國有企業(yè)致勝的三大法寶

陳贇

保持基業(yè)長青是每個企業(yè)家的夢想。馬云也說，我們的目標(biāo)是做一家102年的公司。但大家都會發(fā)現(xiàn)，真正的百年老店并不多。企業(yè)要想成功，并健康地發(fā)展下去，影響的因素太多，稍有不審，就會全盤皆輸。例如具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌管270 多億英鎊的英國巴林銀行，由于交易員李森“違規(guī)”交易而傾刻崩坍，毀于一旦。通過大量企業(yè)成功的案例研究，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)致勝要重視以下三大法寶。

一、制訂正確發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。在發(fā)展戰(zhàn)略上，無論是南轅北轍，還是失之毫厘，都會給企業(yè)帶來致命的傷害?，F(xiàn)通過云南白藥的案例闡明正確發(fā)展戰(zhàn)略的重大意義。

云南白藥從1990年到2015年，從未出現(xiàn)過虧損，總資產(chǎn)從5600 萬元增長至193 億元，營業(yè)收入從3200 萬元增長到207 億元，凈利潤從700 萬元增長至近28 億元，它是中國A 股第一支Tenbagger（十年十倍）股票。

“壟斷”戰(zhàn)略。1996年是云南白藥公司壟斷市場的關(guān)鍵年份。當(dāng)年，云南白藥實業(yè)股份有限公司更名為云南白藥集團(tuán)股份有限公司，投資控股了三家生產(chǎn)云南白藥的企業(yè)——大理藥業(yè)有限責(zé)任公司、文山七花有限責(zé)任公司和麗江藥業(yè)有限公司，實現(xiàn)了對云南白藥的“五統(tǒng)一”（統(tǒng)一生產(chǎn)計劃、統(tǒng)一商標(biāo)、統(tǒng)一批準(zhǔn)文號、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一銷售）。2000年，在云南白藥集團(tuán)的要求下，這三家子公司都不再生產(chǎn)云南白藥，集團(tuán)全方位壟斷了“云南白藥”這一產(chǎn)品。

“穩(wěn)中央、突兩翼”的戰(zhàn)略。王明輝于2004年升任云南白藥集團(tuán)董事長、總裁后，于2005年底確立了“穩(wěn)中央、突兩翼”的戰(zhàn)略，一方面強(qiáng)化了以白藥系列為主的專業(yè)治療藥物的核心、主體地位，另一方面大舉進(jìn)軍健康產(chǎn)品領(lǐng)域和拓展透皮產(chǎn)品業(yè)務(wù)。2001年，集團(tuán)在上海設(shè)立子公司，研究開發(fā)氣霧劑、創(chuàng)可貼、膏帖，又投資數(shù)千萬元引進(jìn)生產(chǎn)線。牙膏是另一個杰出的代表作，2004年上市的云南白藥牙膏，僅用3年時間銷售額就攀升至5億元，2012年更達(dá)到了12 億元。目前的牙膏市場上，傳統(tǒng)民族品牌中華、兩面針、芳草早已不見蹤影，云南白藥牙膏卻異軍突起，成為銷量前三的民族品牌。

“新白藥、大健康”戰(zhàn)略。2011年被確定為云南白藥的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型元年，提出“新白藥、大健康”戰(zhàn)略。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和老齡化速度的加快，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)市場前景巨大。云南白藥集團(tuán)的主要產(chǎn)品，從治療疾病的中成藥延伸到預(yù)防疾病的健康護(hù)理領(lǐng)域，打造醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈。其戰(zhàn)略定位把握住了當(dāng)前健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇。

從云南白藥的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大都能根據(jù)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和產(chǎn)品市場的準(zhǔn)確分析，提出正確發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)的董事長，掌控著幾百億，甚至上萬億的國有資產(chǎn)，必須要有戰(zhàn)略觀，為企業(yè)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略。為此要經(jīng)常地認(rèn)真地思考以下幾個問題：一是國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢怎么樣？對企業(yè)會帶來怎么樣的影響？二是企業(yè)提供產(chǎn)品的市場容量怎么樣？是已經(jīng)飽和的市場還是在持續(xù)增長的市場，通過廣告營銷能誘導(dǎo)出多大的市場需求？三是企業(yè)的核心競爭力怎么樣？同行業(yè)中本公司所處的地位，與其它公司比較本公司的優(yōu)劣是什么？四是出現(xiàn)極端情況時，公司能否應(yīng)對？公司是否保留有足夠的安全墊。經(jīng)常思考并能清晰地回答上述問題，企業(yè)才可能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

