣具有一致性，否則需要重新調整判斷矩陣。CI=（λmax A-n）/（n-1）=（4.0214-4）/（4-1）=0.0071。RI的值可以通過表6查詢。當n=4時，RI=0.9，CR=0.0071/0.9=0.0079，小于0.1，可以認為一級判斷矩陣具有一致性，所得的權重有效。同理可計算年度預算二級指標權重。

3.建立基于平衡計分卡的年度預算指標體系，如表7所示。

為了使本文制定的預算指標體系更加符合QL公司的實際經(jīng)營狀況，現(xiàn)對表7中幾個重要指標的數(shù)據(jù)進行簡單描述。

2017年QL公司實現(xiàn)總收入250億元，實現(xiàn)凈利潤23.4億元，其主要產(chǎn)品的產(chǎn)量以及單位價格如表8所示。

從財務維度來看，為了實現(xiàn)擴大市場份額的目標，并結合石油化工企業(yè)的實際，2018年QL公司凈利潤預計增長5%，完全成本預計降低4%，收入預計提升3%，據(jù)此得出預計銷售量為442萬噸，如表9所示。

從客戶維度來看，2018年QL公司預計采用穩(wěn)健的策略，以保持其原有的市場占有率，在此基礎上拓展新客戶，力求使收入保持穩(wěn)步增長。因此QL公司預計2018年的市場占有率保持在6%，新客戶開發(fā)率為7%。

從學習與成長維度來看，QL公司現(xiàn)有的員工中年輕的高學歷員工占比較少，抑制了企業(yè)的技術創(chuàng)新貢獻率，因此QL公司預計2018年提高高學歷年輕員工的比例至18%，并加強對老員工的技術培訓，預計平均每人每年培訓13次。

（五）QL公司基于平衡計分卡的預算管理評價制度。為了真正認識到預算管理存在的缺陷，應建立完善的評價考核制度。本文根據(jù)QL公司的預算管理指標體系制定了預算管理評價方案，如表10所示。

（六）QL公司基于平衡計分卡的預算管理考核與獎懲機制。

1.預算管理考核原則。評價之后的考核機制是激勵員工進行預算管理的重要手段，為以后的業(yè)績評價奠定了基礎。

2.預算管理考核基準與獎懲指標。為了評價企業(yè)預算管理的執(zhí)行情況，確定各個部門預算執(zhí)行的考核標準，本文對QL公司各部門制定了考核標準。綜合來說，考核分數(shù)應分為四個層次：第一，極值，即預算完成情況達到了評價體系的優(yōu)秀標準，賦分120分。第二，預測值，即制定預算體系時確定的指標值，賦分100分。第三，及格值，即完成目標的最低限度，賦分60分。第四，最低值，即沒有完成預定目標，賦分0分。具體考核基準與考核流程如表11所示。

各部門考核最終得分=Σ各項目標所達到的基準分×所占權重，最終得分低于60分（含60）為不合格，不予發(fā)放獎金;最終得分在60—80分（含80）之間為合格，所發(fā)獎金為該部門月平均工資的30%;最終得分在80—100分（含100）之間為良好，所發(fā)獎金為該部門月平均工資的40%;最終得分在80—120分（含120）之間為優(yōu)秀，所發(fā)獎金為該部門月平均工資的50%。

三、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的保障措施

（一）樹立正確的預算管理理念。企業(yè)所有員工都要認可制定的預算實施計劃，認識到全面預算管理能夠使企業(yè)真正達成長期目標，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略思想的戰(zhàn)略工具。

（二）建立基于平衡計分卡的全面預算管理組織結構。要想真正把平衡計分卡引入到全面預算管理之中，需要建立相應的組織結構。預算管理部門可以負責預算的具體執(zhí)行工作，確保計劃的正確實施，并予以監(jiān)管。

（三）合理限定財務人員的權限。預算管理需要由專門的機構進行監(jiān)管，原負責預算管理工作的財務部門只起到一個輔助性的角色，不應起主導作用。在限制了財務人員的權限之后，有利于確保預算指標的合理性，從而使全面預算管理真正發(fā)揮作用。

（四）控制企業(yè)的內(nèi)部預算松弛。QL公司所采用的固定預算法是根據(jù)上一年度的數(shù)據(jù)進行估算預測，該方法下制定的預算指標可能會因為上一年度的寬松造成預算松弛。企業(yè)應適時改變預算編制方法，如采用彈性預算法。

（五）建立健全預算管理差異分析環(huán)節(jié)。對平衡計分卡四個維度的預算差異原因進行分析，需注意以下幾點：

1.財務維度的預算差異分析。一方面，造成凈利潤差異的原因可能是企業(yè)銷售能力不強導致營業(yè)收入偏低，或是管理不善造成成本超支嚴重。另一方面，國家政策和經(jīng)濟環(huán)境等也會影響凈利潤。因此，企業(yè)要想縮小差異，應從自身出發(fā)，提高銷售能力或者嚴格控制成本。

2.客戶維度的預算差異分析。在客戶層面，主要的指標有市場占有率和客戶保持率。當這兩個指標出現(xiàn)負差時，企業(yè)應做到：首先，提升產(chǎn)品質量，維持客戶忠誠度。其次，提升技術創(chuàng)新能力，加快新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，擴大客戶規(guī)模，提高市場占有率。最后，要想提升銷售能力就要獲得足夠的市場信息，運用合適的營銷手段。

3.內(nèi)部流程維度的差異分析。在內(nèi)部流程層面，主要的指標有技術創(chuàng)新貢獻率和無效措施率，針對這兩項指標的負差，企業(yè)應努力引進優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才，提升技術創(chuàng)新能力，以降低老舊裝置生產(chǎn)帶來的損失以及提升產(chǎn)品的市場占有率。同時，企業(yè)應加大管理力度，制定合適的管理流程，提高管理效率。

4.學習與成長維度的預算差異分析。在學習與成長層面，員工的業(yè)務能力與年齡學歷等是產(chǎn)生差異的重要因素，企業(yè)應加大對內(nèi)部員工的培訓力度以及人才引進力度，完善激勵獎懲機制，激發(fā)員工的積極性。

（六）建立健全預算管理反饋機制。健全的反饋機制是預算管理環(huán)節(jié)中必不可少的部分，應制定多層級反饋制度，做到隨時掌握相關信息并予以審核。反饋流程如圖4所示。

綜合來說，為了確保預算管理的合理進行，要使全面預算管理的觀念深入到每個人心中，建立起完善的組織結構，加強監(jiān)管，改變預算方法，預防預算松弛現(xiàn)象，還要建立及時的差異分析環(huán)節(jié)和健全的反饋環(huán)節(jié)，這些保障措施對于QL公司實施全面預算管理來說十分重要。S

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