集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建研究

張延鳳

摘 要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)與發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)向著多元化、集團(tuán)化的方向發(fā)展。由此帶來(lái)的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本加大、管理效率下降、信息質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問(wèn)題也越來(lái)越突出，大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作也面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。近些年，財(cái)務(wù)共享這種新型的管理模式，憑借其諸多優(yōu)勢(shì)，被越來(lái)越多的大型集團(tuán)公司接受、實(shí)施和推廣。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心不僅可以通過(guò)專業(yè)化分工和規(guī)模效應(yīng)降低成本，還可以重塑財(cái)務(wù)流程提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，在支撐管理層決策和促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面具有重要意義。本文主要分析構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的常見問(wèn)題，并積極探究解決這些問(wèn)題的對(duì)策，提出財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)研和評(píng)估，建立有效支撐的系統(tǒng)平臺(tái)，推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算體系，充分考慮成本效益原則，分步實(shí)施逐步推進(jìn)等解決方案，希望給我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展帶來(lái)積極意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)共享中心;構(gòu)建

一、集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)與發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模與國(guó)際化程度日益增強(qiáng)，一大批規(guī)模企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，逐漸發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)公司或地區(qū)總部。這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)中也存在著重復(fù)投入和效率低下的弊端，而財(cái)務(wù)共享憑借其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、效率提升正在國(guó)內(nèi)一些集團(tuán)公司和大型企業(yè)中興起和推廣。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，增加數(shù)據(jù)的可比性及可靠性，還可以有效節(jié)省成本，提高財(cái)務(wù)管理水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效支撐管理層決策，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展提供了必要的保障。其重要意義體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）專業(yè)化分工提升效率，規(guī)模效應(yīng)下成本降低

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，通常以子公司、地區(qū)或分部為單位設(shè)置財(cái)務(wù)部門、配置財(cái)務(wù)人員，再由集團(tuán)公司外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以此來(lái)管控各單元的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理，此模式在集團(tuán)公司創(chuàng)建初期發(fā)揮了重要作用，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大及業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，其重復(fù)投入和效率低下等弊端日漸顯現(xiàn)。而財(cái)務(wù)共享中心模式就是將集團(tuán)內(nèi)某些事務(wù)性的功能（日常費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)管理、工資核算等）進(jìn)行專業(yè)化分工，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟，形成集中、高效的處理模式，以減少人員數(shù)量和中間管理層級(jí)的限制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)降低成本。

（2）建立標(biāo)準(zhǔn)化核算體系，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享中心模式基于標(biāo)準(zhǔn)化流程的合理運(yùn)用這一全新組織模式的運(yùn)行和實(shí)施，能夠有效解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式重復(fù)工作、分散控制、受限于財(cái)務(wù)人員專業(yè)判斷的現(xiàn)狀，能夠確保集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)核算口徑與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一設(shè)置，同時(shí)共享中心擁有相關(guān)單元的所有統(tǒng)一口徑的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保集團(tuán)公司能夠及時(shí)獲取更加真實(shí)與準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更有利于為企業(yè)提供全面預(yù)算、成本管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)分析等高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理工作。

（3）提高財(cái)務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

會(huì)計(jì)核算主要工作是賬務(wù)處理，與決策支持相關(guān)度低，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建將重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作集中高效統(tǒng)一處理，而將更多的財(cái)務(wù)人員從具體的核算工作中解脫出來(lái)，參與公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理，將更多精力投入到預(yù)算管理、成本控制、財(cái)務(wù)分析等高價(jià)值領(lǐng)域的工作中，為公司管理層的決策提供有效支持。此外集團(tuán)公司在新的地區(qū)收購(gòu)子公司或開展業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心能及時(shí)為新公司新業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)，有力支持公司業(yè)務(wù)開拓，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的常見問(wèn)題

每一項(xiàng)新鮮事務(wù)的實(shí)施都會(huì)遇到阻力和困難，從爭(zhēng)取管理層支持，到如何制定或選擇一套適合集團(tuán)公司的信息系統(tǒng)，如何轉(zhuǎn)變觀念、實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對(duì)接、財(cái)務(wù)流程再造、標(biāo)準(zhǔn)的制定等都是集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的常見問(wèn)題。

