平衡計(jì)分卡在高校行政部門績效管理中的應(yīng)用

劉純潔

摘 要：隨著我國高校擴(kuò)招，高校工作人員的規(guī)模也越來越大，如何提高高校行政管理的效率是高校管理工作中的一大難題。文章利用平衡計(jì)分卡的基本思想建立適合高校的行政部門績效體系，然后對其進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)對行政部門績效的合理考核與評價，從而提升高校的行政管理效率。并為提高校行政部門績效提供了依據(jù)和借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；高校行政部門；績效管理

行政部門在高校組織結(jié)構(gòu)中扮演著重要的角色。行政部門對全校的人、財、物等資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理，保障高校教師的教學(xué)與科研、學(xué)生學(xué)習(xí)與生活的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。然而高校組織能否高效地完成任務(wù)和目標(biāo)，主要取決于高校行政部門的工作效率高低。對于高校行政部門效率的評價，應(yīng)建立相應(yīng)合理的指標(biāo)體系。建立合理的績效評價體系和相應(yīng)的評價方法，對高校行政部門提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量具有重要的意義。

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）是Robert Kaplan與David Norton在進(jìn)行企業(yè)績效評價體系研究時提出的，體系主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、組織學(xué)習(xí)與成長4個維度對管理績效進(jìn)行評價。平衡計(jì)分卡的方法突破了傳統(tǒng)的從財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價，而是從組織戰(zhàn)略出發(fā)建立相應(yīng)的指標(biāo)體系，是組織制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績效評價的有力工具。平衡計(jì)分卡是針對企業(yè)績效評價提出的，所以一般適用于企業(yè)組織。但是對于政府和行政組織也可以進(jìn)行評價，因?yàn)檎托姓M織提供服務(wù)的同時也會產(chǎn)生成本，如果同時提高政府和行政組織的服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量，就會產(chǎn)生過多的成本，可能出現(xiàn)超預(yù)算的問題。因此，平衡計(jì)分卡可以幫助政府和行政組織在服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)容與成本之間取得平衡，有利于政府和行政組織獲得良好的績效。

1 高校行政管理部門績效指標(biāo)體系的原則

目前我國高校采取的績效考核指標(biāo)依舊是傳統(tǒng)的公務(wù)員考核指標(biāo)，從德、能、勤、績、廉這幾個指標(biāo)進(jìn)行考核，而這幾個指標(biāo)考核時主觀影響因素較大，考核的結(jié)果往往不能正確、客觀地反映管理人員的績效，導(dǎo)致管理人員在工作中出現(xiàn)效率不高的現(xiàn)象。因此，在進(jìn)行高校行政管理績效指標(biāo)體系構(gòu)建時應(yīng)遵循以下原則[1]。

（1）兼容性。由于高校各個院、系的工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，在建立績效評價指標(biāo)時必須考慮不同部門之間的差異，評估結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)部門的績效。

（2）公開性。對于考評的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等要進(jìn)行公開，讓被考評的人員了解。

（3）客觀性。部門考核指標(biāo)應(yīng)考慮部門工作的全過程、全員、全面，即盡量考慮到影響工作績效的各個方面，還要采用量化指標(biāo)，不要采用主觀指標(biāo)，減少考評人員主觀因素的影響。

（4）可行性。指標(biāo)體系的可行性直接決定了績效管理評價管理工作能否順利開展，也決定了績效評價的公平性。建立合理的績效管理評價指標(biāo)體系，對于提高高校行政部門工作的效率十分重要。

2 建立基于平衡積分卡的行政部門評價指標(biāo)體系

由于企業(yè)和政府、行政組織的性質(zhì)和運(yùn)行不同，使用平衡計(jì)分卡維度的內(nèi)容即結(jié)構(gòu)也會有所差異。

平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)以財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效，而是將財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長4個層面作為績效評價的指標(biāo)，從這幾個維度進(jìn)行考核可以全面考核部門的效率。對這4個維度描述如下。

（1）財務(wù)維度：財務(wù)維度反映的是企業(yè)債權(quán)、債務(wù)、盈利能力等。高校雖然是非營利性組織，但是高校要實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才，服務(wù)社會，必然要有健康的財務(wù)作為保障，

（2）顧客層面：高校就是培養(yǎng)人才、服務(wù)社會的。高校要想持續(xù)健康發(fā)展，必須要培養(yǎng)更多、更好的學(xué)生，獲得家長和社會的認(rèn)可。制定顧客維度時應(yīng)包含學(xué)生、家長、社會幾個方面的滿意度。

（3）內(nèi)部流程層面：高校的內(nèi)部流程層面反映了高校的管理水平，從流程指標(biāo)可以導(dǎo)出其他3個層面的許多指標(biāo)。高校的行政流程優(yōu)劣可以影響一個高校的長久發(fā)展，也會影響高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定高校內(nèi)部流程時，應(yīng)重點(diǎn)考慮相關(guān)人員業(yè)務(wù)處理的合理性方面。衡量指標(biāo)包括內(nèi)部決策、評價、意見反饋等。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面：學(xué)習(xí)和成長是高校持續(xù)發(fā)展的根源。高校教師的學(xué)習(xí)和成長是解決顧客、內(nèi)部流程和財務(wù)等層面的途徑。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的優(yōu)化，可以提高高校行政運(yùn)作水平的效率，可以更好地響應(yīng)顧客需求，從而提升顧客滿意度，使高?？梢猿掷m(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。在制定高校學(xué)習(xí)和成長維度績效評價指標(biāo)時，應(yīng)重點(diǎn)考慮高校教師學(xué)習(xí)與成長方面的因素。該類指標(biāo)應(yīng)包括：教師培訓(xùn)次數(shù)、學(xué)歷提升人數(shù)等。

