基于平衡計(jì)分卡的鐵路物流企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

張楠

摘要：作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)由傳統(tǒng)的經(jīng)營模式向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，其內(nèi)部的管理制度也要發(fā)生重大變革，以適應(yīng)現(xiàn)代物流企業(yè)的發(fā)展需求。鐵路運(yùn)輸企業(yè)從2003年開始推行全面預(yù)算管理體系，多年來預(yù)算管理指標(biāo)的設(shè)置主要是圍繞成本、費(fèi)用、收入目標(biāo)確定，預(yù)算指標(biāo)簡單且財(cái)務(wù)特性突出，但忽略了物流企業(yè)自身的特點(diǎn)，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需要。鐵路物流企業(yè)需要利用先進(jìn)的理論和方法，重新構(gòu)建全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的導(dǎo)向作用。針對(duì)上述問題，文章以A鐵路物流公司為研究對(duì)象，對(duì)A鐵路物流公司現(xiàn)階段全面預(yù)算管理體系中預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)其預(yù)算管理指標(biāo)設(shè)置中存在的問題和缺陷，從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度出發(fā)，將預(yù)算指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，重新構(gòu)建A鐵路物流公司全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，為A鐵路物流公司建立全面預(yù)算管理體系打下基礎(chǔ)，同時(shí)也為構(gòu)建適合鐵路物流企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)體系提供樣本。

關(guān)鍵詞：鐵路物流企業(yè)；全面預(yù)算管理；指標(biāo)設(shè)置；平衡計(jì)分卡

一、平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的基本理論概述

（一）平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為多個(gè)互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，再把目標(biāo)分解為多項(xiàng)指標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的多元績效評(píng)價(jià)與管理系統(tǒng)，它貫穿于企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。

（二）平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的聯(lián)系

基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理是一種利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理有效銜接起來，改善傳統(tǒng)預(yù)算管理執(zhí)行過程中容易偏離戰(zhàn)略方向、預(yù)算指標(biāo)不包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)等諸多缺陷的一種新型理念。基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理可以進(jìn)一步落實(shí)細(xì)化公司戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)利益相關(guān)者關(guān)系、調(diào)動(dòng)員工的積極性以及滿足顧客需求。

（三）建立鐵路物流企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)的必要性

隨著鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理制度逐步建立和完善，全面預(yù)算管理的思想和理念已融入鐵路各企業(yè)日常的管理和經(jīng)營之中，但是，由于鐵路企業(yè)管理體制的特殊性，管理方式的單一性， 鐵路物流企業(yè)在預(yù)算管理上仍是以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，注重對(duì)收入和利潤的考核，通用的預(yù)算指標(biāo)難以反映鐵路物流企業(yè)經(jīng)營過程存在的問題，會(huì)使鐵路物流企業(yè)在激烈的物流行業(yè)中處于劣勢(shì)。因此，要利用先進(jìn)的理論和方法，結(jié)合鐵路物流行業(yè)特點(diǎn)重新構(gòu)建全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，只有設(shè)置了科學(xué)合理的預(yù)算管理指標(biāo)才能充分發(fā)揮預(yù)算管理在鐵路物流企業(yè)管理中的導(dǎo)向作用。

二、A公司全面預(yù)算指標(biāo)存在的問題

A鐵路物流公司（簡稱A公司）是從事鐵路特種貨物全程物流業(yè)務(wù)的專業(yè)鐵路物流企業(yè)，具有鐵路貨物承運(yùn)權(quán)，在全國范圍內(nèi)下設(shè)十六個(gè)分公司，三個(gè)車輛段，兩個(gè)全資子公司。為了減少貨物運(yùn)輸車輛檢修成本，A公司將三個(gè)車輛段改造為車輛檢修基地，負(fù)責(zé)貨物運(yùn)輸車輛的檢修工作。

（一）預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略脫節(jié)

A公司預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置無法涵蓋公司發(fā)展戰(zhàn)略的所有重大方面，使得公司部分戰(zhàn)略執(zhí)行沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。例如某年A公司確定了大力發(fā)展冷鏈業(yè)務(wù)、著力開發(fā)多聯(lián)式運(yùn)輸?shù)拈L期戰(zhàn)略規(guī)劃，但由于在預(yù)算指標(biāo)設(shè)置中未包含公司運(yùn)輸車輛技術(shù)創(chuàng)新等指標(biāo)，導(dǎo)致新型運(yùn)輸車輛研發(fā)進(jìn)程緩慢，無法及時(shí)為公司發(fā)展冷鏈及多聯(lián)式運(yùn)輸業(yè)務(wù)提供必需的運(yùn)輸車輛。