（1）財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的盲目性

近些年，財(cái)務(wù)共享概念在我國(guó)的大型本土企業(yè)中方興未艾，部分企業(yè)集團(tuán)不顧自身實(shí)際情況爭(zhēng)先上馬，其實(shí)并不是所有的大型集團(tuán)公司都適合建立財(cái)務(wù)共享中心。財(cái)務(wù)共享中心模式是基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程、專業(yè)化的分工和規(guī)?；?yīng)來(lái)降低成本提升效率，比較適合業(yè)務(wù)同質(zhì)性高、子公司數(shù)量眾多的集團(tuán)公司，比如：通訊業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、銷售業(yè)等，而對(duì)于差異化較大的勘探、采掘、畜牧等行業(yè)的應(yīng)用則有較大的局限性。另外財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建依賴于高度發(fā)達(dá)的信息化系統(tǒng)，對(duì)于信息化程度低的企業(yè)和地區(qū)并不適用，因此財(cái)務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)依據(jù)自身評(píng)估結(jié)果，避免盲目構(gòu)建帶來(lái)的不適和損失。

（2）系統(tǒng)平臺(tái)的選型與搭建很難統(tǒng)一

財(cái)務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)高度發(fā)展下的產(chǎn)物，財(cái)務(wù)共享中心模式需具備統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺(tái)必須具備統(tǒng)一 IT標(biāo)準(zhǔn)以及流程標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能夠?qū)υ械难邪l(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等進(jìn)行有效整合，因此系統(tǒng)平臺(tái)的選型及搭建是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司通常具有分子公司數(shù)量眾多、同質(zhì)化業(yè)務(wù)量較大等適于構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)，但同時(shí)集團(tuán)公司也具有行業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，各子公司通常已經(jīng)存在一些適應(yīng)自身行業(yè)或部門特點(diǎn)的銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，如何實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對(duì)接和整合，構(gòu)建適用于集團(tuán)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)平臺(tái)是實(shí)施財(cái)務(wù)共享的常見問(wèn)題之一，因此系統(tǒng)平臺(tái)選型以及搭建的統(tǒng)一性與整合性也是共享成功的首要任務(wù)和難點(diǎn)。

（3）標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)較難具有普遍適應(yīng)性

吳玥瑭（2018）認(rèn)為只有標(biāo)準(zhǔn)化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財(cái)務(wù)工作的效率。財(cái)務(wù)共享構(gòu)建的核心就是流程標(biāo)準(zhǔn)化，制定標(biāo)準(zhǔn)流程即需要考慮集團(tuán)統(tǒng)一管理的標(biāo)準(zhǔn)化需求，又需要考慮各成員企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和個(gè)性化需求，在企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的今天，成員企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)管理模式也千差萬(wàn)別，集團(tuán)公司建立一套具有統(tǒng)一適用性的標(biāo)準(zhǔn)難度很大。標(biāo)準(zhǔn)流程具有通用性，因此會(huì)弱化部分業(yè)務(wù)單元的管理需求或內(nèi)控的程度，不能同時(shí)滿足各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)控需求和質(zhì)量管理目標(biāo)。

（4）對(duì)預(yù)期降成本的過(guò)度樂(lè)觀

一方面，因我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡導(dǎo)致東西部收入差距極大，而一些大型集團(tuán)公司的總部一般設(shè)在北京、上海、廣東這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，若在這些地區(qū)建立財(cái)務(wù)共享中心，優(yōu)化流程減員增效降低的成本會(huì)被高額的人工成本所覆蓋。另一方面，信息系統(tǒng)的構(gòu)建、影像設(shè)備的購(gòu)買都會(huì)增加成本支出。再者，財(cái)務(wù)共享崗位人員從事的工作具有重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)、單調(diào)等特點(diǎn)，而且由于崗位的專一性和局限性，使財(cái)務(wù)人員難以積累更多的業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，其工作的認(rèn)可度、積極性和上升空間相對(duì)較小，也帶來(lái)財(cái)務(wù)人員離職率偏高、工作積極性下降等人力資源成本的增加。因此應(yīng)充分評(píng)估構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的選址、人工成本、人員流動(dòng)、信息系統(tǒng)投入等對(duì)整體成本的影響，避免對(duì)預(yù)期降成本的盲目樂(lè)觀。