一家企業(yè)的存在就在于它為社會提供了合適的產(chǎn)品，能滿足人們的需求，所以推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)把“產(chǎn)品”意識放到非常突出的地位。企業(yè)的董事長要經(jīng)常問問自己，我們的產(chǎn)品是什么？我們是不是提供了最好的產(chǎn)品，從哪些方面可以持續(xù)改進(jìn)呢？現(xiàn)通過洋河股份的案例來說明這點(diǎn)。

洋河股份20年，市值突破了2000 億大關(guān)，翻了500 倍；營收199.18 億，翻了49.5 倍；利潤66.27 億，翻了276 倍。

綿柔型白酒。早在1999年末，洋河從江蘇徐州開始，逐步遍及江蘇全省，邀請了全省消費(fèi)者廣泛參與，進(jìn)行了4325 人次的口味測試、2315 人次的飲后舒適度試驗，又在市場上進(jìn)行了近百次的無標(biāo)酒“密碼品嘗”，抓住消費(fèi)者飲酒的痛點(diǎn)，最終經(jīng)過1000 余次技術(shù)攻關(guān)，成功開創(chuàng)了綿柔型健康白酒新品類。洋河股份首創(chuàng)綿柔型白酒，引領(lǐng)中國白酒第三次革命，正是這份創(chuàng)新，讓洋河股份從老名酒企業(yè)成長為享譽(yù)全國的行業(yè)巨擘，引領(lǐng)著蘇酒企業(yè)成為中國酒業(yè)版圖上的重要一極。

洋河微分子。在決定研發(fā)此酒前，蘇酒集團(tuán)組成了以國酒大師周新虎為核心的技術(shù)團(tuán)隊，圍繞原料、工藝、酒量開始探索，掀起了以健康和體驗為核心的技術(shù)革命。他帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊收集了超過100000 份的消費(fèi)者調(diào)研，超過87%的消費(fèi)者表示支持洋河開發(fā)微分子產(chǎn)品。歷經(jīng)五年時間最終推出了顛覆之作――洋河微分子。該產(chǎn)品一經(jīng)上市，便好評如潮，民間餐桌上“微三壺”的口碑不脛而走。

產(chǎn)品包裝。洋河在產(chǎn)品的包裝設(shè)計上也有著獨(dú)特的創(chuàng)新理念。頎長高雅的瓶身、靜謐寬廣的色調(diào)打破傳統(tǒng)白酒包裝的“經(jīng)典設(shè)計”，整體提升了洋河的白酒形象。傳統(tǒng)白酒尤其是高端白酒總是給人以“富貴”“豪氣”的感覺，而洋河在定位初期便一改傳統(tǒng)高端白酒的固有印象，以“情懷”“創(chuàng)新”與“時尚”重新定義中國高端白酒，這也是洋河被商界精英、社會名流所鐘愛的原因。洋河的綿柔口感、精美包裝設(shè)計與時尚的定位都顯得相得益彰。

目前，洋河擁有專業(yè)品酒師多達(dá)千人，在全國同行業(yè)堪稱數(shù)量之最，品酒師中等級最高的“國家級”品酒師，全國約200 位，洋河獨(dú)占26 位，超過十分之一。此外，洋河還搭建了省級技術(shù)中心、省級博士后科研工作站等六大研發(fā)平臺。正是憑借強(qiáng)大的專家團(tuán)隊和技術(shù)平臺，洋河不斷深化綿柔機(jī)理，開展以健康體驗與體驗為核心的技術(shù)革命，打造出極致化的酒體，贏得了消費(fèi)者的口碑。從“真綿柔”，到“更綿柔”，再到“最綿柔”，綿柔關(guān)鍵技術(shù)的持續(xù)升級成為洋河恒久不變的戰(zhàn)略命題。