平衡計(jì)分卡除了兼顧上述4個層面的衡量系統(tǒng)外，更重要的是把相應(yīng)指標(biāo)具體化、可衡量化，并與高校的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這樣可以使組織成員更清楚地了解組織的戰(zhàn)略，還可讓高校領(lǐng)導(dǎo)者更易掌握戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。平衡計(jì)分卡可以讓組織成員的積極性調(diào)動起來，有利于組織的健康發(fā)展[2]。

本文以高校行政部門為例建立相關(guān)的評價指標(biāo)體系，基于平衡計(jì)分卡的考核原則建立高校行政管理部門的行政管理指標(biāo)體系，為我國科學(xué)高效的評價高效行政管理部門開展績效評價工作提供了有力的借鑒。

3 高校項(xiàng)目績效管理應(yīng)用平衡記分卡時應(yīng)注意的問題

3.1 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要有持續(xù)性

平衡計(jì)分卡是一種績效考核的工具，從4個層面進(jìn)行考核，具有全面性，本身具有很多優(yōu)點(diǎn)，使用平衡積分卡進(jìn)行績效管理時，并不能起到立竿見影的效果。首先要高校領(lǐng)導(dǎo)層要大力支持，然后自上而下地全面推廣該思想，讓各部門和全體教職工統(tǒng)一思想，讓平衡積分卡真正落實(shí)到行政部門的具體工作中。實(shí)施平衡積分卡的工作不是一蹴而就的，而是需要一個過程，而且也不能立即帶來效果，需要一段時間的運(yùn)行、磨合。所以高校在實(shí)施平衡記分卡前，一定要做好長期規(guī)劃，用1～2年的時間建立并完善平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，這樣實(shí)施才會有一定的效果[3]。

3.2 利用PDCA定期進(jìn)行檢查、修正

在平衡計(jì)分卡評價體系中，評價效果的好壞不是所制定的指標(biāo)是否合理，績效考核的目標(biāo)和評價指標(biāo)之間是否一致，而是在執(zhí)行中是否與計(jì)劃有偏差。

因此，在使用平衡積分卡執(zhí)行過程中要廣泛收集證據(jù)，了解評價指標(biāo)體系與所制定的目標(biāo)是否存在偏差。如有偏差則找出是指標(biāo)體系的原因還是執(zhí)行過程中人的原因。接下來要結(jié)合實(shí)際情況，調(diào)整評價體系中的指標(biāo)或指標(biāo)權(quán)重，盡量使最終評價體系中的指標(biāo)或權(quán)重符合考核目標(biāo)。如果是執(zhí)行過程中人的因素，要強(qiáng)化人的管理，一定要按照計(jì)劃執(zhí)行。發(fā)現(xiàn)偏差要進(jìn)行糾偏。經(jīng)過多次計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—糾偏，可以改善平衡卡指標(biāo)的績效評價結(jié)果，從而科學(xué)合理地進(jìn)行績效評價，從而達(dá)到高效的目標(biāo)[4]。

3.3 實(shí)施共享的信息平臺

平衡記分卡的實(shí)施要從4個層面進(jìn)行考慮，每個層面都包含許多績效指標(biāo)，實(shí)施過程十分復(fù)雜，尤其是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析時，面對大量的數(shù)據(jù)會使相關(guān)人員陷入數(shù)據(jù)處理的泥潭，而使績效評價的效果打折。所以要把數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析的工作交由信息化來處理，就可以大大減輕人工勞動，從而提高績效評價的效率。目前國內(nèi)高校信息化建設(shè)取得了一定成果，但是信息化建設(shè)受到部門的制約，難以實(shí)現(xiàn)高校各職能部門之間的信息共享。因此，高校要搭建一個信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)各職能部門系統(tǒng)間的連接和數(shù)據(jù)共享。這樣績效考核的效率和正確性就會大大提高[5]。

3.4 注意反饋和適當(dāng)?shù)募?/p>

績效管理不僅要重視過程的管理，而且還要重視對績效管理的結(jié)果進(jìn)行反饋，通過反饋了解執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，然后進(jìn)行改進(jìn)，同時要對做得比較好的部門進(jìn)行獎勵。因此，對績效考核結(jié)果的反饋顯得尤為重要，可以使行政人員認(rèn)可考核結(jié)果，促進(jìn)教職員工不斷提高自身的工作熱情和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時也要進(jìn)一步完善激勵機(jī)制，以調(diào)動行政人員的積極性和主動性，充分體現(xiàn)績效管理對于員工的激勵作用[6]。

4 結(jié)語

利用平衡計(jì)分卡的方法去進(jìn)行高校行政部門的績效管理，不僅可以對行政部門的效率進(jìn)行考核評價，同時也可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)來完成高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有對高校的管理進(jìn)行不斷深入的、充分的、科學(xué)的改革，高校的行政管理才會更加科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，才能更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，為學(xué)生、社會做好服務(wù)工作。

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