中央企業(yè)高級管理人員經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理體系初探

葉曉霞

摘 要 本文通過研究國內(nèi)外現(xiàn)行的相關(guān)理論，對目前央企高管業(yè)績考核與薪酬管理工作提出針對性的建議，有利于推進央企此項工作的規(guī)范化與科學(xué)化。

關(guān)鍵詞 業(yè)績考核 薪酬管理 經(jīng)濟增加值

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（國資委）成立以來，作為出資人代表，在2004年開始選擇一部分中央企業(yè)（央企）開展建立和完善國有獨資公司董事會試點工作，逐步改革推進，現(xiàn)已全面推行。國資委通過選派具備任職資格的國有產(chǎn)權(quán)代表作為董事進入董事會，以體現(xiàn)出資人的利益要求。隨著規(guī)范董事會建設(shè)不斷深入，國資委授予董事會部分出資人職權(quán)，國資委與董事會之間的“委托-代理”關(guān)系得到了充分的體現(xiàn)。高級管理人員（高管人員）業(yè)績考核與薪酬管理是公司治理的重要組成部分，有效調(diào)動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，對提高企業(yè)治理水平，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展具有重要作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，一套具有中國特色的董事會對高管人員業(yè)績考核與薪酬管理機制也在逐漸形成。

一、國內(nèi)外業(yè)績考核與薪酬管理研究理論

（一）國內(nèi)外業(yè)績考核研究現(xiàn)狀與相關(guān)理論

管理大師彼得·F.德魯克曾經(jīng)說過，“沒有評價就沒有管理”。業(yè)績考核具有評價、引導(dǎo)、管理、預(yù)測等功能，是央企管理的核心問題。業(yè)績考核指的是考核主體在相關(guān)的理論和方法的基礎(chǔ)上，按照一定程序以及建立好的一套特定的指標體系和相關(guān)的評價標準，并結(jié)合定量分析和定性分析，綜合評價和判斷考核客體在一定時期內(nèi)的業(yè)績。19世紀，評價指標主要使用成本指標，主要是有關(guān)成本控制的指標，從20世紀初到20世紀90年代，業(yè)績評價指標主要使用財務(wù)指標，主要是投資報酬率和凈資產(chǎn)回報率。90年代以來，大家認為在財務(wù)指標進行業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，要從其他多個角度進行評價，比較重要的是卡普蘭和諾頓的“平衡計分卡”，包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標，并將其很好結(jié)合在一起?，F(xiàn)在，國外對于業(yè)績考核的研究特點主要集中在從各個主體的角度研究業(yè)績評價，指標體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，實行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合。在對央企負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核上，很多學(xué)者認為要在逐步引進EVA指標時，應(yīng)做到靈活運用，進行多角度的分類考核，使業(yè)績評價更加客觀和科學(xué)。業(yè)績考核的一些基礎(chǔ)理論大致有：委托代理理論、資本保全理論、全變理論、戰(zhàn)略管理理論等。基于這些理論基礎(chǔ)，常用方法也分為關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡法（BCS）、經(jīng)濟增加值（EVA）法等。

（二）國內(nèi)外薪酬管理模式與現(xiàn)狀

年薪制是將考核評價結(jié)果和高管人員薪酬相結(jié)合的較為常見、也是較為成熟的方式，其特點就是將企業(yè)高管人員的年度薪酬與其經(jīng)營責(zé)任、經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分體現(xiàn)高管人員對企業(yè)的貢獻。國外實行年薪制一般有兩種模式：英美模式和德日模式。英美模式的年限主要由基薪（約占17%）、年度獎金（約占16%）、長期激勵計劃（約占59%）和福利計劃（約占8%）組成。而德日模式長期激勵部分所占比重較小，基薪占了大頭（約66%）。另外，英美模式企業(yè)高管人員的報酬總額與員工的收入差距懸殊，大公司總裁年收入一般為普通職員的109倍，同比法國、德國為24倍，日本為17倍。借鑒國內(nèi)外特點，結(jié)合中央企業(yè)自身情況，目前央企高管年薪制一般包括基本年薪、績效年薪和任期激勵確定三個方面，基本年薪是央企負責(zé)人的年度基本收入，根據(jù)上年度央企在崗職工年平均工資的一定倍數(shù)確定；績效年薪根據(jù)年度考核評價結(jié)果的不同等次，結(jié)合績效年調(diào)節(jié)系數(shù)確定，根據(jù)國資委有關(guān)規(guī)定，基本年薪和績效年薪的比例為4∶6；任期激勵收入與任期考核評價結(jié)果相聯(lián)系，根據(jù)任期考評結(jié)果的不同等次確定，在任期結(jié)束或離任審計后兌現(xiàn)。

二、建立央企高管人員經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理體系的思考

（一）對央企高管人員經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理體系建立的思考

根據(jù)對一些業(yè)績考核相關(guān)方法的分析，可以看出每種業(yè)績評價方法都有其優(yōu)勢和局限，建議在設(shè)置央企高管人員年度經(jīng)營業(yè)績考核指標體系時，考慮在以經(jīng)濟增加值作為考核的核心財務(wù)指標、確定關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)上，融入平衡計分卡（BSC）的考核方法，即根據(jù)實際情況選取個性化指標，體現(xiàn)行業(yè)特點、公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理“短板”、核心競爭力等方面。在個性化指標設(shè)置時，可以考慮在財務(wù)層面、與企業(yè)和政府層面、內(nèi)部管理層面以及關(guān)鍵崗位員工成長層面選取相應(yīng)的指標進行考核，形成以“EVA為主BSC為輔”的考核評價體系。鑒于國資委對央企任期經(jīng)營業(yè)績考核和各個央企的實際情況，建議央企在設(shè)置高管人員任期經(jīng)營業(yè)績考核指標時，盡量簡單易操作，可采用對關(guān)鍵任期經(jīng)營業(yè)績指標進行考核和高管人員任期內(nèi)每年度考核得分的加權(quán)平均分相結(jié)合的方式進行，權(quán)重比例可設(shè)置為5∶5或4∶6。高管人員薪酬管理體系建設(shè)應(yīng)堅持市場調(diào)節(jié)和依法合規(guī)相結(jié)合、堅持激勵與約束相統(tǒng)一、堅持短期激勵與長期激勵相兼顧、堅持制度創(chuàng)新與平穩(wěn)過渡相結(jié)合的原則，并充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及人才競爭的需要。

（二）推進央企高管人員經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理體系建立的思考

央企董事會薪酬與考核委員會可擬定央企高管人員經(jīng)營業(yè)績考核辦法和薪酬管理辦法，負責(zé)考核、評價高管人員的業(yè)績，并根據(jù)考核結(jié)果，向董事會提出薪酬兌現(xiàn)建議。同時由于對高管人員的經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理工作涉及央企經(jīng)營管理的各個方面，為此，也需要得到央企相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各個部門的支持與配合，更需要得到高管人員的認可，形成有主有輔的工作機制，各方協(xié)同共同推進。建立健全央企高管人員經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬關(guān)系體系的相關(guān)制度與規(guī)范，這是一個長期過程，為保證各項工作有序、高效過渡，在體系建立之初制度內(nèi)容宜簡不宜繁、制度執(zhí)行宜嚴不宜松，操作宜易不宜難，同時建議能邊試行邊完善。

（作者單位為中國核工業(yè)集團有限公司）