通過洋河股份的案例，可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展多么重要，白酒行業(yè)的競爭十分激烈，但洋河股份不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，一切從消費(fèi)者需求出發(fā)，讓洋河股份從老牌名酒企業(yè)成長為享譽(yù)全國的行業(yè)巨擘。在持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，作為國有企業(yè)的董事長，一定要從繁瑣的事務(wù)中脫離出來，搞清楚本企業(yè)在社會存在的理由是什么？能否為社會提供最好的產(chǎn)品。為此，必須重視兩點(diǎn)：一是市場需求的研究，要深入進(jìn)行市場調(diào)研，了解人們消費(fèi)需求的變化，讓公司產(chǎn)品滿足人們的消費(fèi)新需求。二是要加大研發(fā)投入。創(chuàng)新不是一句口號，而是巨大的研發(fā)投入。例如華為公司，2017年研發(fā)費(fèi)用897 億元，阿里170 億元，騰訊118 億，華為的研發(fā)投入幾乎是BAT 三家公司總和的三倍。華為每年的研發(fā)投入中，70%用于產(chǎn)品開發(fā)，20%-30%用于研究和創(chuàng)新。

三、執(zhí)行嚴(yán)格成本控制

“售價-成本=利潤”是企業(yè)發(fā)展的基本恒等式。在行業(yè)競爭日趨激烈，創(chuàng)新模仿周期更短的情況下，一家企業(yè)想有較深的護(hù)城河是很難的，長期獲得壟斷高價幾乎是不可能的，因此，當(dāng)“被減數(shù)”售價難以提高時，就需要從“減數(shù)”成本深挖潛力，盡可能降低成本。例如春秋航空公司，從旅行社起家到如今變成國內(nèi)航空公司中的佼佼者，成本控制在其中起到的作用功不可沒。

2004年，將近60 歲的王正華進(jìn)軍航空業(yè)，成立第一家民航公司。眼光獨(dú)到的王正華早期做了大量的研究，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)還并沒有一家廉價航空公司，于是，他就想依托春秋旅行社強(qiáng)大的資源，辦一家廉價航空，讓老百姓們都能坐得起飛機(jī)。效仿美國西南航空，春秋航空在國內(nèi)的本土化低成本控制大獲成功。春秋航空的低成本模式概括起來就是六個字：兩高、兩低和兩單。兩高就是高客座率和高飛機(jī)日利用率。一般來說客座率超過60%，航空公司才能盈利。2011年國內(nèi)航空公司正?？妥蕿?1.8%,而春秋平均客座率居然達(dá)到了95%。同樣是2011年，國內(nèi)大多數(shù)的航空公司飛機(jī)日利用率為9.26 小時，春秋卻可以達(dá)到10-12 小時。這樣使得公司飛機(jī)有較高周轉(zhuǎn)率，可最大程度攤薄單位固定成本。兩低就是低營銷費(fèi)用和低管理費(fèi)用。建立自己的售票、離港系統(tǒng)，一年可省下上億元的開銷。通過網(wǎng)絡(luò)訂購電子票，省去開票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。此外，春秋航空還對管理制度進(jìn)行改革，縮減管理費(fèi)用。比如制定節(jié)油獎勵制度，與飛行員績效掛鉤，最后燃油費(fèi)用一年節(jié)省幾千萬元；另外，像機(jī)艙都是由空姐親自打掃，公司的復(fù)印紙都必須兩面使用等等，都在無形之中節(jié)省了不必要的開銷。兩單就是單一機(jī)型和單一倉位模式。春秋航空堅持A320 機(jī)型和180 座的布局，最大程度優(yōu)化了飛機(jī)的可供座位數(shù)，降低了飛機(jī)日常采購及維修成本，整體運(yùn)營成本下降兩成。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財務(wù)成本低60%，營銷成本也比行業(yè)平均水平少78%，可謂說把低成本做到了極致。

成本控制要做到全員控制、全程控制，把成本壓縮根據(jù)崗位不同進(jìn)行責(zé)任分解，并且要有獎勵措施；運(yùn)用大數(shù)據(jù)科學(xué)合理布局工藝流程、采購批量和銷售的精準(zhǔn)物流，使成本最優(yōu)。

“茍日新，日日新，又日新?！眹衅髽I(yè)需要制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)消費(fèi)者需求持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以及做好精益成本管理，才能在市場競爭中搶占先機(jī)，贏得市場。