（二）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)

A公司現(xiàn)有的預(yù)算指標(biāo)僅包括收入、利潤總額、貨物發(fā)送量三個(gè)指標(biāo)，并且以收入和利潤總額兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，以貨物發(fā)送量這個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。由于預(yù)算指標(biāo)過于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)誘引管理人員以犧牲公司長遠(yuǎn)利益為代價(jià)完成或超額完成年度利潤總額預(yù)算指標(biāo)，如通過使用劣質(zhì)裝載加固材料或降低服務(wù)品質(zhì)壓縮成本支出，或者通過減少研發(fā)費(fèi)用、員工培訓(xùn)費(fèi)等必要支出來降低費(fèi)用支出。

（三）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置重視定量指標(biāo)，忽視定性指標(biāo)

A公司預(yù)算指標(biāo)中包含的三個(gè)指標(biāo)均為定量指標(biāo)，沒有包括如客戶滿意度、運(yùn)輸時(shí)效性等定性指標(biāo)，導(dǎo)致公司對(duì)目標(biāo)客戶及相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)的定位不夠清晰，無法及時(shí)提供符合客戶偏好的服務(wù)，降低了公司的競(jìng)爭力。

（四）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置側(cè)重整體情況，忽視價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因

A公司的預(yù)算指標(biāo)均是對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)的一種綜合、抽象的反映，不能解釋公司業(yè)績形成的深層次動(dòng)因。如收入增長到底是來源于新客戶還是既有客戶；貨物發(fā)送量增加到底是來源于新增加的倉儲(chǔ)能力還是來源于運(yùn)輸模式的創(chuàng)新。

（五）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置重視企業(yè)內(nèi)部分析，忽視外部評(píng)價(jià)

A公司設(shè)置的預(yù)算指標(biāo)均為企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分析也僅是對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的分析，缺少公司內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)的比對(duì)，無法確定公司在市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境中所處的地位。例如某一年度A公司收入和利潤總額同比增長18%和 56%，超額完成預(yù)算指標(biāo)，但該年度A公司的商品汽車發(fā)送量對(duì)全國乘用汽車總銷售量的占比從上一年的4.94%下降到4.71%，公司占有的市場(chǎng)份額實(shí)際上處于下降趨勢(shì)。

三、A公司基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建

基于平衡計(jì)分卡的特征，在對(duì)A公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，建立的預(yù)算管理指標(biāo)體系，是解決現(xiàn)階段A公司預(yù)算管理指標(biāo)體系不合理的有效途徑。

（一）財(cái)務(wù)層面預(yù)算指標(biāo)設(shè)置

從財(cái)務(wù)層面而言，將A企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為銷售規(guī)模、盈利能力、企業(yè)價(jià)值三個(gè)方面。

銷售規(guī)模的衡量指標(biāo)可以選擇收入指標(biāo)。收入指標(biāo)可以直觀的反映出企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，易于取得并分解下達(dá)。A公司在確定收入指標(biāo)后可以按照運(yùn)輸產(chǎn)品的分類將其分解到各品類的營銷主管部門，同時(shí)按地域分解到各分公司。

盈利能力的衡量指標(biāo)可以選擇凈利潤增長率指標(biāo)。凈利潤增長率指標(biāo)是衡量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。凈利潤增長率指標(biāo)在A公司可分解到各分、子公司。

企業(yè)增加值的衡量指標(biāo)可以選擇凈資產(chǎn)收益率。凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)自有資本效率的指標(biāo)，該指標(biāo)的設(shè)置可以限制公司在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)進(jìn)行盲目投資。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)適合公司總體評(píng)價(jià)，也可分解到分公司、子公司。

（二）客戶層面指標(biāo)設(shè)置

從客戶層面而言，A公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為市場(chǎng)份額、新客戶開發(fā)、老客戶維護(hù)以及客戶滿意度四個(gè)方面。