（5）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的負(fù)面影響

財(cái)務(wù)共享除了具有專業(yè)化分工、集中管控、降低成本、提升價(jià)值等正面積極的影響因素，同時(shí)也會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)一些負(fù)面影響，實(shí)施過(guò)程中應(yīng)特別注意消除這些影響因素。

財(cái)務(wù)共享通常會(huì)打破原有的管理模式，導(dǎo)致原有的平衡被破壞，從管理層到普通員工都會(huì)產(chǎn)生抗拒心理，盡而增加管理難度。

財(cái)務(wù)共享后，子公司或成員企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，減少了舞弊和暗箱操作的可能性，利益相關(guān)者會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，影響實(shí)施進(jìn)度和效果。

財(cái)務(wù)共享的專業(yè)化分工和標(biāo)準(zhǔn)化流程工作模式，決定了部分財(cái)務(wù)崗位具有專一性和局限性的特點(diǎn)，使得大部分財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)接觸面變窄、成長(zhǎng)空間受限，帶來(lái)離職率偏高、工作積極性下降等負(fù)面問(wèn)題。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的對(duì)策

伴隨集團(tuán)公司自身規(guī)模的不斷拓展，業(yè)務(wù)類型的多元化發(fā)展，財(cái)務(wù)共享是為適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要順勢(shì)而為，始終伴隨集團(tuán)公司管理革新而自然形成。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，系統(tǒng)平臺(tái)是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)流程再造是核心，核算體系標(biāo)準(zhǔn)化是保障，因此，共享中心的構(gòu)建應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮：

（1）充分的調(diào)研與評(píng)估

建立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)于任何企業(yè)都是一項(xiàng)涉及面較大的變革，有成功也有失敗的案例，前期須投入大量的人力物力進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估，以確定建立財(cái)務(wù)共享模式的適合性。

1.前期調(diào)研

人員構(gòu)成：公司應(yīng)成立項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行前期可行性調(diào)研，項(xiàng)目組人員構(gòu)成應(yīng)包含高層管理人員、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、銷售、人力資源、生產(chǎn)、物料、倉(cāng)儲(chǔ)、企管及各業(yè)務(wù)單元即熟悉業(yè)務(wù)又具有較強(qiáng)執(zhí)行力的骨干人員。

調(diào)研內(nèi)容：一是內(nèi)部調(diào)研，包括集團(tuán)公司的發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織架構(gòu)、子公司數(shù)量及分布、管理需求及變革意愿等。二是外部調(diào)研，選取3-5家已經(jīng)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的同行業(yè)進(jìn)行實(shí)地觀摩和走訪，列出實(shí)施后的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>

調(diào)研方法：可以采用問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地訪問(wèn)、列表打分等多種形式結(jié)合使用。

2.調(diào)研后評(píng)估

在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確立集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享的實(shí)質(zhì)需求，然后再評(píng)估投入與產(chǎn)出的效益、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)系、期望與現(xiàn)實(shí)的差距，為共享中心的成功搭建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）集中統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)支撐

郭萬(wàn)莉（2016）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。信息網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展，打破時(shí)空上的信息束縛限制，財(cái)務(wù)共享才能夠跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的遠(yuǎn)程服務(wù)，才能夠順利完成組織和流程的再造。

而財(cái)務(wù)共享，就是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、核算規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)化流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)其功能。通過(guò)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)減少偏差和暗箱操作，通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置，對(duì)特殊事項(xiàng)自動(dòng)提示、預(yù)警，通過(guò)系統(tǒng)集中匯集數(shù)據(jù)、整合資源。財(cái)務(wù)共享充分發(fā)揮系統(tǒng)平臺(tái)特點(diǎn)，將分子公司業(yè)務(wù)從終端導(dǎo)入系統(tǒng)，推進(jìn)各單元間的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)銜接;借助集成、統(tǒng)一的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的無(wú)縫銜接，業(yè)務(wù)信息自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，在業(yè)務(wù)信息中追溯到財(cái)務(wù)信息，又從財(cái)務(wù)信息中回溯到業(yè)務(wù)信息。因此，一個(gè)集中、完善的信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障，是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）再造財(cái)務(wù)流程，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系標(biāo)準(zhǔn)