在市場(chǎng)份額預(yù)算指標(biāo)設(shè)定上采用市場(chǎng)占有率和貨物發(fā)送量增長率指標(biāo)。市場(chǎng)占有率指標(biāo)可以反映企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。A公司要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，除了要搶占新增的市場(chǎng)份額，還要從原公路運(yùn)輸和水路運(yùn)輸占有的市場(chǎng)中搶占運(yùn)輸份額。市場(chǎng)占有率指標(biāo)可以分解到三個(gè)運(yùn)輸品類中，也可以分解到各個(gè)區(qū)域分公司。貨物發(fā)送量增長率指標(biāo)可以反映公司貨物發(fā)送量的增長速度及規(guī)模。A公司的貨物發(fā)送量增長率指標(biāo)可以按運(yùn)輸品類分解到各品類的營銷主管部門，同時(shí)按地域分解到各分公司。

在開拓新市場(chǎng)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用新客戶開發(fā)率指標(biāo)。新客戶開發(fā)率指標(biāo)可以反映公司在實(shí)施總體戰(zhàn)略時(shí)通過開發(fā)新客戶及市場(chǎng)所做出的貢獻(xiàn)（新客戶開發(fā)率=新客戶發(fā)運(yùn)量/上年發(fā)運(yùn)量）。新客戶開發(fā)率指標(biāo)可以按運(yùn)輸品類分解到各品類的營銷主管部門，同時(shí)按地域分解到各分公司。

在老客戶維護(hù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用老客戶業(yè)務(wù)增長率指標(biāo)，老客戶業(yè)務(wù)增長率指標(biāo)可以反映公司對(duì)既有客戶的維護(hù)情況（老客戶業(yè)務(wù)增長率=老客戶當(dāng)年發(fā)運(yùn)量/上年發(fā)運(yùn)量）。老客戶業(yè)務(wù)增長率指標(biāo)可以按業(yè)務(wù)品類分解到各品類的營銷主管部門，同時(shí)按地域分解到各分公司。

在客戶滿意度預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用客戶投訴次數(shù)指標(biāo)，該指標(biāo)可以直接反映公司的服務(wù)質(zhì)量?？蛻魸M意度指標(biāo)可以分解到公司營銷部門、車輛調(diào)度部門、各分公司、子公司。

（三）內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)置

從內(nèi)部流程層面，A公司可戰(zhàn)略目標(biāo)分解為車輛周轉(zhuǎn)時(shí)效、物流基地倉儲(chǔ)能力、商品汽車質(zhì)損、車輛檢修四個(gè)方面。

在車輛周轉(zhuǎn)時(shí)效預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用車輛周時(shí)指標(biāo)。車輛周時(shí)指標(biāo)是從時(shí)間利用上衡量車輛運(yùn)用效率的主要指標(biāo)，它能綜合反映物流質(zhì)量。A公司從事的是鐵路運(yùn)輸行業(yè)，存在運(yùn)輸時(shí)間長，運(yùn)到期限不易保障的劣勢(shì)，有效的控制車輛周轉(zhuǎn)時(shí)間是改善這一劣勢(shì)最有效的途徑。但車輛周時(shí)受運(yùn)程的影響，運(yùn)程越長，車輛周時(shí)越長，因此在指標(biāo)值設(shè)定時(shí)還應(yīng)該考慮綜合運(yùn)程，該預(yù)算指標(biāo)應(yīng)為隨運(yùn)程變化的變動(dòng)指標(biāo)。A公司車輛周時(shí)指標(biāo)應(yīng)分車型設(shè)置，分解到公司車輛調(diào)度部門。

物流基地倉儲(chǔ)能力預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用倉儲(chǔ)量增長率和倉儲(chǔ)場(chǎng)地空置率指標(biāo)。倉儲(chǔ)量增長率指標(biāo)可以反映公司倉儲(chǔ)能力及倉儲(chǔ)規(guī)模增長速度。由于商品汽車運(yùn)輸受季節(jié)更替影響較大，因此公司在提升物流基地倉儲(chǔ)能力時(shí)，要在增加物流基地面積及減少物流基地閑置場(chǎng)地二者之間加以平衡，設(shè)置場(chǎng)地空置率預(yù)算指標(biāo)，可以引導(dǎo)公司綜合利用資源，合理控制倉儲(chǔ)面積，降低相關(guān)成本支出。倉儲(chǔ)量增長率和場(chǎng)地空置率指標(biāo)可以分解到倉儲(chǔ)配送部門及各分公司。

商品汽車質(zhì)損預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用質(zhì)損率指標(biāo)。在商品汽車裝卸和運(yùn)輸過程中會(huì)產(chǎn)生質(zhì)損的情況，降低質(zhì)損率可以提升公司的物流品質(zhì)，為公司贏得客戶信賴。質(zhì)損率指標(biāo)可以分解到運(yùn)輸管理部門和分公司。