1.再造財(cái)務(wù)流程

實(shí)行財(cái)務(wù)共享之前，每個(gè)分子公司或業(yè)務(wù)板塊均有其自身流程，每個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)、效率、風(fēng)險(xiǎn)各不相同，統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)化分工可減少舞弊提高效率。在操作過(guò)程中，可結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況選擇通用流程如：費(fèi)用報(bào)銷流程、應(yīng)收流程、應(yīng)付流程、成本核算流程、固定資產(chǎn)流程、工資發(fā)放流程在內(nèi)的流程進(jìn)行再造。打造一種可復(fù)制的管控模式，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的可復(fù)制性，將簡(jiǎn)單事務(wù)性的會(huì)計(jì)核算工作向共享中心集中，將財(cái)務(wù)權(quán)限上收，縮減分、子公司財(cái)務(wù)人員編制，并最終制定一套適合集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程，改變固有模式，進(jìn)行全新的變革，需要管理創(chuàng)新和思維方式的改變，通過(guò)流程再造實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范與財(cái)務(wù)管理的融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向流程化和專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。

2.構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的核算體系標(biāo)準(zhǔn)

在集團(tuán)層面制定核算體系標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)充分評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)核算體系作為實(shí)施的文檔基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)為核心的統(tǒng)一ERP平臺(tái)。統(tǒng)一的組織架構(gòu)、主數(shù)據(jù)編碼、業(yè)務(wù)規(guī)范、核算標(biāo)準(zhǔn)、管理報(bào)表，規(guī)范整個(gè)集團(tuán)從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，提高了各成員單位的業(yè)務(wù)處理效率和集團(tuán)統(tǒng)一管控的目標(biāo)。集中管理數(shù)據(jù)、預(yù)算、資金、合并報(bào)表等，解決了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配，預(yù)算統(tǒng)一管理，報(bào)表合并過(guò)程的規(guī)范，提高了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化，是財(cái)務(wù)共享心構(gòu)建成功的保障，集團(tuán)可隨時(shí)通過(guò)共享系統(tǒng)監(jiān)控各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

（4）充分考慮成本效益原則

企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心是否能達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本的目的，與管理層意識(shí)轉(zhuǎn)變、系統(tǒng)選型、流程設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)制定、中心選址和人員安排都有著密切的關(guān)系，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致變革的失敗。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建應(yīng)充分考慮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模以及未來(lái)一定期間的發(fā)展需求，選擇適合自身的系統(tǒng)平臺(tái)、業(yè)務(wù)流程和中心地址，避免盲目追求大而全，導(dǎo)致構(gòu)建成本增加，達(dá)不到預(yù)期降成本效果。

目前網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展已經(jīng)解決了地域的影響，所以可將共享中心設(shè)立在人力資源豐富且成本相對(duì)較低的地區(qū)，比如：中興通訊就將全球財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立在西安，西安不僅高校云集，相對(duì)于北上廣更能節(jié)省人力成本。相反，如果中興通訊將共享中心設(shè)立在北京，其人工成本不降反升。

（5）分業(yè)務(wù)分模塊逐步實(shí)施

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建是一個(gè)曲折而又漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要各方的密切配合，充分評(píng)估，謹(jǐn)慎選型。從簡(jiǎn)單的常規(guī)業(yè)務(wù)模塊著手逐漸過(guò)渡到相對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)模塊;從母公司到子公司逐步實(shí)施;還可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊建立多個(gè)不同的財(cái)務(wù)共享中心，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建能夠集中處理重復(fù)簡(jiǎn)單的工作，有效節(jié)約成本，促進(jìn)集團(tuán)公司價(jià)值提升，但其流程和模式仍然需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展和定位不斷改進(jìn)，就目前我國(guó)來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)共享中心方面還有很長(zhǎng)的路去探索和發(fā)展。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理面臨著新的挑戰(zhàn)，但這也為財(cái)務(wù)共享中心在我國(guó)的發(fā)展提供了巨大的機(jī)會(huì)，但按照道法術(shù)器來(lái)看，財(cái)務(wù)共享中心只是器，管理才是道，集團(tuán)公司應(yīng)借助財(cái)務(wù)共享這個(gè)利器，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力，提升企業(yè)價(jià)值。

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