車輛檢修預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用平均修時(shí)指標(biāo)。運(yùn)輸車輛檢修影響車輛使用，尤其在運(yùn)輸旺季，會(huì)導(dǎo)致上線運(yùn)輸車輛不足。因此縮短車輛檢修時(shí)間，可以增加運(yùn)用車輛的數(shù)量，同時(shí)減少委托外單位檢修車數(shù)量，在增加收入的同時(shí)降低成本。A公司平均修時(shí)指標(biāo)可以分解到公司運(yùn)輸車輛管理部門和各車輛段。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)置

在學(xué)習(xí)與成長上，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和提高員工素質(zhì)與能力兩個(gè)方面。

在增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用運(yùn)輸車輛技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量和運(yùn)輸組織創(chuàng)新數(shù)量指標(biāo)。公司運(yùn)輸車輛的不斷升級(jí)以適應(yīng)市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的重要因素，因此將運(yùn)輸車輛技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量作為預(yù)算指標(biāo)。運(yùn)輸車輛技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量指標(biāo)可以分解到公司運(yùn)輸車輛管理部門。鐵路運(yùn)輸時(shí)間長，運(yùn)輸期限不易保證這個(gè)問題可以通過加強(qiáng)運(yùn)輸組織，創(chuàng)新運(yùn)輸組織模式來改善，因此設(shè)置運(yùn)輸組織創(chuàng)新數(shù)量指標(biāo)。運(yùn)輸組織創(chuàng)新數(shù)量指標(biāo)可以分解到公司車輛調(diào)度部門。

在提高員工素質(zhì)與能力預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上采用員工培訓(xùn)次數(shù)和中高級(jí)技工占一線工人比例指標(biāo)。A公司在車輛使用和檢修等方面都有較高的技術(shù)要求，必須定期對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，因此將員工培訓(xùn)次數(shù)作為預(yù)算指標(biāo)。員工培訓(xùn)次數(shù)指標(biāo)可以分解到公司人力資源部。車輛檢修人員的能力及專業(yè)素質(zhì)直接影響到車輛檢修的質(zhì)量及時(shí)間，在車輛檢修人員中重點(diǎn)培養(yǎng)中高級(jí)技師可以有效解決A公司目前存在的車輛檢修效率低，檢修成本高的問題，因此將中高級(jí)技師占一線工人比例納入預(yù)算指標(biāo)。該指標(biāo)可以分解到人力資源部和各車輛段。

四、鐵路物流企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)體系構(gòu)建的建議

鐵路物流企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)需結(jié)合自身情況重點(diǎn)關(guān)注以下問題。

（一）預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

鐵路物流企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展的，因此企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)服從并服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置引導(dǎo)公司各層級(jí)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，是企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)需要考慮的首要問題。

（二）定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，合理設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

在構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)要將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，某一方面的單一指標(biāo)均不能單獨(dú)促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全面推進(jìn)。同時(shí)在設(shè)置指標(biāo)值時(shí)，要考慮預(yù)算指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性及相關(guān)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，將所有指標(biāo)作為整體看待，不能將其孤立，避免出現(xiàn)為完成一項(xiàng)指標(biāo)而犧牲其他指標(biāo)的情況。

（三）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置應(yīng)內(nèi)部分析與外部評(píng)價(jià)兼有

傳統(tǒng)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)要向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，首先就是要改變?cè)械淖蓉浳锷祥T的封閉的經(jīng)營模式，要主動(dòng)面向市場(chǎng)、對(duì)接市場(chǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)，因此能夠客觀反映外部市場(chǎng)及企業(yè)在市場(chǎng)中的地位的預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置要獲得企業(yè)的高度重視，只有不斷的適應(yīng)市場(chǎng)，圍繞市場(chǎng)及客戶開展有效工作，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中求得生機(jī)。

五、結(jié)語

在全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建過程中使用平衡計(jì)分卡工具，可以更好地將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，使企業(yè)目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面進(jìn)行細(xì)化。本文將平衡計(jì)分卡這一工具使用到A公司全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的建立中，解決了該公司原預(yù)算指標(biāo)設(shè)置中存在的問題，同時(shí)為其他鐵路物流企業(yè)建立全面預(yù)算管理指標(biāo)體系提出了建議。

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（作者單位：中鐵特貨運(yùn)輸有限責(zé)任公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部）